【正文】 由企業(yè)的戰(zhàn)略計劃推動，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務(wù)過程提升，或是組織進(jìn)步、目標(biāo)管理等等。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務(wù)流程重組的工作。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。 在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利我國IT領(lǐng)域的明星企業(yè)沈陽和光集團(tuán)，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務(wù)流程重組。Hammer本人甚至被《Business Week》評為本世紀(jì)的最有影響力的四位管理大師之一。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動下，亞當(dāng)科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策過程失誤。然而在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價格，而且還要追求產(chǎn)品的個性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。因?yàn)樵诖嬖诟偁幍那闆r下，成本最低的生產(chǎn)便會取勝。知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新沒有計劃，帶有很大的偶然性。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。在MRP II中，物料需求計劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計劃。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。可以說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都非常簡單易學(xué)。美國汽車業(yè)的先鋒亨利實(shí)現(xiàn)勞動分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動成本和設(shè)備成本并提高單位時間的產(chǎn)出量。與此同時，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。 業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時代”。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng)福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這個時代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。根據(jù)物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。采用計算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時段式MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代后期企業(yè)管理的另一個特點(diǎn)。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。 面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞動分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的又一個重要特點(diǎn)。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相反，知識經(jīng)濟(jì)時代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價的現(xiàn)有產(chǎn)品。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，創(chuàng)新一旦完成，長時期較少變化。但在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。同時，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時間地等待了。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)營對規(guī)?；髽I(yè)高成本運(yùn)營直接產(chǎn)生競爭威脅。斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。作者本人在走訪國內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)流程）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長的成功之路。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的績效所決定。業(yè)務(wù)流程重組在諸多的形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢，它實(shí)際上開創(chuàng)了自亞當(dāng)現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。 競爭。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力。正如花旗銀行公司總裁約翰 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。業(yè)績的顯著長進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實(shí)施。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。限于篇幅本文對具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。世界范圍內(nèi)的浪潮從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢頭可以用“迅猛”兩字來形容。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實(shí)業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的嘗試和實(shí)踐。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。以下的KSF來源于標(biāo)桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。面向作業(yè)流程作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進(jìn)行一項(xiàng)或多項(xiàng)投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價值的產(chǎn)出。v 管理活動：包括計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。長期以來，美國的企業(yè)是以技術(shù)推動的，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化(Customization)提高”和“交貨期縮短(Responsiveness/Lead time reduction)”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。企業(yè)的基本使命在于“創(chuàng)造價值”，對于自己來說是獲得股東價值，對于客戶來說則是提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。信息流、物流和資金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應(yīng)商流到廠商再到達(dá)顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點(diǎn)的。了解顧客，是不是就簡單地等價于收集信息呢？當(dāng)然不是。信息過雜，毫無疑問，指的是存在著太多無關(guān)或者弱相關(guān)的信息，它們的大量存在，很可能就會遮擋決策人的視野、擾亂他們的思路，致使整個計劃失敗。導(dǎo)致信息失真的原因很多，這里僅談?wù)労苡幸馑嫉摹癇ullwhip效應(yīng)”（也稱“Forrester效應(yīng)”）。各個成員都從自己的目標(biāo)出發(fā)，相互間不愿分享一些較敏感的信息，因此缺乏溝通，缺乏對其他成員決策的了解，從而導(dǎo)致了看起來各自行為都優(yōu)化了但整體卻混亂的結(jié)果。由于人的文化背景、知識結(jié)構(gòu)和思維方式等都有差異，所以同樣的信息經(jīng)過不同人的處理之后，它們對于決策過程的價值也會不同。企業(yè)中各個崗位上，各個層次上的員工都應(yīng)當(dāng)?shù)玫匠浞值男畔?，?dāng)然，由于他們所站的高度不同，各自對于信息的需要量也就會有所不同，因此這里“充分”所指的，并不是絕對量上的相同，而是相對的充分。* 但是，這種獨(dú)立也是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。整個流程要花費(fèi)7天。由這個例子不難看出，實(shí)施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。正因?yàn)榇耍侠磉\(yùn)用IT技術(shù)成為了BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)所在。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有生死存亡的意義。直至50年代中期，計算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元。1960年前后，由APICS的物料需求計劃（Material Requirements Planning, 簡稱MRP）委員會主席Joseph Orlicky等人第一次運(yùn)用MRP原理，開發(fā)了一套以庫存控制為核心的微機(jī)軟件系統(tǒng)。在計算機(jī)出現(xiàn)之前，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)訂單發(fā)出采購訂單和進(jìn)行催