【正文】 按原有的思路走下去，即使大家竭盡全力，也只可能是門票多賣一些，人多來一點(diǎn)，而無法從質(zhì)上發(fā)生轉(zhuǎn)變與突破，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營上的被動(dòng)局面。如果按政府主辦、包辦的思路和傳統(tǒng)的做法，以場館建設(shè)和招展宣傳為主，以財(cái)政出錢、企業(yè)贊助、社會(huì)捐款、政府花錢辦會(huì)的純政府行為來辦世博會(huì)；按目前場館建設(shè)、招商宣傳、招商經(jīng)營各自為政， 鐵路警察各管一段的做法，雖然最終可以辦完世博會(huì)，但可能因沒有充分利用世博會(huì)所創(chuàng)造的各種難得的機(jī)會(huì)，很有可能達(dá)不到理想的效果。從天時(shí)來說，云南經(jīng)過改革開放以來20年的發(fā)展，正好到了產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代、二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，正處于 丑小鴨變成白天鵝的前夜；從地利來講，更具有先天的優(yōu)勢，云南擁有世界上獨(dú)一無二的自然地理?xiàng)l件，巨大的生物資源寶庫、豐富多彩的少數(shù)民族風(fēng)情。如果僅僅是為辦世博會(huì)而辦世博會(huì)，這對(duì)于經(jīng)濟(jì)落后、綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力較弱的云南省來說，將是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。對(duì)于如何把主辦一個(gè)會(huì)議當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來經(jīng)營心中沒底，擔(dān)心單靠云南省煙草的財(cái)力很難支撐，搞不好此會(huì)將成為一個(gè)填錢的無底洞，成為全省人民的沉重包袱。第一章市場營銷學(xué)的基本概念案例13 萬綠之宗 彩云之南——昆明世博會(huì)理念策劃案例一、案例介紹（一）項(xiàng)目背景　　1996年底，云南省負(fù)責(zé)人親赴巴黎扛回了舉辦世博會(huì)的大旗。所以，TCL的成功，首先要?dú)w功于其適應(yīng)當(dāng)代中國市場環(huán)境的正確的營銷理念。在致力于滿足顧客需求的同時(shí)，還非常重視企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，從而確立起符合時(shí)代要求的社會(huì)營銷觀念。二、案例分析隨著改革開放的不斷深入和持續(xù)的經(jīng)濟(jì)高速增長，當(dāng)代中國市場既表現(xiàn)出需求潛量持續(xù)增長的態(tài)勢，也顯示出市場商品供給空前豐富、市場競爭日趨激烈和產(chǎn)品更新周期明顯縮短的特點(diǎn)。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，強(qiáng)化了以“主動(dòng)認(rèn)識(shí)市場、培育市場和占有市場”為基本任務(wù)的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。1996年。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場，商機(jī)也在市場，誰及時(shí)發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰比競爭對(duì)手更好地滿足消費(fèi)者需要，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)。花大力氣創(chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。為此，他們根據(jù)市場變化不斷調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，改革經(jīng)營體制，提高管理水平。為此，公司明確提出“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的宗旨，將顧客利益擺在首位。回顧17年前由5000元財(cái)政貸款起家的成長歷程，這個(gè)地方國有企業(yè)集團(tuán)的高層決策者體會(huì)到建立并貫徹一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營理念，是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。寶潔公司開發(fā)一次性尿布的過程，始終是一個(gè)深入了解消費(fèi)需求、適應(yīng)消費(fèi)需求的過程。以后各案例如未標(biāo)明出處，均選自該書。通過潛在用戶的反映來指導(dǎo)和改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)工作。降多少呢？在6個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷，使其銷售量達(dá)到零銷售的要求。生產(chǎn)方法和設(shè)備必須從頭搞起。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。產(chǎn)品的最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母門認(rèn)為這種尿布的市場潛力巨大。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。D）公司以其尋求和明確表達(dá)顧客潛在需求的優(yōu)良傳統(tǒng)，被譽(yù)為在面向市場方面做得最好的美國公司之一。其嬰兒尿布的開發(fā)就是其中的一個(gè)例子。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。但1958年夏天現(xiàn)場實(shí)驗(yàn)結(jié)果，除了父母門的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。行了！然而接踵而來的問題是如何降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量。不過，到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。寶潔公司的幾位制造工程師找到了進(jìn)一步降低成本的解決辦法，并把生產(chǎn)能力提高到是公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。企業(yè)各職能部門必須通力合作，不斷進(jìn)行產(chǎn)品試用和調(diào)整定價(jià)。）二、案例分析寶潔公司開發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和時(shí)常營銷活動(dòng)必須真正理解和把握市場需求，而對(duì)市場需求的把握和確認(rèn)則必須以科學(xué)且充分的市場調(diào)研為基礎(chǔ)。向我們充分展示了現(xiàn)代市場營銷“在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費(fèi)者”的本質(zhì)，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷以消費(fèi)需求為中心，在滿足消費(fèi)需求的基礎(chǔ)上講求企業(yè)長期合理利潤的基本精神。TCL的經(jīng)營理念包括兩個(gè)核心觀念和四個(gè)支持性觀念。每上一個(gè)項(xiàng)目，都要求準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求特征及其變化趨勢，緊緊抓住四個(gè)環(huán)節(jié)：不斷推出適合顧客需要的新款式產(chǎn)品；嚴(yán)格為顧客把好每個(gè)部件、每種產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)；建立覆蓋全國市場的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為顧客提供產(chǎn)品終身保修；堅(jiān)持薄利多銷，讓利于消費(fèi)者。近幾年來，集團(tuán)除推出TCL致福電腦、手提電話機(jī)、鋰系列電池、健康型洗衣機(jī)和環(huán)保型電冰箱等新產(chǎn)品外，對(duì)電視機(jī)、電話機(jī)等老產(chǎn)品每年也有各近20種不同型號(hào)新產(chǎn)品投放市場，并幾乎都受到青睞。2．先進(jìn)質(zhì)量觀念。4．低成本擴(kuò)張觀念。,就獲得需投資6億元才能實(shí)現(xiàn)的200萬臺(tái)彩電生產(chǎn)能力,年新增利潤近2億元。集團(tuán)在國內(nèi)建立了7個(gè)大區(qū)銷售中心、31家營銷分公司、121家經(jīng)營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、臺(tái)灣之外的所有省份，并在俄羅期、新加坡、越南等國家建立了銷售網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展正成為中國社會(huì)的一個(gè)主流戰(zhàn)略。同時(shí)，為適應(yīng)市場變化和競爭的要求，準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的需求特征及其變化趨勢，TCL集團(tuán)還建立起不斷變革和創(chuàng)新的觀念，以便把市場需求的變化作為調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)化資源配置的基本依據(jù)，更好地滿足市場需求。TCL集團(tuán)這中以社會(huì)營銷觀念為核心的經(jīng)營理念體系，為塑造良好的企業(yè)及品牌形象打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，只要堅(jiān)持以不斷創(chuàng)新的理念指導(dǎo)企業(yè)，根據(jù)市場變化來調(diào)整和創(chuàng)新自己的產(chǎn)品組合及營銷組合策略，從而比競爭者更有效地使顧客滿意，那就一定會(huì)使任何企業(yè)獲得長期持續(xù)的發(fā)展。最初云南省政府只是把這次大會(huì)作為提高云南省知名度的活動(dòng)來看待?！　?997年7月，為了以超常思路辦好世博會(huì)，云南省政府邀請王志綱工作室作為世博局聘請的經(jīng)營及形象策劃顧問介入世博會(huì)。但辦好20世紀(jì)最后一屆世博會(huì)是中國政府向全世界作出的莊嚴(yán)承諾，是一項(xiàng)不容推脫的政治任務(wù)。這些潛在的生物資源和旅游資源具有極大的開發(fā)價(jià)值；人和，世博會(huì)正是一次超級(jí)的聚集人氣的機(jī)會(huì)。　　為辦世博會(huì)而辦世博會(huì)的做法只是一種短期的政府行為，沒有充分考慮到各種利益主體的利益要求，不是各利益主體自愿的投資行為。最終很可能使云南財(cái)政負(fù)擔(dān)加重、各級(jí)負(fù)責(zé)人勞而無功、老百姓也會(huì)很不滿意?！　。ㄋ模┎呗栽O(shè)計(jì)　　把一個(gè)單純的園藝博覽會(huì)活動(dòng)升華為一種撬動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)板塊騰飛的產(chǎn)業(yè)化模式。面對(duì)云南省現(xiàn)有的各種資源狀況及我國傳統(tǒng)的宣傳機(jī)制，用常規(guī)的思路來作宣傳不可能帶來令人滿意的效果——托起云南。伴隨預(yù)展，可使廣大消費(fèi)群體對(duì)世博會(huì)由未知到感知、到認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生強(qiáng)烈的參與沖動(dòng)，從而有效地喚醒目標(biāo)市場，擴(kuò)大世博會(huì)影響，進(jìn)而可以掀起云南各地區(qū)旅游資源的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，同時(shí)又為開展有效的公關(guān)、宣傳活動(dòng)創(chuàng)造了舞臺(tái)?！　∫允啦?huì)的場館為基礎(chǔ)，建設(shè)昆明綠色產(chǎn)業(yè)交易市場，使之成為永不落幕的綠色產(chǎn)業(yè)（包括花卉、藥材、園藝等）的展銷會(huì)；以市場為龍頭，整合綠色產(chǎn)業(yè)的相關(guān)資源，形成種植、加工、銷售的完整體系，使世博集團(tuán)成為云南18工程的領(lǐng)頭雁。這個(gè)理念已被眾多媒體作為宣傳的主題，世博會(huì)亦將之作為對(duì)世界進(jìn)行宣傳的形象口號(hào)。 　六運(yùn)作成效　　1997年10月14日，提交策劃報(bào)告時(shí)，王志綱和項(xiàng)目組成員與負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的省領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深層次的探討。并極大促進(jìn)了云南產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，世博會(huì)策劃的意義還在于，她為正在探索經(jīng)濟(jì)騰飛之道的中西部各省市提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。如何發(fā)揮本地區(qū)優(yōu)勢，利用某個(gè)時(shí)機(jī)推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是地方政府最關(guān)心的事情。美國寶潔、聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王四大外資品牌，挾其雄厚的資金實(shí)力、領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和強(qiáng)勢品牌資源一路攻城掠地，直至1995年占領(lǐng)了全國市場近50%的份額。從1997年到1999年，連續(xù)三年全國銷量第一。于是他提出利用資源優(yōu)勢，開發(fā)高附加值的洗衣粉產(chǎn)品。1995年，王夢飛用2100萬元購并了遼寧本溪石化廠，盤活了價(jià)值1億多元的資產(chǎn)，打開了東北市場。南風(fēng)的洗滌劑生產(chǎn)能力達(dá)到萬噸。（二）為了設(shè)計(jì)、制造出適合農(nóng)民消費(fèi)特點(diǎn)的產(chǎn)品，南風(fēng)集團(tuán)組織人馬，深入千家萬戶開展市場調(diào)研。不少農(nóng)民稱南風(fēng)集團(tuán)的洗衣粉是“咱莊戶人家的專用粉”。”這話常掛在南風(fēng)集團(tuán)銷售人員的嘴邊。貨送去了，消費(fèi)者不一定認(rèn)識(shí)得了，銷售人員便常常在村頭巷尾的眾目睽睽之下給大家作“路洗”推銷演示。同時(shí)，利用農(nóng)村特有的優(yōu)勢，奇強(qiáng)因勢利導(dǎo)，以每年刷60萬平方米墻體廣告的速度讓洗衣粉廣告遍布農(nóng)村的土墻雨棚，直接走進(jìn)群眾的生活中去。（二）有這樣一種說法，那就是，不管你的產(chǎn)品如何賣的好，在城市不能立足，產(chǎn)品將永遠(yuǎn)無法被承認(rèn)。針對(duì)這些特點(diǎn)，南風(fēng)集團(tuán)1997年聯(lián)合清華大學(xué)建立了新產(chǎn)品研究開發(fā)中心，合作僅3個(gè)月，就開發(fā)出了國內(nèi)領(lǐng)先的適用于城市消費(fèi)者奇強(qiáng)牌速效、增白、加香洗衣粉。 要想在兵家必爭之地卻又引無數(shù)英雄競折腰的上海取得一席之地，無異于虎口奪食，而奇強(qiáng)小投入、大回報(bào)的“四兩撥千金”卻成就這一奇跡，贏得了精明挑剔的上海人的認(rèn)可。（三）強(qiáng)者相爭1999年的全國市場重新洗牌了。價(jià)格實(shí)戰(zhàn)派一波又一波地掀起了洗滌日化市場的驚瀾，對(duì)于奇強(qiáng)來說，成為一次又一次的考驗(yàn)。與此同時(shí)，加大傳播力度，2000年電視廣告費(fèi)首次突破5000萬元，品牌知名度穩(wěn)步上升。另一方面，奇強(qiáng)大力開展多種類型的社會(huì)公益活動(dòng)，如“呼喚綠色環(huán)保洗滌”，“母親節(jié)奇強(qiáng)愛心奉獻(xiàn)”等等?！拔ㄎ要?dú)尊，以我為傲”，這蘊(yùn)藏的內(nèi)在野心并沒有讓奇強(qiáng)如愿以償。和同一級(jí)別的競爭對(duì)手雕牌相比，多品出擊，一個(gè)是遍地開花，普獲豐收，一個(gè)卻是乏善可陳，濤聲依舊。當(dāng)奇強(qiáng)開始將城市作為下一個(gè)重要目標(biāo)時(shí)，曾經(jīng)的制勝之策卻被拋離在身后。 （四）多元化之路作為典型的國有企業(yè)，南風(fēng)化工集團(tuán)不僅僅是一家日化公司，它與其他日化企業(yè)最大的不同就在于多元化拓展的方向，其他一些企業(yè)都緊緊圍繞日化做文章，而奇強(qiáng)更多的是在日化之外尋找新的利潤增長點(diǎn)。目前已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性開發(fā)階段的有一下兩個(gè)項(xiàng)目。它的發(fā)展前景普遍被人們看好。在未來的戰(zhàn)略布局中，高科技投入將占到南風(fēng)總資產(chǎn)的10%～20%。而最近又傳來運(yùn)城鹽湖具有巨大旅游開發(fā)價(jià)值的消息。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的第一環(huán)是鹽湖修整，其中包括渡假村式的四星級(jí)酒店和浴場、重點(diǎn)古跡的修復(fù)及鳳凰谷風(fēng)景區(qū)的開發(fā)；第二環(huán)是黑泥化妝品的開發(fā)，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)設(shè)備及合作伙伴，建立繼以色列之后的世界第二大黑泥化妝品生產(chǎn)基地；第三環(huán)則是通過鹽湖區(qū)帶動(dòng)整個(gè)運(yùn)城市的旅游產(chǎn)業(yè)整體升級(jí)。他說：“美國有許多廣播2電臺(tái)，僅在紐約就有20多家?！睗u漸地，很多人都覺得盛田說的有道理，開始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷問題。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚(yáng)四海。為此，他要盛田分別開出5千、1萬、3萬、5萬和10萬臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)，最重要的是他沒有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號(hào)。如果接下10萬臺(tái)收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。再者，如果美國經(jīng)銷商要購10萬臺(tái)收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬臺(tái)的報(bào)價(jià)一般比1萬臺(tái)要低），但先只進(jìn)1萬臺(tái)的貨，而價(jià)格還是按10萬臺(tái)的數(shù)量計(jì)算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個(gè)報(bào)價(jià)單。美國商人看了報(bào)價(jià)單，半天沒說話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個(gè)告訴我買的越多單價(jià)也越高的人，這合理嗎？”盛田對(duì)他解釋了自己的理由。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國際公司的合作關(guān)系還不錯(cuò)，可是后來就出現(xiàn)了分歧。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷售。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無意將索尼公司的電視機(jī)的代銷權(quán)授于他們。 二、案例思考、討論1．從盛田的經(jīng)歷我們應(yīng)如何理解推銷和營銷的區(qū)別？2．我們應(yīng)如何理解盛田的經(jīng)營哲學(xué)？3．從這個(gè)案例，我們應(yīng)得出什么樣的營銷觀念？第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－1 格蘭仕微波爐的戰(zhàn)略一、案例介紹經(jīng)過激烈的競爭，格蘭仕攻占國內(nèi)市場60%的份額，成為中國微波爐市場上的明星。今年春節(jié)前夕，甚至出現(xiàn)個(gè)別韓國品牌售價(jià)低于300元的情況，堪稱世界微波爐最低價(jià)格。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，200多元的價(jià)格水平不正常，是一種明顯 的傾銷行為。這一決策直接導(dǎo)致了春節(jié)前后一批中小企業(yè)進(jìn)軍東北，爭奪沈陽及天津市場。格蘭仕的目標(biāo)是打出國門。為繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，格蘭仕將有選擇地在國內(nèi)微波爐企業(yè)中開展收購工作，1998年安寶路未國后，工公司總結(jié)、了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。三、案例分析微波爐屬家電業(yè)的后起之秀，而格蘭仕微波爐更是其中的代表者。從生產(chǎn)的角度來看，我們都知道價(jià)格的最低線即是生產(chǎn)成本，超越成本就只有兩種可能，一是以降價(jià)擠跨對(duì)手，兩敗俱傷；二是以次充好，低價(jià)低質(zhì)。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃案例2－2 北京全聚德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略一、案例介紹【摘要】本案例在介紹中國北京全聚德集團(tuán)公司的歷史發(fā)展過程的基礎(chǔ)上，分析了該集團(tuán)公司在新形式下的時(shí)代機(jī)遇和所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，分析了全聚德品牌幾大特色。一爐百年的火，鑄成了全聚德；天下第一樓，美名遍中國。國際資本進(jìn)入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力。（一）全聚德發(fā)展簡史1864年(清同治三年)，北京前門肉市街上一家經(jīng)營干鮮果品的“德聚全”商號(hào)因經(jīng)營不善瀕于倒閉。在楊全仁的精心經(jīng)營下，訪得曾在清宮御膳房當(dāng)廚的師傅，專營掛爐烤鴨，使全聚德逐漸在京城嶄露頭角。后因戰(zhàn)亂全聚德經(jīng)營疲軟。在中華餐飲大家庭中占有一席之地。經(jīng)評(píng)估，以1994年1月1日為基準(zhǔn)日，“全聚德”。挑戰(zhàn)是：全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，中國加入國際貿(mào)易組織后，洋餐飲將更加無障礙地長驅(qū)直入，對(duì)包括全聚