【正文】 握重權”其實并不正確，他擁有的唯一一項權利就是對利率的控制權。梅耶顯然沒有?！　〉?正如一句12世紀的德國諺語所言，“除非你的君主叫你兩遍，否則不要搭理他。在這4個月之內(nèi)，胡佛和羅斯福從沒有見過面，他們彼此怨恨對方。1932年選舉過后，他去找胡佛，但胡佛說：“緊急行動必須經(jīng)過選舉當選總統(tǒng)的同意。其實，任何人都知道此理。格拉漢姆的父親，也是胡佛總統(tǒng)的聯(lián)儲主席)碰巧是我父親的朋友。 　　問:但人們不能改變一個組織或者整個經(jīng)濟體的命運嗎？ 　　德:不。1929年我住在法蘭克福，當時我在華爾街一家著名公司設在歐洲的總部工作，我的老板堅持員工培訓必須接受大學課程教育，因此他讓我去波恩。你不會不知道約瑟夫?qū)τ谝患疑a(chǎn)鞋的企業(yè)，金融界的人士不能理解，他們認為錢是“真實”(real)的。當時沒有人能夠回答出來。波特和菲利由于這陣風已漸漸變緩，我希望他們明白他們必須開展咨詢服務，就如同醫(yī)學院必須實踐一樣。但我認為，管理是一種實踐活動，而實踐家是需要實踐鍛煉的。 關于管理咨詢、大蕭條和美聯(lián)儲　　到目前為止，管理方面所有重要的創(chuàng)新都來自于實踐，而不是理論研究。他們答道：“因為無論什么時候你陷入任何危機之中，你都必須依靠你的供應商才能脫離苦海。它使得你自己必須作系統(tǒng)分析，通過數(shù)據(jù)做出合乎邏輯的判斷。我們也有能夠組織運輸?shù)哪Ｐ?。因此，同樣的道理，信息的真正影響力也不在?jīng)濟方面，這也正是泡沫破滅的原因：信息產(chǎn)業(yè)真正成為一種商業(yè)并不是那么容易的，并不是隨便哪個地方都具備條件的。互聯(lián)網(wǎng)的主要影響不在經(jīng)濟方面，而在于心理方面。那將是一位商人，而不是一位購買者?；ヂ?lián)網(wǎng)也許是一種新型分銷渠道。在消費者行為和分銷渠道方面正發(fā)生根本性的變化，但這并不是信息技術使然。而今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)消除了通訊的距離。 　　問:互聯(lián)網(wǎng)的重要影響力表現(xiàn)在哪？ 　　德:互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它的影響所在。 　　問:怎么講？ 　　德:你認為什么東西對于19世紀的醫(yī)學應用的影響最大？麻醉藥，還是消毒劑？不，是發(fā)燒體溫計！發(fā)燒體溫計的出現(xiàn)使得母親能夠為孩子量體溫，也使得人們能夠判斷自己是否生病。其實并非如此。如果今天電影行業(yè)消失的話，那么其經(jīng)濟影響只會在如下兩地顯現(xiàn)出來：好萊塢和孟買?；ヂ?lián)網(wǎng)確實非常重要，但只有很小的（經(jīng)濟性）規(guī)模。下一步也許是：心理一致的全球中產(chǎn)階級的出現(xiàn) 　　問:您對這次網(wǎng)絡泡沫的破滅感到驚訝嗎？ 　　德:真正使我感到驚訝的是，網(wǎng)絡泡沫并沒有在兩年前破滅。s Guru等?！　?954年 出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。*Drucker在國內(nèi)另一譯名為“杜拉克”。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學開創(chuàng)成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。1950年起任紐約大學商業(yè)研究院管理學教授。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學家與管理顧問。德魯克從小生長在富于文化的環(huán)境之中。 　　德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。73 / 73現(xiàn)代管理大師彼得其家族在十七世紀時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。其1979年所著的自傳體小說《旁觀者》對其成長歷程作了詳細而生動的描述。1942年到1949年任貝寧頓學院哲學教授和政治學教授。　　德魯克于1954年出版《管理實踐》一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline）,從而奠定管理大師的地位。”　　德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德赫塞爾本等人發(fā)起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。生平：　　1909年11月19日 生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創(chuàng)辦薩爾茨堡音樂節(jié)，母親是奧國率先讀醫(yī)科婦女之一?！　?966年 出版《卓有成效的管理者》成為經(jīng)典之作。對話管理學之父德魯克關于互聯(lián)網(wǎng)的真正影響力互聯(lián)網(wǎng)對于文化的影響要遠遠大于其對經(jīng)濟的影響。早在1999年1月，我就告訴過我的所有朋友讓他們撤出投資，因為我預計泡沫隨時會破滅。 　　讓我給你舉個例子。整個世界范圍有多少人服務于該行業(yè)呢？我猜測有100萬人左右。互聯(lián)網(wǎng)無論作為一個企業(yè)，還是作為一個行業(yè)，其是否能夠盈利是值得懷疑的。它創(chuàng)造了現(xiàn)代醫(yī)學！就科學價值而言，溫度計為零?！熬嚯x的消除”始于19世紀20年代英格蘭鐵路的修建。 關于新經(jīng)濟和信息技術　　幾乎很少有公司能在幾十年的時間里一直成功，“不朽的公司”只是華爾街的一個誤解。從經(jīng)濟的角度看，到目前為止，互聯(lián)網(wǎng)只不過是另一種分銷渠道。每一種渠道都擁有自己獨特的業(yè)務。 　　問:互聯(lián)網(wǎng)同樣能紅利滾滾嗎？ 　　德:也許它別無選擇。并不存在新經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)只是極大地拓展了舊經(jīng)濟的規(guī)模，不是嗎？ 　　問:那么非網(wǎng)絡技術的重要性呢？ 　　德:信息技術僅僅只是對新系統(tǒng)的一個反應。計算機的總產(chǎn)值是多少？在高達數(shù)萬億美元的世界制造業(yè)經(jīng)濟中，它只是滄海一粟，將來也同樣如此。第一個模型是西爾斯(Sears)公司開發(fā)的，主要是用于存貨。另一方面，人腦卻能同時處理多個邏輯系統(tǒng)?！边@也正是供應商之間的差異所在。我是唯一一個還活著的既是熊彼特又是凱恩斯弟子的人。我將我從事的咨詢實踐看作是我的實驗室。僅僅待在管理學院是沒用的，因此你必須走出象牙塔，從事咨詢活動以積累實踐經(jīng)驗?？铺乩諆扇说膶W術研究才能產(chǎn)生重要的結論。我問這個問題是因為我的客戶提出了這個問題。其實，鞋是“真實”的，錢只是一種最終結果。熊彼特和約翰每周五晚上，我都能聆聽到熊彼特的教誨。美國的大蕭條完全是不必要的。二戰(zhàn)期間，我獨自一人身處華盛頓，極其孤單，他經(jīng)常請我吃飯，他告訴我了這個故事。你只需付清款項，只需印刷貨幣就可。”于是梅耶去找羅斯福，但羅斯福說：“這是胡佛的職責。梅耶說他當時應該自己決定的，即使沒有征得總統(tǒng)同意，但這只是“事后諸葛亮”?！保粗袊摹皩⒃谕猓兴皇堋保┠阒还芾^續(xù)做你的事。 由于企業(yè)不再依賴從銀行借款，所以利率的重要性也就大打折扣。 實際上，我并不喜歡看管理方面的書籍，我喜歡讀莎士比亞的書。 彼得 　　 客戶不是在購買某一種“產(chǎn)品”，而是購買需求的滿意度。Drucker）。如今，他所提出的管理方面的問題仍具有深刻的現(xiàn)實意義，引領著管理學者和企業(yè)領導者繼續(xù)探索。德魯克認為，若要弄懂現(xiàn)代社會，就意味著首先要弄懂管理，然后向大眾和管理者解釋管理。大多數(shù)人都是獨自工作或在小單位里工作，并且大多數(shù)工作都是以家庭為中心的。管理通過明確表達組織的目的并把實現(xiàn)組織目的變?yōu)榭赡堋?　　 在德魯克之前，大多數(shù)人是以企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來界定企業(yè)性質(zhì)，這是因為他們的生產(chǎn)型思維使然。與此相反，家居和的管理層提出以下問題：誰是我們的客戶？我們客戶的認知價值是什么？家居和的管理層深知，缺乏經(jīng)驗的自己動手者不想只要一些工具，他們想要的是負擔得起的家居的改善。管理思維最具特色的標志就是：以“事業(yè)的理論”指導運作。 　　 重溫德魯克20世紀50年代、60年代和70年代的著作以及領悟他一系列精辟而深邃的思想是一個震撼心靈的過程。在“管理”這樣一個因追風逐浪而備受嘲弄的領域中，他的真知灼見卻經(jīng)久不衰。由于同樣原因，正當整個世界都在舉目注視電子商務時，德魯克先生指出了管理學真正的新領域——非營利組織，“系統(tǒng)化、原則性和基于理論的管理能迅速地使非營利組織產(chǎn)生最大的績效。德魯克深知人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的，這是情有可原的。什么是績效精神？組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。因為天才稀少如鳳毛麟角?！　】冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。對企業(yè)和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準?！　《?、組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。 　　績效追求高標準　　這就要求正確地理解績效。它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。這兩種人都有績效，都應該予以肯定。他或者是一個弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。這種管理層將使其組織失望和敗壞士氣。一個不能勝任其職務的人會感到煩惱、困惑和焦急。　　一個人為了對下屬負責，也必須有所績效?！　∽詈螅粋€人為了對企業(yè)中所有其他的人負責，也必須要有績效。　　如果一個組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲的取得績效的精神；如果一個組織把力量放在能出成果的地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。那是一個總在想著過去的黃金時代的組織。同時，它還要求把機會轉化為成果?！　　叭耸隆睕Q策須慎重　　如果一個公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關系”，而每次提升的都是那些把報表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關系方面不會有什么收獲。這些決定不應該以看法和一個人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標相對照的實際成績記錄為依據(jù)。他一直忠誠服務。福特二世之所以能在第二次世界大戰(zhàn)以后使瀕臨倒閉的福特汽車公司復興，在很大程度上就是由于他理解到企業(yè)“良心”問題的重要性。但是，他們在公司困難時期一直在忠誠地工作，所以不能輕易解雇他們。福特公司之所以能夠很快復興，在很大程度上就是由于嚴格遵守了這兩條原則。它對管理人員的績效、精神，以及他們對公司的尊重都有損害。因此，一個關心組織精神的管理層，處理這類問題時既堅持原則又非常慎重，因為這將向組織表明，管理層是否嚴肅地對待其職務安排和對待人。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。同某個人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個星期內(nèi)就可以知道這個人是否正直?！　『茈y給正直下一個定義，但卻不難表明不正直的人不適于擔任管理職務。他們老是問“誰正確？”而不問“什么是正確的？”把人事置于工作要求之上會造成腐蝕和破壞?！　δ欠N害怕下屬能干的人決不應該提拔。　　管理層決不應該委任那種重才不重德的人。因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作績效。如果一個組織精神高昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。 老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。 ”德魯克對這一概念做了精辟的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據(jù)目標進行的管理。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向，浪費精力?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設法得到它。如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振?！　∪魏我粋€企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關心的只是專業(yè)工作。職能經(jīng)理的這種技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標。但工長還是應該把自己的注意力放在公司的總目標上，并用他的單位對整體作出的貢獻來表述本單位的成果。它還意味著每一位經(jīng)理人應該認真地參與他所屬的上一級單位目標的制定工作。在每一單位的整個管理當局中，必須有一種思想的交流?！　∧繕斯芾淼淖畲髢?yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。這些衡量標準不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡單合理。　　每一個經(jīng)理人都應該能得到他衡量自己的成就所必需的信息。這些審計員至少每年對公司的各個管理部門作一次全面的分析?！　〉?，通用電氣公司的做法并未被普遍采用或得到廣泛的理解。然后，這位總經(jīng)理將經(jīng)理人召來，向他們展示對他們經(jīng)營的審計結果。　　目標管理和自我控制要求自律。他敗壞了人?！　∑髽I(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長處和責任心、能統(tǒng)一各種見解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)員工目標和公共利益目標的管理原則。他采取行動，并不是由于別人要他行動，而是由于他自己決定他必須采取行動——換句話說，他是作為自由人而行動的。它適用于各種層次和職能的經(jīng)理人，適用于大大小小的各種組織。德魯克注重管理行為的結果而不是對行為的監(jiān)控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力——即輸入，轉移到生產(chǎn)率——即輸出上來。 目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。決策是什么？德魯克認為，決策始于看法，而非始于“真相”?！　Q策始于看法為確定真相是怎樣的，先要確定相關的標準。做出正確決策所依據(jù)的標準，是由于各種不同看法的交鋒和沖突以及對互相競爭的各種可供選擇的方案進行認真考慮后才得到的。事件本身并不是真相。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的——常常是隱蔽的——關于決策實際上要解決什么問題的分歧。人們總是先有想法，然后再采取行動。通過測試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設成立，因而值得我們認真地加以考慮；哪些假設站不住腳，必須被棄置。因此，有效的決策者提出以下問題：“為了檢驗這項假設是否正確，我們必須了解些什么？”“要使這項假設成立，需要些什么事實？”他使自己和一同工作的人習慣于仔細考慮并確定必須尋找些什么、研究些什么、檢驗些什么?！笔聦嵶C明，斯隆避免了一個錯誤的決策。他知道，正確的決策要求有恰當?shù)牟煌庖?。每一個人都是一個特殊的懇求者——而且往往是十分真誠的——試圖使決策者有利于他。而一項沒有其他備選方案的決策，無論它經(jīng)過了怎樣仔細的思考，都是一種賭徒式的孤注一擲。而這就意味著需要想象力——領悟和理解新的、不同的方法?！　〔煌庖娛箍赡苡欣淼目捶ㄞD化為正確的看法，使正確看法轉化為良好的決策。早在幾千年前，醫(yī)生就有這么一條原則：如果病狀會自行消失或不至于惡化而且不危及旁人，就不要做任何決定。還有些情況，雖然使人煩惱，卻并不重要，也不會有很大的變化，那也不要去干預?！　〗^大多數(shù)的決策處于兩種極端之間——問題不會自行消除，但也不