全球五大著名企業(yè)的績效管理實操教材-wenkub
2023-05-04 02:44:19 本頁面
【正文】 的一大特點。（15）控制（Controlling）①核實執(zhí)行情況是否符合制訂的計劃。②為組織全體人員取得最大成果，調整各項業(yè)務工作。（12）組織（Organizing）①要經常保持能夠隨機應變的組織形式。（11）計劃（Planning）①制訂長期、短期的業(yè)務目標，提出可望取得最大成果的實施計劃方案。（9）社會責任（Social Responsibility）①充分理解IBM對地區(qū)社會與一般社會的責任。②教育職工懂得人人都有確保公司財產安全的義務。（6）安全與健康（Safety amp。（5）與雇員的關系（Employee Relations）①為了解職工需要什么和關心什么，有效地確立并堅持定期交流。⑨對主動承擔工作并發(fā)揮了獨創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表揚，同時給予相應的待遇（提薪、晉升）。⑤按業(yè)務目標，定期對職工的成績進行評定。（3）調動職工積極性（Motivating）①制訂有效的部門目標與明確的業(yè)務目標。③根據(jù)需要，對職工進行適當?shù)恼{配。 (3) 團隊（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產生疑惑。評等2代表你達成目標，是個好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。(當然這對績效優(yōu)異的單位會認為不公, 因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。 員工的績效計劃，則建立在員工自己按下列三個領域設定的年度目標上： (1) 必勝（Win），這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志, 并且竭力完成。 這種績效考核對一般IBM成員具有重要意義，而對被賦予管人的責任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個評等構成，并且占有整體評等一半的比重。（2）培養(yǎng)（Developing）①為職工履行職務適當?shù)匕才疟匾慕逃柧?。②確認職工進修業(yè)務與評定標準。⑥推薦、晉升善于發(fā)揮能力的、有上進心的職工承擔更重要的工作。⑩選擇典型實例向職工推薦。②確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級匯報。 Health）①通過對工作方法和機械設備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。③熟悉有關公司財產安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財產的事態(tài)發(fā)生，要及時采取適當措施。②在履行經營責任的同時，要堅持不懈地關心社會責任。②編制并提出能夠正確反映收入與開支的預算方案。②熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。1③為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。②按被通過的預算限度，履行自己的職責。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運轉，都是依靠IBM的人事管理技術，它是推動IBM發(fā)展的動力。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時（ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里?！ ≡u估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面?！ ? 移動的魅力 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，物質獎勵只是一個臨時方式，隨著時間的推移，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。我們是一個關懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間相互支持。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。 雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用?！ ? 消除級別的妙處 北電網絡公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應該非常官僚，非常人浮于事。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一直以來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。三、通用的激勵機制通有電器公司的董事長杰克其經營范圍包羅萬象，小到生產價格不足1美元的燈泡，大到設計建造10億美元的發(fā)電廠。按韋爾奇所說：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強制性手段。韋爾奇說：只有那些經過實踐檢驗，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。 韋爾奇的新型核心管理模式由三個關鍵部分組成：群策群力，充分實踐，工作過程定位。下一步是將參加研討的員工分成5～7個小組，每組由一名會議協(xié)調員帶領。參加過這種研討會的一位公司的經理阿曼德這100條提議迅速得到了實施。據(jù)項目開發(fā)經理喬治這8家公司的生產增長速度曾一度超過了通用電氣公司，并且保持增長勢頭達10年之久，甚至更長的時間。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過程中所起的真正作用。結果，渦輪葉片的制造時間縮短了一半，節(jié)省下400萬美元的資金。結果，一年就節(jié)省了200萬美元。各個部門根據(jù)這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。 評估的質量如何與管理者的關系很大。總監(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。 在摩托羅拉剛剛開始工作
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