管理案例分析期末復(fù)習(xí)資料全-wenkub
2023-05-09 22:41:58 本頁面
【正文】 的“實(shí)驗(yàn)儀器完全開放政策”，這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備，而且還鼓勵他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點(diǎn)。 （二）惠普公司的組織文化惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。，溝通組織與外界的交往聯(lián)系等，部門間的協(xié)調(diào)等，在本案例中，對于王廠長來說，（A ）更重要。他是不是沒有做好每天的計(jì)劃?他說不準(zhǔn)。這次會議持續(xù)了 3 個多小時，當(dāng)王廠長回到他的辦公室時，他已經(jīng)精疲力竭了。兩個人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案以及周邊環(huán)境的綠化等工作要求。現(xiàn)在是 11 點(diǎn) 5 分，王廠長剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長打來的電話，對方花了半小時向他說明公司對即將與工商所舉行的談判策略，并征求他特別是與江南分廠有關(guān)問題的意見。王廠長把電話轉(zhuǎn)接給人力資源部。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機(jī)有一臺壞了，維修工要修好它得花費(fèi) 5 萬元，這些錢沒有列入支出預(yù)算，而要更換這個系統(tǒng)大約要花費(fèi) 12 萬元，王廠長知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算。處理這件事只需 10 分鐘，但實(shí)際上占用了他 20 分鐘的時間。王廠長作了記錄，打算與工廠的總會計(jì)師交換一下意見，并將情況報(bào)告他的上司——公司副總裁。他還打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算，離申報(bào)截止日期只有10天時間了，他一直抽不出時間來做這件事。早晨 7 點(diǎn)，當(dāng)王廠長驅(qū)車上班時，他的心情特別好，因?yàn)樽罱纳a(chǎn)率報(bào)告表明，由于他的精心經(jīng)營，他管轄的江南分廠超過了公司其他兩個分廠，成為公司人均勞動生產(chǎn)率最高的分廠。昨天，王廠長在與其上司的通話中得知，他的半年績效獎金比去年整整翻了兩倍！王廠長決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。王廠長還有許多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要與副廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備在后天應(yīng)邀的商務(wù)會議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報(bào)告。王廠長總是隨時向上司報(bào)告任何問題，他從不想讓自己的上司對發(fā)生的事情感到突然。接下來要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算。于是他在 10 點(diǎn)安排了一個會議，與工廠副廠長和總會計(jì)師研究這個問題。這時，王廠長的秘書又送來一大疊信件要他簽署。掛上電話后，王廠長下樓去人力資源部部長辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。會議的時間持續(xù)得較長，因?yàn)橹虚g被三個電話打斷。12 個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現(xiàn)在一天過去了，王廠長不明白：“我完成了哪件事?”當(dāng)然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事他想要完成的。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時，他能抽得出時間來。 ，王廠長打算計(jì)劃下一年度的資本設(shè)備預(yù)算時所扮演的管理者角色是（D ）。早在 1997 年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM。體貼和尊重每個人，承認(rèn)個人的功績是公司的一大傳統(tǒng)。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。 ，體現(xiàn)了（B ）思想。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經(jīng)倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。然而，在擔(dān)任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進(jìn)了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變。3. 這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員與參謀人員的關(guān)系未處理好。（1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用從直線與參謀的關(guān)系來看，直線人員掌握的是命令和指揮的職權(quán)，而參謀人員擁有的則是協(xié)助和顧問的職權(quán)。（2）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用限制使用范圍，即限于解決如何做、何時做等方面的問題，再擴(kuò)大就會取消直線人員的工作；限制使用級別，即下一級職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級直線職權(quán)。而原先的那個自由派風(fēng)格的董事長仍然留任。會議定于上午 9 點(diǎn)開始，可有一個人姍姍來遲，直到 9 點(diǎn)半才進(jìn)來。”到下午 4 點(diǎn)，竟然有兩名高層主管提出辭職。歐陽健在詳細(xì)審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減 10％，這引起公司一些高層主管向他辭職。”采購部經(jīng)理牢騷滿腹。從現(xiàn)在起，我另謀出路。過不了多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。藍(lán)天公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于歐陽健去留的流言蜚語了。4．有人認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無
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