【正文】 差異怎樣，而在于長(zhǎng)期維持這種差異能否達(dá)到預(yù)期的目的。通常，收購(gòu)方的經(jīng)理為了使被購(gòu)方的經(jīng)理“接受”被接管，會(huì)同意這些自治要求。他們對(duì)組織系統(tǒng)的改變和分裂是一次性的，經(jīng)過這次變動(dòng)后，被購(gòu)方的人員可以維持以前的界限。1．兩個(gè)組織的相互依賴程度兩個(gè)組織的相互依賴程度是指為了完成預(yù)期的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移，兩個(gè)組織在資源上的相互依賴程度如何。影響整合方法的因素要留住員工，不應(yīng)只是留住他們的人，更要留住他們的心，這需要領(lǐng)導(dǎo)人物的某種影響力。2．價(jià)值觀破壞收購(gòu)造成的價(jià)值觀破壞不僅僅是針對(duì)被收購(gòu)的公司，有時(shí)甚至也會(huì)波及收購(gòu)方。整合過程出現(xiàn)的典型問題3．改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)地位及改善經(jīng)營(yíng)成果兩個(gè)公司的總經(jīng)理握手就表明了收購(gòu)的完成，而真正的價(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開始的，價(jià)值創(chuàng)造所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止這些。如果這種能力很容易轉(zhuǎn)移，就不會(huì)有人出高價(jià)購(gòu)買了。為了理解整合活動(dòng)所面臨的挑戰(zhàn)，必須了解構(gòu)成整合過程的基本要素以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題。世界十大知名商學(xué)院－高級(jí)工商管理培訓(xùn)教程企業(yè)整合管理整合過程2．戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移通過收購(gòu)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)地位、改善經(jīng)營(yíng)成果則要求企業(yè)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移有四種：資源共享、部門能力轉(zhuǎn)移、綜合管理能力轉(zhuǎn)移以及自動(dòng)獲益（如市場(chǎng)權(quán)力或金融受益）。收購(gòu)的價(jià)值是由各個(gè)層次的人們?cè)诠緫?zhàn)略能力的轉(zhuǎn)移過程中相互合作而產(chǎn)生的，公司戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移可以促使兩個(gè)組織提高其競(jìng)爭(zhēng)地位并形成更好的經(jīng)營(yíng)成果。1．理想和現(xiàn)實(shí)的差異事實(shí)上，不管多么仔細(xì)地審視公司并找出種種借口，理想和現(xiàn)實(shí)總是存在差異的。因此，如果對(duì)于價(jià)值觀破壞這一問題沒有處理好，會(huì)使雙方都受到傷害，從而對(duì)收購(gòu)整合的結(jié)果產(chǎn)生不利的影響。但是那些負(fù)責(zé)完成收購(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)此時(shí)往往已經(jīng)退到幕后，把后續(xù)工作留給了經(jīng)營(yíng)管理層。影響整合方法的因素很多，包括收購(gòu)的友善程度、被收購(gòu)的公司規(guī)模、是大公司還是家族式公司、公司運(yùn)行良好還是處于困境并需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。資源共享下的整合過程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化。諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒有影響。但是收購(gòu)方的經(jīng)理不應(yīng)該偏離其戰(zhàn)略任務(wù)——轉(zhuǎn)移能力和創(chuàng)造價(jià)值，除非被購(gòu)方提出的自治要求是出于界限保護(hù)的真正需要。如果一個(gè)大型化學(xué)制品公司收購(gòu)了另一家公司的日用品部門，那么文化差異就不是什么太大的問題，因?yàn)楣究梢砸勒兆约杭扔械姆绞竭\(yùn)營(yíng)被購(gòu)公司，并且不存在困難。三種整合方法及整合方法的中心問題相互依賴的戰(zhàn)略需求當(dāng)進(jìn)行公司整合的時(shí)候，該公司應(yīng)仔細(xì)分析公司中每個(gè)主要組成部分的自治需求和相互依賴的需求，這能讓公司在可能的范圍內(nèi)，盡力為每種戰(zhàn)略能力區(qū)分出不同的整合方法。但事實(shí)是，在啤酒市場(chǎng)迅猛發(fā)展的時(shí)候，ＢＳＮ公司需要采取的戰(zhàn)略首先是使其在法國(guó)的市場(chǎng)份額最大化，并阻止像喜力（Ｈｅｉｎｅｋｅｎ）和斯特拉整合方法的中心問題198。實(shí)際的收購(gòu)獲益總是和最開始的計(jì)劃有著很大的出入，這種差異是在精心創(chuàng)造的共生氛圍下，由于自治的相互作用而產(chǎn)生的。并存收購(gòu)在并存收購(gòu)中，公司收購(gòu)前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的。2．領(lǐng)導(dǎo)人任務(wù)198。案例當(dāng)兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)墓驹趧e無(wú)他選的情況下進(jìn)行合并時(shí)，例如阿西亞（ＡＳＥＡ）公司和布朗勃法瑞（ＢｒｏｗｎＢｏｖｅｒｉ）公司，它們應(yīng)重新建立一種新的文化甚至新的語(yǔ)言，以成功地重新確立兩個(gè)組織的目標(biāo)，從而創(chuàng)造新的輝煌。198。198。并存收購(gòu)并存收購(gòu)則要求一種完全不同的方式。吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實(shí)的差異調(diào)整學(xué)習(xí)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標(biāo)再次確認(rèn)協(xié)調(diào)經(jīng)理過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護(hù)預(yù)先籌備階段在預(yù)先籌備階段，收購(gòu)公司應(yīng)讓被收購(gòu)公司獨(dú)立運(yùn)作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時(shí)展開的多項(xiàng)措施。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團(tuán)隊(duì)中的三類個(gè)體組成，他們是：收購(gòu)公司的首腦、被購(gòu)公司的首腦和少量的支援人手，如表3所示。在這一階段，公司必須打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不確定性給公司制造麻煩。細(xì)心溝通以確定公司不變的政策通過細(xì)心溝通來(lái)明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購(gòu)公司經(jīng)理和員工個(gè)人利益的政策，譬如行政津貼、獎(jiǎng)金、養(yǎng)老金計(jì)劃和招聘決定等。這意味著被購(gòu)公司經(jīng)理們必須認(rèn)可該目標(biāo)，因?yàn)樗麄冏钋宄约汗镜膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而且正在開始了解收購(gòu)公司。1．通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值圖2 吸納整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。以下是對(duì)伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進(jìn)行的采訪：?jiǎn)枺耗鯓雍捅毁?gòu)公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說(shuō)的“窗口”，使他們覺得自己被需要。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展工作，然后回來(lái)向我們及被購(gòu)公司的管理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。你必須非常了解你的任務(wù)。問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會(huì)贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說(shuō)服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得的，而是在于一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。我們努力不使組織的功能重疊。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。并存整合過程也包含四個(gè)關(guān)鍵要素。維持各自的邊界在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購(gòu)。布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購(gòu)公司的任務(wù)，這不僅僅是針對(duì)高層管理人員，還包括公司的各層員工。198。因此，公司在收購(gòu)中的關(guān)鍵角色是提供支持。布魯威爾：不，并不直接如此，當(dāng)然不，那就太糟糕了。198。以他們的一手經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，母公司可以對(duì)整個(gè)行業(yè)形成一個(gè)更全面的認(rèn)識(shí)和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。布魯威爾：被兼并公司的管理人員會(huì)加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的工作。組織上的支持由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴(kuò)張性質(zhì)的收購(gòu)都傾向于在同一個(gè)層面進(jìn)行，被購(gòu)公司在大公司內(nèi)存在的可能性極小。3．通過共生整合創(chuàng)造價(jià)值共生收購(gòu)給管理者帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要維持被購(gòu)公司的文化，另一方面，又要促使相互依賴關(guān)系的形成以實(shí)現(xiàn)收購(gòu)目標(biāo)，他們?cè)趨f(xié)調(diào)這兩種需求時(shí)倍受煎熬。從并存做起首先兩個(gè)公司之間所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行，協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。為了減少其恐懼，ＩＣＩ就把他們納入了自己的預(yù)算當(dāng)中，后來(lái)又讓他們把注意力放在長(zhǎng)期的發(fā)展上。這樣就能為接受一種新的情況做好準(zhǔn)備，即如果我們處在一種新能力的接受端，那么一開始就應(yīng)該把自己變成一個(gè)好的“感受器”。其中關(guān)鍵是要讓最初的相互作用發(fā)源于被購(gòu)公司內(nèi)部，而不是強(qiáng)加給他們?！蹦銓l(fā)現(xiàn)：如果資源確實(shí)存在互補(bǔ)性，那么相互作用形成的時(shí)間將縮短。增加對(duì)被購(gòu)公司的影響，同時(shí)避免這個(gè)過程流于名稱或者標(biāo)語(yǔ)式的形式，這種能力同被購(gòu)公司經(jīng)理所感覺的兩個(gè)組織的能力雙向轉(zhuǎn)移的