【正文】 為此，研究院專門成立了業(yè)績考評委員會，從領(lǐng)導和實施兩個層面來啟動和落實該項目。研究院實施KPI，不是要白手起家，也不是要把原有的管理體制推倒重來，而是對原有的管理制度的一種升華?！　”M管前行的道路可能有困難，甚至有障礙，但研究院的領(lǐng)導層決心很大?quot。它以價值創(chuàng)造為核心，以責任體系和業(yè)務流程為前提，以經(jīng)營管理數(shù)據(jù)和技術(shù)支持來保障，以過程控制和領(lǐng)導為運用，以績效持續(xù)提升為結(jié)果的管理系統(tǒng)；它實現(xiàn)了把財務報表轉(zhuǎn)變成直觀的商業(yè)模型，可以發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的問題，使每個崗位都明確了自己的定位和價值?！　∈紫龋琄PI強調(diào)價值創(chuàng)造和運作驅(qū)動。即使目標管理，也不能脫離過程管理；沒有適當?shù)倪^程管理，目標管理就會落空。目標管理和過程管理兩者如何統(tǒng)一，是我們現(xiàn)在正在探討的問題。當你把工作布置給別人做，他們卻沒有做好時，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成。那么，就在你選擇的兩三項事情完成之后，你將獲得成功。以這條定律分析，在討論會中，20%的人通常發(fā)表80%的談話；在銷售公司里，20%的推銷員帶回80%的新生意等等。但工作效率低肯定是浪費時間。因為這些事情會讓你分心，它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借口把重要的工作向后拖延。　　。我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍后再做。　　(3)五層行動?！　?2)制定計劃。 世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運用目標管理方法。（3）對成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。共有五個步驟：準備；由組織的高層以領(lǐng)導制定戰(zhàn)略性目標；在各級管理階層制定試探性的策略目標；各級管理人員提出各種建議，相互進行討論并修改；就各項目標和評價標準達成協(xié)議。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務等。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。 　　過程管理是一種過程中的控制，是動態(tài)的管理，能及時發(fā)現(xiàn)、糾正偏差。目標管理目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作業(yè)務種計劃和控制的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。目標管理的特點在于它既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標由高級管理者制訂；中級目標由中層管理者制訂；初級目標由基層管理者制訂；方案和任務由職工制訂，并同每一個成員的應有成果相聯(lián)系。（2）實現(xiàn)目標。經(jīng)過3個階段的循環(huán)往復，不斷提高管理工作的質(zhì)量。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間。一個領(lǐng)袖和一個隨從的最大不同是：領(lǐng)袖會仔細地計劃其努力的步驟；他會自動積極進取，不用別人叮嚀。行動可分為五個層次：　　。實際上我們卻往往把這些事情無休止地拖延下去。這一類是表面上看起來需要立刻采取行動的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就可以把它們列入次優(yōu)先工作中去。這是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點?！　?4)巴萊多定律(也叫二八定律)。我們在面對一大堆紛繁復雜的工作時，難免心存畏懼。　　(5)定下期限。尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。如果有，你布置的工作就一定會得到優(yōu)先處理?；匕l(fā)展的體制改革的程度不一樣，有的改革得比較到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到現(xiàn)在也是這樣。兩者如何達到適度的、最佳的結(jié)合，是我們要思考的一個問題。目前，通訊市場形勢日益嚴峻，業(yè)務空間不斷遭受跨國公司、國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的蠶食與擠壓，對研發(fā)運作業(yè)務的系統(tǒng)管理能力正逐漸成為每個通訊研發(fā)機構(gòu)的競爭焦點?！　PI作為一種新的管理理念和工具在我們普天研究院推廣應用，是一個全新的嘗試，而且其應用與每一個崗位人員的利益切身相關(guān)，因此其推行就必然要面臨嚴峻的考驗，需要推行者有極大的智慧和勇氣。KPI體系是一個管理工具，是每一個經(jīng)理上崗必備的技能，我們一定要堅決做下去；一個月不行兩個月，兩個月不行三個月，KPI一定要落實。如我們以前實施的崗位責任制管理，事實上是實施KPI的管理基礎(chǔ)，只不過通過KPI體系，我們的目標指向更明確，每個人的職責都明確指向價值創(chuàng)造/投資回報價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價值（應量化），達到KPI時相應的考核和激勵辦法是什么，從而轉(zhuǎn)變了從前比較強調(diào)某個崗位的職責和業(yè)績，從系統(tǒng)的角度深化了目標管理的做法。
管理工作有五基基本活動，每個管理人員都自覺或不自覺地從事著這些活動，即（1）確定目標；（2）組織下屬人員的工作；（3）評定工作成績；（4）激勵和聯(lián)系；（5）培養(yǎng)人才。創(chuàng)造革新或技術(shù)發(fā)展也可以用數(shù)字來計算和表示。德魯克在這里十分強調(diào)的是企業(yè)中的人因素——雖然這些有的很難用數(shù)字加以精確計算。 策略目標是次一級的目標，有復雜程度和層次高低的不同。目標管理成功的先決條件（1）高層管理當局的積極參加。（5）對為實現(xiàn)目標而勇于承擔風險的人予以激勵和保護。（2）制定戰(zhàn)略目標，使其具有廣闊的機動余動，并明確表述各類標準。以上五步屬第一階段的工作。目標管理的第三階段，即步驟之（7）把實現(xiàn)的結(jié)果同原來制定的目標相比較，對成就，予以各種形式的獎勵；對問題，盡量實行由各級管理人員和職工自己總結(jié)、上級給以指導的方法，以利于總結(jié)經(jīng)驗和教訓，應用到下一個目標管理的周期之中，不斷提高目標管理工作的水平和質(zhì)量。為個造成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”經(jīng)理就要克服企業(yè)中所有弱點，并使各種資源、特別是人力資源得到充分的發(fā)揮；為了使企業(yè)的整體步伐相協(xié)調(diào)，他必須既考慮到企業(yè)的普遍性的問題，又要照顧到所有的特殊問題（如市場研究等），因為有時這些特殊問題可能起到?jīng)Q定性的作用。德魯克進而認為，經(jīng)理的工作是復雜的，他所進行的每一項活動都要求有不同的素質(zhì)和條件。經(jīng)理工作的效果取決于個人的才干，即他的聽讀能力，他的說寫能力，他需要掌握把自己的思想傳達給別人，以及及時體察別人在想些什么的技巧。它注重了人的因素，對團體要求不十分強烈。營銷過程必須不作為獨立的職能來管理，而必須作為和公司所做的每一件事情完全統(tǒng)一的過程和方法，這些事情包括；員工培養(yǎng)和晉升，對合伙人和員工的補償，經(jīng)營的組織和監(jiān)督，質(zhì)量提高的措施，等等。如果公司覺得自己有能力對其營銷的不同方面（包括公共關(guān)系，廣告效果等等）進行檢查，那么營銷審計就可以是一種純粹的自我診斷活動。營銷審計帶來的利益遠遠超出營銷本身所帶來的利益。一份成文的營銷計劃要弄清楚在規(guī)定的時限內(nèi)要完成什么，需要什么條件，希望公司內(nèi)的每個人或各單位對整體營銷努力做出什么樣的貢獻。營銷目標應在未來的某一時限內(nèi)達到比如一年、三年或五年。咨詢公司和其他專業(yè)公司經(jīng)常強調(diào)每個公司成員都應當努力獲得新業(yè)務，而不必解釋這種要求對每個人意味著什么以及他（或她）應如何去做。經(jīng)驗顯示：把幾種直接的和間接的營銷技術(shù)（如果可能，兩者可互相配合）結(jié)合起來通常是可取的；不使用那些你感到不適應或缺乏條件的技