【正文】 和員交談。溝通。八、如何培育適應(yīng)型文化目標(biāo)和價值的內(nèi)在化。主辦人員對項目的成功及效益負有責(zé)任，并擁有很大的自主權(quán)，這與許多公司盛行的IT部門與業(yè)務(wù)部門是我們與他們的感覺形成鮮明的反差。適應(yīng)型文化的成功范例一家金融服務(wù)公司，企業(yè)文化具有高度的適應(yīng)性，IT機構(gòu)的工作重心放在企業(yè)的經(jīng)營模式和技術(shù)體系上，并以此作為競爭優(yōu)勢的來源?！镀髽I(yè)文化與業(yè)績》一書的作者JohnKotter和JamesHeskett指出，IT企業(yè)的企業(yè)文化的“應(yīng)變性”、或者說“適應(yīng)性”越強，就越有利于關(guān)鍵的企業(yè)管理過程，這些過程包括體系結(jié)構(gòu)的開發(fā)、傳統(tǒng)體制的轉(zhuǎn)換、項目商業(yè)價值的評測、IT規(guī)劃對業(yè)務(wù)的支持等等。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。但由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。懂得重點管理原則。研究個體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做“事后諸葛亮”，那么，恐怕該被“炒魷魚”了。人事危機有時會成為公司的最大危機。勞資糾紛頻繁。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗與挑戰(zhàn)。員工要求減少枯燥單調(diào)的事務(wù)性工作，希望工作內(nèi)容能更新，希望工作環(huán)境更加舒暢，人際氣氛更加友善和諧，工作效率更高，心情更愉快。這就必須提高人員招聘的科學(xué)性，加強員工的培訓(xùn)和考評，實行優(yōu)勝劣汰，及時補充后備人才，把握人員變動的主動權(quán)。國內(nèi)企業(yè)的人均產(chǎn)值遠遠低于國外企業(yè)，不明真相的老外一聽國內(nèi)企業(yè)動輒有一百名職員，大吃一驚，實際上其產(chǎn)值卻不到一家二十來人的國外公司產(chǎn)值的一半。這兩點都是不易做到的，資產(chǎn)組合和公開上市帶來的融資能力和財務(wù)狀況的改善，并不能直接帶來市場占有率和管理素質(zhì)的提高，不少企業(yè)不注重內(nèi)部管理，使內(nèi)部交易成本遠大于市場交易成本，企業(yè)規(guī)模越大，成本費用越高，虧損越大，企業(yè)時刻面臨倒閉的危險，內(nèi)部管理效率已成為企業(yè)成長的瓶頸。員工追求成長，期望以更短的工作時間，獲得更豐厚的收入，希望從工作中獲得更多的尊重和發(fā)展。但我們的成長并非一帆風(fēng)順，存在各種風(fēng)險，有選擇的失誤，嘗試的失敗，竹籃打水的浪費，時不再來的遺憾。還有一位朋友則放棄了市區(qū)一家大公司的業(yè)務(wù)主管工作，反而去關(guān)外一家小型合資企業(yè)做市場部經(jīng)理。跳槽背后的管理學(xué)一、跳槽進行曲跳槽不僅是指人從一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性質(zhì)、職業(yè)角色，或者說謀生手段、事業(yè)發(fā)展軌跡的變化和調(diào)整。她說，大公司人才濟濟，競爭激烈，關(guān)外公司人才相對貧缺，個人發(fā)揮的空間更大，最近她被派往美國作一個月的產(chǎn)品展銷市場推廣工作，使她的英語會話能力和其它策劃組織能力得以充分發(fā)揮、鍛煉。正如當(dāng)年，許多青年來到深圳，在眾多機遇前不知如何選擇職業(yè)，幾年過去了，有人紅紅火火，有人脫穎而出，有人轟轟烈烈后終于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。有些人渴望自己做老板，幾經(jīng)波折也認識到如果能隨企業(yè)的成長個人也能發(fā)展，這比自己白手起家更快更實際，他們期望公司為他們創(chuàng)造一個員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。三、企業(yè)如何節(jié)省人力資源許多成功企業(yè)往往從一個人開始，一步步發(fā)展，每增加一個人手，必須確定有足夠的工作量讓一個職位承擔(dān)，使員工的勞動產(chǎn)生效益，絕不輕易浪費一個人力資源。不少企業(yè)已意識到這個問題的嚴(yán)重性，著手開始改革。其二，企業(yè)的發(fā)展速度不能滿足員工的期望。員工希望通過培訓(xùn)和鍛煉，使自己知識更全面，視野更開闊，創(chuàng)意更大膽，去嘗試一些以往只有經(jīng)理層才有機會做的工作，期望在能力提高的同時職位上升，可以調(diào)動把握更多的資源，決策的自由度更大，面對的目標(biāo)更有挑戰(zhàn)性，站得更高，看得更遠，干得更瀟灑，有自我實現(xiàn)的成就感，這一切都必須以公司的發(fā)展為前提。人事經(jīng)理面對以下的問題：人才短缺以及人才流失。內(nèi)部沖突與摩擦。當(dāng)公司需要解決方案時，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用?，F(xiàn)代人力資源管理表現(xiàn)出如下的發(fā)展趨勢：渡過了管理基本理論啟蒙階段的人事經(jīng)理，其主要的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系協(xié)調(diào)而是為企業(yè)發(fā)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源管理從簡單的事務(wù)管理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后控制轉(zhuǎn)向過程乃至超前管理；有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理人是否勝任的主要標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了經(jīng)驗管理，成為企業(yè)提高效率的重要手段。每個個體都有其強項、弱項，甚至盲點，如果管理一直停留在“以人為本”、“人盡其才”等籠統(tǒng)的口號上，那么管理成為一句空話。對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃、采取措施解決企業(yè)的根本問題上面。對人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問題，人力資源管理就會淪為紙上談兵。一些外國公司培訓(xùn)中經(jīng)常有一句話，“Alwayssolution,Neverexousc”，即“永遠尋找解決方案，不要怨天尤人”。所謂“適應(yīng)型文化”應(yīng)包括以下內(nèi)涵：能積極影響行為的目標(biāo)和價值；員工對領(lǐng)導(dǎo)有信心；客戶和員工對股東的重視；鼓勵創(chuàng)新和適度冒險；把競爭當(dāng)作企業(yè)外部的關(guān)注焦點，等等。該企業(yè)的IT部門不把時間浪費在成天開會討論如何管理體系結(jié)構(gòu)問題上，而是成功地運用等位壓力，使應(yīng)用軟件開發(fā)人員遵從公司的框架要求。適應(yīng)型文化可以改變公司的核心能力。IT部門大都有自己的目標(biāo)，有自己的價值觀，或者說擁有影響人們行為的共同信念。在有些案例中，員工相信他們的IT領(lǐng)導(dǎo)，原因在于他們了解并贊同公司的目標(biāo)和方向。傳統(tǒng)的管理人員強調(diào)秩序、控制和減少風(fēng)險。新形勢下IT管理者應(yīng)該成為IT領(lǐng)導(dǎo)者，讓員工更深入地理解目標(biāo)的含意，明確哪些風(fēng)險可以冒，而且知道自己的努力會得到支持。 九、公司何時該調(diào)薪 現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調(diào)整薪酬的依據(jù)。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應(yīng)跟著變化。對于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調(diào)薪。公司認可的與工作相關(guān)的能力會帶來調(diào)薪機會。 十、如何留住有用人才 近年來，世界各國的大公司都在完善企業(yè)自身的聘用機制，以求更多地吸引那些才華橫溢、雄心勃勃的人才。　　許多公司一邊不斷大規(guī)模招人，一邊卻聽任人才大量流失。德國奧恩公司忠誠性研究所主任施圖姆教授說：“要在對勞資雙方都有利的時期盡可能留住對公司忠心耿耿的雇員。如果他們得到的待遇和關(guān)心不像簽約酬金那么慷慨，他們就會很快離開然而，最令人擔(dān)心的是任職時間在3～8年的管理人員。這的確是一個嚴(yán)重的問題。這些條件包括對工作的滿意程度，對集體歸屬感，處理好工作與生活之間關(guān)系的能力，以及個人發(fā)展的機會。當(dāng)時，許多公司武斷地決定哪位員工在什么樣的工作崗位上得到什么樣的培訓(xùn)。此刻，公司回過頭來對員工們說：“我們將作出讓步，向你們提供發(fā)展和提高的途徑。例如，美孚石油公司的管理人員均在公司內(nèi)部層層篩選，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的超級明星，使其參加公司新的全球業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，而且使該發(fā)展計劃中的每一位新人輪流到公司的不同職能部門工作，并且為每人都配有一位“發(fā)展聯(lián)絡(luò)人”，由一位不是其老板的經(jīng)理擔(dān)任。公司應(yīng)在雇員跳槽半年后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。 十一、管人先管情 西方一學(xué)者認為，“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。因此，感情管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。分析一下美國斯特松（Stetson）公司的一段管理實踐有利于我們更好地認識這一點。公司內(nèi)的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領(lǐng)班更是極度不滿，其中包含了偏激作風(fēng)、言語辱罵、不關(guān)心員工的情緒等問題。彼得斯曾大聲疾呼：你怎么能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們?nèi)リP(guān)心質(zhì)量和不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)！他建議把能激發(fā)工作激情當(dāng)成一個領(lǐng)導(dǎo)人的“硬素質(zhì)”。(章凱李濱予) 十二、激勵低薪員工有六法 當(dāng)你問員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢，而是上級對他們工作的贊賞和認同。若是以工作成績?yōu)榛A(chǔ)，成績突出者總是那幾個；若輪流獲獎，那更不會激起什么干勁兒了，因為機會是均等的?？陬^表揚被認為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。管理者無需事必躬親　一位低薪員工說：“老板有次對我說，‘這些都需在下午之前裝進盒子，打上標(biāo)簽，裝進貨箱后運到車庫，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙。 十三、愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項策略的基石。愛立信強調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的“方式”。全球的愛立信人力資源機構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域為基礎(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項目組，組長由大家推選。十五、有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調(diào)的是：管理者：人力資源管理的中堅力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運營管理者+能力開發(fā)者。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。愛立信認為，個人的素質(zhì)（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進的。能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責(zé)任。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信：十八、給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。每一個愛立信機構(gòu)都必須發(fā)展和實施基于三種價值觀（即專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達到共同的目標(biāo)。因此，留住人才是企業(yè)越來越關(guān)注的問題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。企業(yè)發(fā)展留人。海爾集團在內(nèi)部員工中實行“賽馬”制，讓每個員工都有工作動力和壓力，在賽馬過程中增長才干，經(jīng)受鍛煉。“超彈性工作時間”留人。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。沉淀福利制度留人。 要善于調(diào)整員工心理素質(zhì) 前日遇到一位開商場的朋友陳經(jīng)理，一見面就大吐苦水：“前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對手日漸增多，競爭十分激烈，生意一落千丈。根據(jù)心理學(xué)的分析，人的心理素質(zhì)高低與人的知覺、個性、意志、感情、理想、追求有很大關(guān)系，那么為什么有些員工的心理素質(zhì)會比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質(zhì)差可能是天生的，是出于其本人的個性、意志和感情方面的原因。引用知名企業(yè)群策群力渡過難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來教導(dǎo)員工。定期讓員工進行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進每一位員工的腦海深處。員工的心理素質(zhì)調(diào)整在人力資源管理上是一個十分重要的部分。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時采取措施，而后不再理會。 二十、人才請得進更要留得牢 本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級教育人才交流洽談會已經(jīng)落幕好幾天了，但是，在交流洽談會上出現(xiàn)了不少已經(jīng)在當(dāng)?shù)負碛邢喈?dāng)?shù)匚缓蛯W(xué)科建樹的專家紛紛前來應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得不少已經(jīng)聘用了人才的用人單位深思。在咨詢過上海有關(guān)高校和人才市場之后，胡世凱在本月還要專程坐飛機到上海人才市場和有關(guān)人員面談。一、人才地位的認可。去年年底，一位從美國歸來的博士后通過交通大學(xué)特評委員會的職稱評定在他回來不久就被聘為了教授。三、綜合環(huán)境的利用。但是，她同樣也告訴記者，請進人才后，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時，還要體現(xiàn)在平時工作中的點點滴滴小事中?？僧愒S多幫人經(jīng)營的“職業(yè)經(jīng)理人”都不明白一句“悠悠萬事事，唯此為大”的話，這就是“你如何才能讓你的老板放心？”社會學(xué)家認為，社會資本是人們?yōu)檫_到共同目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資源。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會資本。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營業(yè)額。值得注意的是，王安所犯錯誤絕非個別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺小型企業(yè)，長期以來發(fā)展緩慢達不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會資本，缺乏對員工的信任度和合作精神。那么，中國的企業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗，獲得一點啟發(fā)呢？ 二十二、企業(yè)凝聚力的原動力提供恰當(dāng)?shù)母＠? 達興公司是一家專門生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時條件比較艱苦，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時期員工還能同甘共苦，沒有什么怨言，李總也就形成了對福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒有改善員工福利的打算。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關(guān)系，首先必須明確福利和工資的區(qū)別。工資是為員工提供生活保障，而福利的作用則主要在于提高企業(yè)凝聚力，福利在員工全部收入中的比重越大，企業(yè)的凝聚力也往往就越高。具體有以