【正文】 關(guān)心的是企業(yè)在某一時期內(nèi)的多 個項目，而單項目經(jīng)理關(guān)注的則是其所負責的單個項目。多項目管理分頂目集管理和項目組合管理兩種。簡言之，就是管理大型項目的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理負責項目的組織、計劃以及實施的全過程，以保證項目目標的成功實現(xiàn)。（2）企業(yè)外部利益相關(guān)者，主要包括政府、分包商、供應商、外部客戶、項目外部成員等。根據(jù)不同利益相關(guān)者在項目中得益與受損的狀況，若得益大于受損，則是受益利益相 關(guān)者；反之，則為受損利益相關(guān)者。次要利益相關(guān)者，即那些與項目有隱性契約，但并未正式參與到項目的交易中，受項目影響或能夠影響項目的團體或個人，如政府、社會公眾、環(huán)保部門等。該定義排除了政府部門、 社會傳媒、社會組織、社會團體、社會成員等。這些利益 相關(guān)者可能是內(nèi)部的（如股東），也可能是外部的（如供應商)。 ，而客戶培訓卻被安排在月底最后一周舉行。 。 項目管理軟技術(shù)的價值分析任何項目都包含五大不確定因素，決定了項目的成敗。但是，作為一種特有的技術(shù)范式，軟技術(shù)與硬技術(shù)在多方面存在著問題： 軟技術(shù)與硬技術(shù)的區(qū)別還體現(xiàn)在技術(shù)的參數(shù)和標準化、人的因素與技術(shù)的關(guān)系、技術(shù)的載體和實現(xiàn)手段等方面。根據(jù)服務領(lǐng)域，技術(shù)可分為商務技術(shù)、社會技術(shù)、文化技術(shù)、體驗技術(shù)、生命軟技術(shù)、工程軟技術(shù)、軍事軟技術(shù)和政治軟技術(shù)等。（5）軟技術(shù)的作用和轉(zhuǎn)化的結(jié)果，不一定都體現(xiàn)為有形產(chǎn)品和具體服務。（3）軟技術(shù)是根植于意象世界的技術(shù)。軟技術(shù)是有思想、有觀點、有強烈個性的技術(shù)，它操 縱硬技術(shù)應用的方向。軟技術(shù)具有“軟”性，這是與硬技術(shù)的主要區(qū)別。 軟技術(shù)軟技術(shù)（Soft Technology)是相對于硬技術(shù)而言的。智 能要素具有很強的個體性特征。作為技術(shù)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，軟技術(shù)也有自己的構(gòu)成要素，包括實體要素和智能要素。1.“二要素說”分為實體要素和智能要素實體要素：如工具、機器、設(shè)備等；智能要素：如知識、經(jīng)驗、技能等。技術(shù)是一種主觀產(chǎn)物，而技術(shù)的環(huán)境性源于實踐的客觀性。技術(shù)是有目的的，是以人為本的，技術(shù)的價值也正在 于此。（3）技術(shù)是隨著人們認識的深化而不斷深化的。 技術(shù)的特點抽象性描述了技術(shù)的本質(zhì)，技術(shù)的抽象性體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）技術(shù)是總結(jié)出來的一種方法，是一種抽象理論論述，而不是具體的活動過程或工具實物。（2）技術(shù)作為一種抽象，源于實踐活動又高于實踐活動。任何總結(jié)出來的技術(shù)都不是一成不變 的，有待人類的進一步完善。沒有目的，技術(shù)就不成為技術(shù)了。 技術(shù)的要素技術(shù)的要素是指成為技術(shù)基本結(jié)構(gòu)中的一個獨立成分的因素，如經(jīng)驗、技能、工具、機 器、知識等任何生產(chǎn)過程、任何技術(shù)都共同具有的基本構(gòu)成因素。2.“三要素說”將智能要素與實體要素相結(jié)合而形成的過程、方法、工藝看做結(jié)構(gòu)性要素。(1 )實體要素是指人們在社會經(jīng)濟生活、人文活動、思維活動的實踐中發(fā)現(xiàn)、總結(jié)、 掌握的解決問題的規(guī)則、制度、流程等。 硬技術(shù)與軟技術(shù) 硬技術(shù)(1) (2) 硬技術(shù)（Hard Technology）是相對軟技術(shù)而言的，由計算機硬件與軟件演變而來。硬技術(shù)的“軟化”，即軟技術(shù)。軟技術(shù)所操作的知識根植于人的內(nèi)在意識活動，包括人的心理思維活動以及由心理支配而體現(xiàn)出來的人的行為，即不直接體現(xiàn)在物的方面。同時，軟技術(shù)的形成、表現(xiàn)、創(chuàng)新由人的個體因素和社會文化環(huán)境因素所左右。軟技術(shù)所操作的是知識意象世界，包括抽象領(lǐng) 域（概念、模式、系統(tǒng)等)、感知領(lǐng)域（感情、情緒、感覺本身）等內(nèi)控行為系統(tǒng)，以及人的經(jīng)濟活動、社會活動等外顯行為（受內(nèi)控行為及價值觀、道德觀、情緒等支配而表現(xiàn)出 來的）系統(tǒng)。此外，它具有難以標準化、集成化、綜合化等特點。3. 根據(jù)軟技術(shù)的功能劃分。但在高技術(shù)時代的今天，軟技術(shù)與硬技術(shù)相互滲透，結(jié)合得越來越緊密，因此，只有將兩者結(jié)合起來協(xié)調(diào)發(fā)展，技術(shù)系統(tǒng)才能不斷創(chuàng)新，國家技術(shù)競爭力才能不斷創(chuàng)新，國家技術(shù)競爭力才能不斷提高。五大不確定要素是：①項目范圍②項目持續(xù)時間③項目質(zhì)量④資源數(shù)量⑤資源質(zhì)量軟技術(shù)的風險包括：，他卻出差在外。 ，間接影響到項目的進展。 ，與某一海外供應商/外包商的溝通時間比預期更長。這一定義包括了既定的受益人和中間人、組織的支持者和反對者以及決策層和非決策層。第三層次是指在組織中下了 “賭注”的人或團體才是利益相關(guān)者。由于不同利益相關(guān)者擁有的信息、談判地位不同，其在控制權(quán)、掌握權(quán)的擁有上存在不平衡。以項目為界限，項目利益相關(guān)者可以分為項目內(nèi)部利益相關(guān)者和項目外部利益相關(guān)者：(1) 項目內(nèi)部利益相關(guān)者，包括項目經(jīng)理和項目成員。 項目內(nèi)部利益相關(guān)者及其職責 項目經(jīng)理，以及項目規(guī)模的不同，將項目經(jīng)理分為項目經(jīng)理、大項目經(jīng)理、多項目經(jīng)理等。成功的項目無一不反映了項目經(jīng)理的卓越項目管理才能，而失敗的項目同樣從另一個角度說明了 項目經(jīng)理的重要性。除了與項目經(jīng)理一樣負責整個項目的計劃、組織、控制和領(lǐng)導外，大項目經(jīng)理更注重項目計劃的編制和控制、協(xié)調(diào)和商談投資者與執(zhí)行組織間的要求、提出發(fā)展建議和價格、建立項目組織并配備人員、全面領(lǐng)導項目計劃的實施和項目利潤、發(fā)展新業(yè)務。其中，項目集管理是戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略級，項目組合管理是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)級。多項目經(jīng)理要負責各個項目之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，協(xié)調(diào)項目之間的沖突，以及各種資源在各個項目之間的最優(yōu)配置，確保各個項目都向著企業(yè)的總體目標方向發(fā)展。項目經(jīng)理的任命在項目啟動階段進行，這樣就可以保證有人對項目全過程承擔負責。甲乙雙方項目總負責 人任正、副組長。（4）項目協(xié)調(diào)小組。項目發(fā)起人是項目的執(zhí)行組織（如一個企業(yè)）內(nèi)部或外部的個人或集體。2. 項目贊助人的內(nèi)涵一般來說，項目贊助人（Sponsor)不是組織內(nèi)的一個特定職位，而是項目里的一個角色。 項目客戶1. 項目客戶的內(nèi)涵項目客戶（Project Customer)是使用項目成果的個人或組織，任何一個項目都是為項目客戶服務的，最終產(chǎn)品都是供項目客戶使用的。政府組織機構(gòu)既為項目提供條件，也對其提出要求。利益相關(guān)者是否滿意，特別是終端客戶是否滿意成為衡量項目價值的重要標準之一，成為項目成功的最好標志。 項目利益相關(guān)者管理的過程項目利益相關(guān)者管理的過程包括項目利益相關(guān)者識別、項目利益相關(guān)者重要性分析、 項目利益相關(guān)者支持度分析和項目利益相關(guān)者綜合分析四個階段1. 項目利益相關(guān)者識別項目管理的首要任務是全面識別出項目利益相關(guān)者及其角色。比較現(xiàn)實的做法是：（1）充分利用首倡者和內(nèi)部支持者；（2）積極尋求中間力量（較積極者、參與者、無所謂者）的支持；（3）爭取讓不支持者至少不要反對。4. 項目利益相關(guān)者綜合分析項目利益相關(guān)者的重要性、支持度等結(jié)果往往不是孤立的，一般都交織在一起，所以還有必要在前三步的基礎(chǔ)上對項目關(guān)系人進行綜合分析。1. 選擇與項目適宜的合作伙伴選擇與項目適宜的合作伙伴需考慮以下兩方面：(1) 項目方及其伙伴方對依靠對方實現(xiàn)目標是否有強烈的意向，這是合作的基礎(chǔ)，如果是一相情愿或各方的需求不均衡，就不會有穩(wěn)定持續(xù)的伙伴關(guān)系。團隊和群體有著根本性的區(qū)別，群體可以向團隊過渡。這種團隊通常由來自同一個部門的一些人員組成，定期花一定的時間來討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率和改善工作環(huán)境。自我管理型團隊（Selfmanaged Work Teams )糾正了問題解型團隊在調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面的不足。因此，這種團隊在項目管理中較為實用，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域的員工之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復雜的項目。因此，必須促使工作群體向團隊轉(zhuǎn)化。③ 潛在的團隊。工作群體也有可能轉(zhuǎn)化成為真正的團隊。 項目團隊的內(nèi)涵和特征項目團隊的特征項目團隊有明確的生命周期，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著項目任務的完成而結(jié)束。在這一階段，項目團隊成員剛剛開始在一起工作，總體上有積極的愿望，急于開始工作，但對自己的職責及其他成員的角色都不是很了解，有很多疑問，并不斷摸索以確定何種行為能夠被接受。（2）對項目其關(guān)鍵作用的人選，應該優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔。這些阻力主要包括：① 對高層領(lǐng)導者的影響。 項目團隊管理（1）有領(lǐng)導能力（2）有堅強的意志力（3）有決斷力（4）起到表率作用（5）有良好的溝通技巧（6）頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。（2）恰當?shù)男畔⒎窒?。在項目團隊中，有兩種方法較常見地應用于對“事”的整合中：（1）協(xié)作工程。項目團隊績效基于個人績效而又不同于個人績效的簡單加總。業(yè)績考核引導團隊重實效、重實績，素質(zhì)評估則引導員工注個人的全面發(fā)展和團體協(xié)作，二者均有其積極意義?？冃?zhí)行的過程對績效計劃的正確性有一定的驗證作用，可以發(fā)現(xiàn) 計劃的不足之處。（2）明確團隊績效考核的依據(jù)。高效項目團隊構(gòu)建，具體應該 從以下幾個方面入手：第四章 項目溝通管理 項目溝通的基本理論1. 溝通（Communication )是指人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋過程, 目的是實現(xiàn)思想的一致和感情的通暢。（3）溝通主題共時性原理有意義、真實的信息必須由適當?shù)闹黧w發(fā)出，并通過適當?shù)那纻鬟f給適當?shù)牧硪恢黧w接受。（7）目標性原理溝通目標、目的不明確，必將造成信息發(fā)送者所發(fā)信息混亂、模糊、 含混不清，接受者只能靠經(jīng)驗和場景猜測對方的用意，從而極易導致溝通誤差或溝通失敗。項目溝通的作用如下：①項目決策和計劃的依據(jù)②項目組織和控制管理過程的依據(jù)和手段③建立和改善人際關(guān)系④項目經(jīng)理的成功領(lǐng)導的重要手段馬斯洛認為成功管理來自交流。項目溝通的障礙主要包括：（1）個性障礙。（3）職責范圍不明確。（6）知識水平障礙。正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息的傳遞和交流。上行溝通是指下級的意見、情況向上級反映。平行溝通是指各平行組織之間的信息溝通。單向溝通是指發(fā)送者和接受者之間角色不可互換，一方發(fā)送信息，另一方接受信息，雙方不需要信息反饋，如命令、指示等。單項溝通速度快，但準確性較差，難以掌握效果；雙向溝通能準確、及時地了解效果，在信息傳遞過程中可以增進雙方的了解，能建立良好的人際關(guān)系，但浪費時間、缺乏條理性，且容易受外界干擾。（2）非言語溝通。（2）人際溝通。組織內(nèi)部的信息溝通有兩條渠道，即正式渠道和非正式渠道。（1）項目情況評審會議。及時解決問題，是在實施項目過程中有效溝通的最好方式。項目談判的方式：1）妥協(xié)性。3）強硬性。③ 有助于項目少走彎路。2）溝通列表。，輕內(nèi)部溝通第五章 項目沖突管理 沖突與沖突管理的基本理論沖突（Conflict)是指個人或群體內(nèi)部、個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間互不相容的目標、認識或感情，并引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態(tài)。①目標性沖突。③感情性沖突。傳統(tǒng)觀點認為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。系統(tǒng)思考即從全局出發(fā)，追求全局最優(yōu)。富有建設(shè)性的解決之道，在雙方?jīng)_突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強制的輸贏策略，即利用強制力結(jié)束沖突。此環(huán)節(jié)主要是展開調(diào)查研究，收集資料，了解沖突的外在表象、起因、走向和內(nèi)部環(huán)境、條件等，為后續(xù)工作打下堅實的基礎(chǔ)。處理環(huán)節(jié)是實施沖突管理，實際干涉、調(diào)控沖突的行為活動環(huán)節(jié)。反饋環(huán)節(jié)主要是把沖突的結(jié)果與結(jié)果分析情況傳遞給沖突管理的各個環(huán)節(jié)，借以調(diào)整修正各環(huán)節(jié)的方式方法，糾正偏差。（2）強調(diào)共同的戰(zhàn)略目標共同的戰(zhàn)略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。（5）強制執(zhí)行這是同妥協(xié)相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其他因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。（9）發(fā)泄 項目沖突與項目沖突管理項目沖突（ProjectConflict)是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項目內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導致的矛盾激化和行為對抗。項目沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾點：（1）溝通與知覺差異。（3）項目中資源分配及利益格局