【正文】 運(yùn)用各個(gè)市場(chǎng)帶來的優(yōu)勢(shì)使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。　　第二階段：理性的整理　　帶著這個(gè)問題，我們開始尋找和整理已有的豐富的材料。在這個(gè)階段里，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得深思的問題，那就是：很多我們認(rèn)為存在企業(yè)管理問題或者說是發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問題的企業(yè)，它們?yōu)槭裁礇]有受到市場(chǎng)的冷落仍然可以保持飛速成長(zhǎng)？究竟是我們的管理理論對(duì)中國(guó)企業(yè)不適合，還是這些企業(yè)有著更為深刻的卻沒有受到我們重視的其他積極和正面的因素？　　的確，對(duì)于當(dāng)時(shí)正逢茁壯成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)一些問題比發(fā)現(xiàn)它們得以持續(xù)發(fā)展的原因容易得多。很多情況是企業(yè)認(rèn)為自己做得很好，我們卻發(fā)現(xiàn)了它們的不足，我們充當(dāng)了“提醒”和“點(diǎn)撥”的角色。這8年的研究過程可以分為以下這些階段。自1995年至今，我們一共發(fā)表了80多萬字的研究?jī)?nèi)容，這些內(nèi)容往往是對(duì)我們一個(gè)結(jié)論的總結(jié)和回顧；然后我們以顧問的角色將這些成果實(shí)施應(yīng)用于一些企業(yè)，這些企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷和目前的狀況也恰恰是對(duì)我們研究成果的一個(gè)佐證?！　∥覀儾灰云髽I(yè)研究企業(yè)家，也不以企業(yè)家研究企業(yè)。這一點(diǎn)無論對(duì)世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)還是對(duì)中國(guó)的企業(yè)都是必不可少的?！　∥覀儾惶接懜黝惞芾砝碚撌侨绾卧谥袊?guó)企業(yè)成功應(yīng)用的原因是：當(dāng)一些企業(yè)已經(jīng)取得某些成功的時(shí)候，我們?cè)趺磳懰?，它都是成功的；或許我們可以給它從管理理論應(yīng)用的角度總結(jié)出很多成功的因素，然而也有很多其他的企業(yè)走了同樣的路，但是那些企業(yè)沒有成為先鋒，我們不能證明它們沒有很好地實(shí)施，我們卻能確信它們?nèi)鄙倭四切┫蠕h企業(yè)的某些因素，所以仍然在低層次上競(jìng)爭(zhēng)甚至有些已經(jīng)失敗了。我們希望從這些行業(yè)先鋒企業(yè)中看到這些屬于中國(guó)的管理之道。模仿是值得贊同的。　　我們說二十多年的時(shí)間不足以發(fā)展出一個(gè)成熟的商業(yè)社會(huì)，中國(guó)的企業(yè)與政府和社會(huì)之間仍不可避免地存在復(fù)雜關(guān)系。異議三：中國(guó)企業(yè)的成功主要受惠于整體經(jīng)濟(jì)的上升?！伴L(zhǎng)盛不衰”的企業(yè)是在經(jīng)歷隨著時(shí)間變遷的市場(chǎng)、很多次產(chǎn)品的生命周期和各個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)人之后才能應(yīng)運(yùn)而生的。行業(yè)先鋒企業(yè)不但完成了這些轉(zhuǎn)型，還努力通過完善企業(yè)的管理戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)一步使企業(yè)增加核心價(jià)值、社會(huì)使命感。　　反駁和說明：　　這個(gè)異議的關(guān)鍵是針對(duì)中國(guó)企業(yè)。中國(guó)改革二十多年的時(shí)間不足以發(fā)展出一個(gè)成熟的商業(yè)社會(huì)，企業(yè)與政府和社會(huì)之間仍不可避免地存在復(fù)雜關(guān)系。我們?cè)僖膊荒芎?jiǎn)單地將這些企業(yè)目前的優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為市場(chǎng)規(guī)模、低成本優(yōu)勢(shì)方面。這也是為什么這些年來最困擾TCL的一直是它的“國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力”的主業(yè)問題。一個(gè)失誤是沒有抓住國(guó)內(nèi)通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。美國(guó)營(yíng)銷專家米爾頓?科特勒力普曾這樣分析中美市場(chǎng)的不同：在中國(guó)市場(chǎng)獲勝的關(guān)鍵卻是要盡可能將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分銷到大眾市場(chǎng)中，但是在美國(guó)市場(chǎng)獲勝的關(guān)鍵是通過“產(chǎn)品創(chuàng)新”來滿足特定的需求；如果聯(lián)想試圖進(jìn)入歐美市場(chǎng)，走“把金子當(dāng)銀子賣”的道路會(huì)充滿艱難。由于海爾對(duì)計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房、物流、保險(xiǎn)行業(yè)的投入，明顯地將原先規(guī)劃的多元化產(chǎn)品領(lǐng)域轉(zhuǎn)變成了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局；相應(yīng)地，其“白色家電的核心競(jìng)爭(zhēng)力”已經(jīng)不可能支持目前的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。第一階段是1984~1991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，即，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時(shí)間做冰箱逐漸建立起品牌的聲譽(yù)和信用。附錄二是我們“研究和關(guān)注的問題”?！　∵@些行業(yè)先鋒企業(yè)雖然在世界各大百年企業(yè)前仍顯幼稚，但憑借它們歷史發(fā)展的數(shù)據(jù)以及在行業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的地位，它們的未來是最值得中國(guó)期待的；也因此入選我們的研究。本書的第二章至第五章各個(gè)章節(jié)的標(biāo)題都是這些企業(yè)建立優(yōu)勢(shì)并引領(lǐng)先鋒的因素。同時(shí)我們非常注重選擇與中國(guó)這些行業(yè)先鋒們相對(duì)照的國(guó)外公司在其早期發(fā)展的案例和說明，從而確定中國(guó)的行業(yè)先鋒在企業(yè)初創(chuàng)的十多年中取得成功的簡(jiǎn)明而核心的模型。我們的首要任務(wù)是找出這樣的企業(yè)。同時(shí)，我們要探討的也不是這些行業(yè)先鋒企業(yè)的本身，而是要找出他們所折射出的共性來回答這樣幾個(gè)問題：　　■ 短短十多年的企業(yè)發(fā)展，是什么力量讓他們實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的飛速成長(zhǎng)并一直保持著行業(yè)先鋒的競(jìng)爭(zhēng)力？　　■ 面對(duì)眾多的挑戰(zhàn)：飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境、與日俱增的競(jìng)爭(zhēng)壓力、日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)期望，究竟是什么讓這些企業(yè)在成長(zhǎng)中得以領(lǐng)先呢？　　■ 有沒有同一的規(guī)律或成功的模型可尋呢？如果有，怎樣才能做到？　　行業(yè)先鋒　　我們?cè)?jīng)試圖用這樣的名詞來命名這些我們要探討的公司，如“優(yōu)秀公司”、“杰出公司”、“卓越企業(yè)”、“成功企業(yè)”等；最終我們選擇了“行業(yè)先鋒”。這對(duì)于每一位中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來說，把美好的愿望化為實(shí)實(shí)在在的收獲，似乎帶來了比預(yù)計(jì)更多的困難。在經(jīng)濟(jì)大國(guó)中，這是一個(gè)不曾看到的數(shù)字。謝安東　　始于1978年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革使中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了至今已25年的歷史巨變，平均每年的經(jīng)濟(jì) %。領(lǐng)先之道作者：陳春花 趙曙明 趙海然第一章 行業(yè)先鋒在中國(guó)絕不可追隨產(chǎn)業(yè)界的時(shí)尚，要做其他公司不肯做的事。同樣，衡量一國(guó)經(jīng)濟(jì)開放程度的一個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)就是貿(mào)易依存率——進(jìn)口加出口和生產(chǎn)總值的比重，%。1　　強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭和巨大的發(fā)展?jié)摿κ怪袊?guó)成為全球矚目的經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)。不僅市場(chǎng)的格局在變，競(jìng)爭(zhēng)的手段在變，財(cái)富聚集的速度在變，企業(yè)的管理方式和成長(zhǎng)戰(zhàn)略也在變。比較已有百年歷史的跨國(guó)企業(yè)和始終走在技術(shù)前沿的國(guó)際科技公司，我們認(rèn)為要將目前這些中國(guó)企業(yè)以“優(yōu)秀”、“杰出”、“卓越”或“成功”來形容似乎過早。我們將篩選行業(yè)先鋒企業(yè)的過程匯集在附錄一中。　　 歷年?duì)I業(yè)額　　資料來源：雅虎財(cái)經(jīng)（）。這些因素周而復(fù)始的相互作用形成了中國(guó)行業(yè)先鋒的成功模型。其次，我們所研究的，也是更為重要的，是了解支撐他們十多年持續(xù)飛速發(fā)展的動(dòng)力和戰(zhàn)略?！　】v觀各類對(duì)這些行業(yè)先鋒企業(yè)現(xiàn)有的研究成果以及它們的歷史數(shù)據(jù)和信息，我們必須非?？陀^地說，它們也有令人擔(dān)憂的困境、疑惑和失誤。第二階段是1991~1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、電視機(jī)，每1~2年做好一種產(chǎn)品，7年時(shí)間將重要家電產(chǎn)品線發(fā)展完整?！　÷?lián)想在2003年3月宣布的進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的策略“把金子當(dāng)銀子賣”是否明智呢？的確，聯(lián)想曾因善用價(jià)格戰(zhàn)這一利器而在國(guó)內(nèi)獲得巨大成功?！　CL目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本上可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工四大產(chǎn)業(yè)群，其中TCL電話機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，TCL彩電的產(chǎn)銷量占全球的5%。20世紀(jì)90年代初通信產(chǎn)品是TCL最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，也是整個(gè)集團(tuán)的主要利潤(rùn)來源，但公司上市后卻走了下坡路。　　不可否認(rèn)，我們所研究的這些公司也許經(jīng)歷過困境或是正在摸索如何克服挫折——這些經(jīng)歷無法避免——行業(yè)先鋒企業(yè)往往更善于發(fā)揮它們的優(yōu)勢(shì)；它們成就的核心在于不斷提升和發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，而不是糾正各自的弱點(diǎn)。這些優(yōu)勢(shì)當(dāng)然是優(yōu)勢(shì)，但這種比較優(yōu)勢(shì)在經(jīng)歷十多年的時(shí)間推移和市場(chǎng)變化的過程中已逐漸消失。然而它們集聚企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力和外部動(dòng)力，不斷完善和形成企業(yè)的管理方式和發(fā)展戰(zhàn)略。的確，中國(guó)改革二十多年來，一直困擾著中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)象是為數(shù)不少的企業(yè)逃不脫盛極而衰的命運(yùn)。這些恰恰是我們?cè)噲D研究和分析的重點(diǎn)?！　　伴L(zhǎng)盛不衰”不是我們討論的重點(diǎn)，也不適合我們目前討論?！　》瘩g和說明：　　企業(yè)的成長(zhǎng)不可避免地受到國(guó)家成長(zhǎng)的影響。無論是海爾、聯(lián)想、TCL還是寶鋼、聯(lián)通或平安，當(dāng)它們的企業(yè)越趨于領(lǐng)先，它們就越難進(jìn)步甚至可以說越難超越自己；當(dāng)它們的表演舞臺(tái)已經(jīng)處在經(jīng)濟(jì)力量的先鋒時(shí)，它們要面臨一些更為深刻的挑戰(zhàn)——它們依靠什么與眾不同？我們的研究是希望了解這些企業(yè)的動(dòng)力來源和驅(qū)使它們長(zhǎng)期領(lǐng)先的因素，希望能探索到它們?cè)谶_(dá)到行業(yè)先鋒的過程中發(fā)揮著中心力量的本質(zhì)角色。當(dāng)簡(jiǎn)單的技術(shù)性模仿走到盡頭時(shí)，這些行業(yè)先鋒企業(yè)要依靠什么保持增長(zhǎng)？中國(guó)企業(yè)的管理難道沒有屬于“中國(guó)”的部分嗎？完全的西方式的管理理論的模仿有價(jià)值嗎？也能獲得實(shí)踐嗎？到底模仿了多少呢？　　從研究的開始我們就始終堅(jiān)信中國(guó)的企業(yè)有其自身的管理之道，盡管各種發(fā)達(dá)國(guó)家的管理理論在中國(guó)廣泛存在著，但中國(guó)的企業(yè)還是遵循著屬于自己的方式，這些先鋒企業(yè)尤其如此?！　‘愖h五：這類研究的結(jié)論往往是管理業(yè)界各種理論的羅列。　　在確立這個(gè)研究課題時(shí)，我們沒有把課題落在研究各類管理理論在先鋒企業(yè)的應(yīng)用上，我們也因此不會(huì)羅列各種耳熟能詳?shù)墓芾砝碚?，這是個(gè)獨(dú)創(chuàng)的研究也蘊(yùn)涵著獨(dú)創(chuàng)的結(jié)論。尤其是在中國(guó)企業(yè)發(fā)展十多年的今天，大部分中國(guó)企業(yè)還是第一代或第二代領(lǐng)導(dǎo)人，這仿佛是回到100年前飛利浦兄弟開創(chuàng)飛利浦公司一樣，企業(yè)的發(fā)展模式與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人有著非常明顯的關(guān)系。我們希望了解為什么有些企業(yè)能夠確立正確的定位，能夠迅速作出正確判斷，能夠在執(zhí)行的環(huán)節(jié)上、在不同的時(shí)間對(duì)資源作出很好的布局、選擇，從而得以持續(xù)發(fā)展成為行業(yè)先鋒；同時(shí)，為什么它們能夠選擇一個(gè)正確的方向，并且在其執(zhí)行的環(huán)節(jié)上可以避免可能有的一千個(gè)、一萬個(gè)不同做法而導(dǎo)致一致而健康的結(jié)果?！　⌒枰獜?qiáng)調(diào)的是，在研究最初階段，我們的探討對(duì)象并不僅僅基于寫入這本研究成果的行業(yè)先鋒企業(yè)。第一階段：反思　　我們?cè)谄髽I(yè)里往往被推崇為“解惑”和“答疑”的專業(yè)人士。　　和眾多咨詢業(yè)界、管理業(yè)界的同仁一樣，我們腦子里往往積累著非常豐富的成功經(jīng)驗(yàn)和案例。當(dāng)我們看到一個(gè)企業(yè)存在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，會(huì)向它“點(diǎn)撥”扁平化組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)；經(jīng)營(yíng)的范圍和品種太多的時(shí)候會(huì)為它是否關(guān)注利潤(rùn)而擔(dān)憂；人才的培養(yǎng)和建設(shè)有問題時(shí)會(huì)關(guān)心它們的選材制度和企業(yè)文化等等。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌成績(jī)外，我們更注重了解客觀的數(shù)據(jù)和資料。隨著對(duì)行業(yè)先鋒企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)和選擇的結(jié)束，我們的研究也正式確立了?！　∮行业氖?，我們的研究小組成員涵蓋了來自經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)兩方面的專家。自2000年起，我們先后將這些研究成果在科龍集團(tuán)、六和集團(tuán)、聯(lián)邦集團(tuán)等32個(gè)不同行業(yè)和類型的企業(yè)作了相應(yīng)的有步驟的實(shí)踐。同時(shí)，我們也引入我們認(rèn)為值得實(shí)施的模型?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)讓我們得到一些啟示：新的理論的發(fā)展往往包含而非推翻舊的理論?！　?企業(yè)飛速成長(zhǎng)的因素　　本書的第一部分（第二章至第五章）主要圍繞以上這個(gè)圖示進(jìn)行論述，這里所表達(dá)的是四個(gè)導(dǎo)入先鋒企業(yè)的因素。高明的棋手與人對(duì)弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。他們要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得?！　〉谌齻€(gè)導(dǎo)入因素：渠道驅(qū)動(dòng)（企業(yè)的外部動(dòng)力）　　先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無法掌控自己的品牌引擎。由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群和客戶，是企業(yè)的代言人也是市場(chǎng)最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)將渠道首先作為第一層客戶群，其次也將其作為對(duì)公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場(chǎng)推廣武器，以渠道驅(qū)動(dòng)終端市場(chǎng)。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類似或者分工不明確等原因，因此戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強(qiáng)調(diào)平衡的利益否則就會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)營(yíng)銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、價(jià)值鏈管理、供應(yīng)鏈管理等每個(gè)因素都是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的一部分內(nèi)容。正是它們的領(lǐng)導(dǎo)者（“英雄領(lǐng)袖”）和它們的管理戰(zhàn)略（善用中國(guó)理念執(zhí)行規(guī)范嚴(yán)格的西方標(biāo)準(zhǔn)）自然塑造了它們的企業(yè)文化。原因是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和企業(yè)的管理戰(zhàn)略已經(jīng)影響甚至決定了這個(gè)企業(yè)的文化，企業(yè)文化的源起首先是被動(dòng)的產(chǎn)出。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng)階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者說是因?yàn)槠髽I(yè)具備了“核心”才能取得市場(chǎng)嗎？　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它立足于企業(yè)在追求客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向客戶提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并且不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的、為客戶所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力?！　‘a(chǎn)出三：快速反應(yīng)　　快速反應(yīng)是20世紀(jì)90年代以來隨著信息、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展而逐步流行的管理理論。另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上、下游之間的共同依存、合作和發(fā)展；它是實(shí)現(xiàn)聯(lián)合企業(yè)上游（供應(yīng)商、供貨商）、企業(yè)自身和企業(yè)下游（分銷商、最終用戶）相互協(xié)作并共同作出快速反應(yīng)的先決條件。積極推動(dòng)先鋒企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的遠(yuǎn)景使命由此而來?！　∠嗷プ饔谩⑾嗷ゴ龠M(jìn)　　事物都是發(fā)展而變化的。類似地，當(dāng)企業(yè)的遠(yuǎn)景使命已經(jīng)產(chǎn)生，它同樣會(huì)反作用于企業(yè)的“英雄領(lǐng)袖”和其利益共同體，令他們不斷邁向這個(gè)遠(yuǎn)景而不偏離企業(yè)預(yù)先設(shè)定的軌跡。在本書的第三部分中你還能看到這些因素是怎樣按照我們的框架“周而復(fù)始”地推動(dòng)著那些國(guó)際先鋒企業(yè)保持進(jìn)步的。1 1987年，任正非創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，成為中國(guó)市場(chǎng)GSM設(shè)備、交換機(jī)產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的佼佼者。2 在中國(guó)的鋼鐵業(yè)界，謝企華是個(gè)標(biāo)志性人物，被稱為“駕馭鋼鐵航母的鐵娘子”， 她領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)規(guī)模最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)——寶鋼集團(tuán)?！　　敦?cái)富》雜志2003年精心選擇了十幾位全球最有代表性的商業(yè)領(lǐng)袖作為其系列廣告的代言人；柳傳志站在落地玻璃窗前，極目遠(yuǎn)眺，表情堅(jiān)毅?！爸袊?guó)不再僅僅是生產(chǎn)廉價(jià)產(chǎn)品的一個(gè)車間，而且是一個(gè)準(zhǔn)備以其精良產(chǎn)品占領(lǐng)西方市場(chǎng)的優(yōu)秀企業(yè)輩出的地方。比如，光明乳業(yè)的王佳芬、希望集團(tuán)的劉永行、創(chuàng)維集團(tuán)的黃宏生、格蘭仕的梁慶德、美的集團(tuán)的何享健、格林柯爾集團(tuán)顧?quán)u軍、娃哈哈集團(tuán)的宗慶后等等?？陀^地說，只有這些油然而生的反應(yīng)才能提供“英雄領(lǐng)袖”人物自身才干的最好線索。對(duì)于我們的研究來說，我們以先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為范例，希望能在他們的十幾年耕耘中感受到一些令人震撼的啟發(fā)。必須強(qiáng)調(diào)的是：作為英雄領(lǐng)袖，他首先必須是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領(lǐng)袖。以這五家先鋒企業(yè)為例，海爾的“國(guó)際化”，TCL的兼并、收購(gòu)，聯(lián)想的營(yíng)銷，華為的研發(fā)，寶鋼的技術(shù)創(chuàng)新，這些都已經(jīng)成為各自所在行業(yè)被推崇和追求的目標(biāo)。自1988年組建以來，長(zhǎng)虹先后發(fā)動(dòng)了六次降價(jià)大戰(zhàn)以保住自己“產(chǎn)量第一”的地位。但是“大戶”基于套現(xiàn)的無奈，不斷超低價(jià)銷售長(zhǎng)虹的產(chǎn)品，給整個(gè)家電行業(yè)造成“低價(jià)沖擊”?！　　?試圖成為行業(yè)標(biāo)桿之一，設(shè)置衡量成功與否的行為標(biāo)準(zhǔn)并被其他企業(yè)借鑒?！　≡缭?0年代張瑞敏以質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)戰(zhàn)略。1984年至1991年，張瑞敏始終如一貫徹品質(zhì)結(jié)果：為帶領(lǐng)員工對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，他表現(xiàn)出實(shí)現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的決心。7直到今天，無論是在洛桑還是在哈佛，張瑞敏在總結(jié)海爾管理時(shí)總不忘說到海爾的“質(zhì)量理念是一把大錘砸出來的”。這期間，他向消費(fèi)者作出了“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的全方位承諾，完善了“服務(wù)追蹤體系”；做到給每個(gè)海爾家電的客戶這樣的經(jīng)歷：在享受到海爾的上門安裝服務(wù)和上門維修服務(wù)后，總會(huì)收到一個(gè)電話，詢問工作人員服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量等情況。這些標(biāo)準(zhǔn)也隨