【正文】 ；　　2．因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分?！　′N售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。為什么設定目標反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 　　一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理?！　∵@個案例并不特別。　　員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標?！　》治觯骸　∵@個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。公司根本沒有浮動薪資計劃。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨?！　∷麄冋埩艘患易稍児局笇Ч芾砣藛T設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。每個部門都指責其他部門的問題。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改；　　3．各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系；　　4．修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。平衡記分卡的應用 　　一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展?！　∽稍冾檰栂认蚋呒壒芾韺幼隽搜菔?，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設定公司目標。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。業(yè)務流程經(jīng)過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施?！　》治觯哼@個案例中有幾個關鍵的成功要素：　　1．總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡記分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工?！　?．由于使用了平衡記分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。中國加入WTO后，國外的領先企業(yè)已經(jīng)大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭?！　∑浯?，在明確公司的遠景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠景和戰(zhàn)略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。WHSP將公司財務目標表示為：完成生產(chǎn)任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。通過定期的財務報表，可以提醒經(jīng)理們在生產(chǎn)、質(zhì)量、反應時間、提高勞動生產(chǎn)率等方面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。具體如表2所示。WHSP公司的經(jīng)理們斷定，技術上的持續(xù)改進和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。因此，WHSP公司平衡計分卡的第四部分就是從學習和成長的角度提出提升人力資源能力和構建信息溝通平臺兩個戰(zhàn)略目標，并制定了對應的評估指標。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，這是單純的財務框架所做不到的?！　≡谄胶庥嫹挚ǖ膽眠^程中，必須讓那些最了解公司遠景和首要任務的經(jīng)理們參與其中。當然，有些測評指標，如創(chuàng)新指標是不能每月更新的，但大多數(shù)測評指標是可以每月計算一次的?！　闷胶庥嫹挚ㄗ鳛榭冃y評的工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎管理是有較高要求的。只有具備人才和知識的保證，平衡計分卡才能被較好地理解和運用。亞太公司的績效評估 　　亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結果因為打分高低的問題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分數(shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結果。老張心想:我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。每個人的小算盤還會打多久？　　分析：其實績效評估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的。這就是績效計劃的重要性?？墒荋R部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。雙方最好呈90度直角面談）　　經(jīng)理：小A，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎么樣？（評：評估沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，趨中效應嚴重）　　小A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多的工作……　　經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了年底，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重?。　　⌒：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標??？！（評：目標的設定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商）　　這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！”　　經(jīng)理：好了好了，小A，寫目標計劃什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看（評：HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對每個部門分派了指標?！　⌒：可是前年，去年年底評估的時候……　　經(jīng)理沒有理會小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。　　考核的內(nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文?！　∵@種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。例如，A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。必須將考核作為完整的績