【正文】 管理大師菲利浦 〃 克勞士比斷言： “ 85%以上的問題都可以在基層得到解決；剩下的 15%當(dāng)中，大概有 13%可以在二級管理層或者兩個不同部門同意做某種改變，或以某種方式共同行動的情況下，加以解決 ” 。成本可以分為未耗盡和已耗，未耗成本可用由未來的收入負(fù)擔(dān)，例如存貨、預(yù)付費用、廠房、投資、遞延費用等屬之；已耗成本不能由未來的收入負(fù)擔(dān)，故應(yīng)列為收入的減項，或借記保留盈余，例如，出售產(chǎn)品或其他資產(chǎn)的成本及當(dāng)期費用屬之。 ” ? 這是西方國家對成本的最一般流行的定義。 。 、重置成本和現(xiàn)付成本； 、可控成本與不可控成本； ； ； 25 4.“產(chǎn)品成本”的現(xiàn)實內(nèi)容 ● 直接成本 ● 直接人工 ● 制造費用 ● 銷售費用 ● 管理費用 ● 財務(wù)費用 26 (成本性態(tài) ) ■ 技術(shù)性變動成本 ■ 酌量性變動成本 ■ 約束性固定成本 ■ 酌量性固定成本 介于 “ 變動成本 ” 和 “ 固定成本 ” 之間 ,既隨業(yè)務(wù)量變動 ,但不成 正比例的那部分沒，例如 ,機(jī)器 設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)費、銷售人員、 化驗人員、檢驗人員的工資、電話費、等。 29 —彈性邊際成本法（ GPK） GPK 是一種 ” 標(biāo)準(zhǔn)成本計算法 ” 與 ” 責(zé)任成本計算法 ” 的混 合。 31 這兩個系統(tǒng)清晰地區(qū)分了固定成本和可變成本，有利于短期項目進(jìn)行成本控制。 35 。 。 36 傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng) 無法完成兩個主要的管理目標(biāo)： 過程中 的成本以及產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的成本； ，以改善業(yè)務(wù)流程。 ■還有另外兩個好處。 ■越來越多的總會計師與高級管理層致力于發(fā)展一套用于檢查并持續(xù)削減成本的全新框架。 — 艾爾弗雷德 〃 錢德勒 —艾爾弗雷德 三、 重用傳奇的理財大師桑弘羊，實行 “ 均輸、平準(zhǔn)、鹽鐵官賣 ” 等財政國策，進(jìn)行戰(zhàn)爭的財政準(zhǔn)備。波特 48 從核心擴(kuò)張：開發(fā)正確的能力 低成本戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 ● 創(chuàng)造適應(yīng)公司戰(zhàn)略的理念 ● 對設(shè)備和技術(shù)進(jìn)行資本投資 ●需要大批量、標(biāo)準(zhǔn)化和重復(fù)生產(chǎn) ●重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) ●制定和使用恰當(dāng)?shù)臅嫻芾矸椒? ●有效的 MIS和 IT系統(tǒng)和工藝 ●有利于效率的組織結(jié)構(gòu) ●支持低成本的激勵和控制措施 ● 有效的產(chǎn)品設(shè)計 ●扎實的研發(fā)工作（重點是開發(fā)） ●強(qiáng)調(diào)營銷和廣告工作 ●重視質(zhì)量和質(zhì)量保證工作 ●有利于效益的組織結(jié)構(gòu) ●密切與顧客的關(guān)系 ●支持產(chǎn)品 /服務(wù)的激勵措施 略要求 總體框架以及 要素 49 : 50 創(chuàng)立者 51 豐田模式的 共同 創(chuàng)立者 52 53 組織 領(lǐng)導(dǎo) 勸導(dǎo) 激勵 文化 /價值觀 結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織流程圖 團(tuán)隊 集權(quán) /分權(quán) 設(shè)施和任務(wù)設(shè)計 人力資源 招聘 /選拔 轉(zhuǎn)崗 /晉升 /培訓(xùn) 解雇 召回 信息和控制系統(tǒng) 薪酬和獎勵系統(tǒng) 預(yù)算撥款 信息系統(tǒng) 規(guī)章 /流程 環(huán)境 戰(zhàn)略 績效 一般戰(zhàn)略實施的工具 理念 54 豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)立者：大野耐一 55 即時生產(chǎn) 在正確時間生產(chǎn) 正確數(shù)量的正確 零部件 ●花時間規(guī)劃 ●持續(xù)性流程 ●拉式制度 ●快速切換 ●整合物流作業(yè) 自動化 （就地品質(zhì)管理） 使問題顯現(xiàn) ● 一出現(xiàn)問題便 自動停止 ● 安燈 ● 人員與機(jī)器分開 ● 防止錯誤 ● 就地品質(zhì)管理 ● 解決問題的根本 原因（ 5個”為什麼“） 穩(wěn)定的生產(chǎn)（生產(chǎn)均衡化） 穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程 視覺管理 豐田生產(chǎn)模式 通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程，實現(xiàn)下列目標(biāo)： 最佳品質(zhì)、最低成本、最短的前期、 最佳安全期、最高員工士氣 人員與團(tuán)隊 ● 挑選 ●共同目標(biāo) ● 人 事系統(tǒng)決策 ●交叉訓(xùn)練 減少浪費 ● 現(xiàn)地現(xiàn)物 ● 5個“為什麼” ●注意浪費情形 ● 解決問題 持續(xù)改進(jìn) 56 一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對豐田生產(chǎn)方式的觀點 人員 長期資產(chǎn) —學(xué)習(xí)到的技能 機(jī)器折舊 —失去的價值 人員的增值 —持續(xù)增長 豐田生產(chǎn)方式＝通過把人員投向目標(biāo)，以經(jīng)營管理制度， 達(dá)成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標(biāo)。 ● 使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正地持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。 ● 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的 1/3。 原則 5：建立立即暫停以解決問題，從一開始就重視產(chǎn)品品質(zhì)管理的文化。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊或計劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個流程需要協(xié)助。 原則 6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ) ● 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，這是 “ 一個流 ” 與拉式制度的基礎(chǔ)。 ● 使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及工作流程。因此會危害到流程。 ● 不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。 ● 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。 原則 10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊。 ● 運用跨部門團(tuán)隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題以改進(jìn)流程。 原則 11：重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進(jìn)。對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。 原則 13：不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 原則 14：通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個學(xué)習(xí)型組織。 ● 使用 “ 反省 ” 作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。 “ 成本 ” 的定義應(yīng)是顧客為獲得某些商品或服務(wù)，并從中獲得全部用途而付出的代價。 85 2兩項圖表的綜合分析和結(jié)論 ■ 第 13項包裝材料真正讓人感到震驚。 ■ 在某些方面，這樣的分析便于企業(yè)立即采取行動。 ■ 營業(yè)資金 始終是重要的成本中心。 87 ■ 在每一個獨立的產(chǎn)品或服務(wù)的成本中，在任何特定的企業(yè)中發(fā)生的成本占 2/3。 人們一直只是認(rèn)為成本是 在特定的獨立的企業(yè)中發(fā)生的費用。 ■ 另一個原因是，企業(yè)中的分銷成本在很多地方都是隱性成本，不是以某項經(jīng)濟(jì)活動的合計成本來表示的。 ■ 僅僅采購到物美價廉的原材料是不夠的。 ■ 在大多數(shù)行業(yè)，真正的制造成本在總成本中早已只占一小部分，因此要大幅削減成本，企業(yè)就需要在制造技術(shù)上取得真正的突破。 ●把成本定義為顧客付出的代價，而不是法律上或稅務(wù)上的會計單位付出的代價。這里有知識工作和財務(wù)工作的成本，銷售成本也是如此。行政管理中的訂單處理成本也是屬于此類成本，檢驗、人事工作或會計等也是如此。任何企業(yè)都需要早期預(yù)警系統(tǒng)向它們提供信息，例如產(chǎn)品的銷售在什麼時候沒有按預(yù)期的方向發(fā)展，或公司的技術(shù)在什麼時候不再讓它們具有競爭優(yōu)勢。 在分析生產(chǎn)性成本時，正確的問題是： “ 什麼是最有效的？什麼創(chuàng)造出最大的成果，而需要付出最小的努力和費用？ ” 。這是最佳點。） 權(quán)威概括 94 這意味著生產(chǎn)性成本作為 “ 成本 ” 是根本無法控制的。生產(chǎn)性成本的衡量需要以三種關(guān)鍵性資源（人力、時間和財力）所取得的成果為標(biāo)準(zhǔn)：以一美元的雇員工資創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量雇員生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以雇員付出和機(jī)器運轉(zhuǎn)的每一小時創(chuàng)造出的產(chǎn)出和利潤作為時間生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)；以企業(yè)動用的每一美元的全部資金創(chuàng)造的產(chǎn)出和利潤作為衡量資本生產(chǎn)力的成本的標(biāo)準(zhǔn)。 權(quán)威概括 95 支持成本始終都需要首先證明企業(yè)完全需要它們。其中最少的經(jīng)濟(jì)活動可以創(chuàng)造出最大的、以實物來衡量的績效。 97 在對待監(jiān)管成本上，最好的措施是不去監(jiān)管。但是浪費常常也是很難發(fā)現(xiàn)的。只有給顧客帶來廉價或高效率的產(chǎn)品或服務(wù)的制造活動。 生產(chǎn)出尚未有訂單的產(chǎn)品，造成人員過多和過多存貨，從而導(dǎo)致儲存與運送等成本的浪費。 長距離搬運在制品、缺乏效率的運輸，進(jìn)出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終產(chǎn)品。 過多原料，在制品或最終產(chǎn)品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、毀損品、運輸與儲存成本及延遲。此外，走動也是浪費。 由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學(xué)習(xí)機(jī)會。 ” 1999年 4月，杰克 〃 韋爾奇總結(jié)了過去三年 GE所開展的質(zhì)量改進(jìn)戰(zhàn)略行動， “ 在 6SIGMA質(zhì)量行動開展的頭兩年， GE共投資 5億美元用于公司的全員質(zhì)量培訓(xùn)。到 1998年，由于 6SIGMA質(zhì)量改進(jìn)活動而產(chǎn)生的直接收益超 。對于你們中飛到卡洛提斯韋爾的各位，之所以現(xiàn)在能夠在這里坐在你的位置上，是因為航空公司將乘客由一地安全地運送到另一地的紀(jì)錄甚至比 6243?！?4243。 “ 但是除了純粹經(jīng)濟(jì)的原因外，伴隨著質(zhì)量的大幅度提高。實施力度。這幾乎不需要任何發(fā)明創(chuàng)造。把缺陷數(shù)由百萬次出現(xiàn) 35000個降低到少于 4個，這是一項巨大的挑戰(zhàn)，這就要求我們降低缺陷率 1000倍，連續(xù) 5年每年減少 84%的缺陷數(shù)，這是一項艱巨的任務(wù)，甚至超過了長遠(yuǎn)目標(biāo)的概念。 105 第五部分 理念締造、灌輸 與低成本戰(zhàn)略的實施 106 理念 低成本單位 原則 絕對不要停止生產(chǎn)線 績效指標(biāo) 生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)效率、 生產(chǎn)線產(chǎn)出 工具 修理產(chǎn)品、六西格瑪、 統(tǒng)計過程控制 方法 在生產(chǎn)線外解決問題 策略 通過檢驗與圍堵 來控制質(zhì)量 的方法 107 理由 停止生產(chǎn)線將無法實現(xiàn) 績效數(shù)字 影響 不愿意識別問題及探討 解決問題的方法 控制方法 增設(shè)質(zhì)檢部門 結(jié)果 問題變成持續(xù) 存在，使得稍 后的解決問題 的成本增加、 質(zhì)檢人員警察 108 理念 改進(jìn)行動的浪費 原則 一開始就作到高質(zhì)量 方法 定點停止，支持架構(gòu) 策略 暫停以解決問題、 絕對不在知情的 情況下把不良品輸 送至下一個作業(yè)制度 精益工具 安燈、自動化、 防錯技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、 解決問題及職務(wù) 操作培訓(xùn) 績效指標(biāo) 初始的質(zhì)量產(chǎn)出、 生產(chǎn)線暫停時間 審核結(jié)果 問題的文化的 豐田方法 109 理由 提高識別與解決問題 的急迫性、鼓勵人員 思考。 116 ■ 豐田之所以能持續(xù)成功地運用這些工具和技巧，必須歸功于該公司以了解和激勵員工為基礎(chǔ)的 企業(yè)經(jīng)營理念 。 一是 不為顧客創(chuàng)造價值的活動，都是浪費。 不增加價值的活動不是要做好，而是要消除 。就像偉大的國家、教會、學(xué)?；蛉魏谓?jīng)久不衰機(jī)構(gòu)的基本理想一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念是一組基本的準(zhǔn)則，像基石一樣深埋在土地里，表明這就是我們的真面貌，這就是我們的主張，這就是我們追求的東西。 —吉姆 良好的使命應(yīng)該用來長年指導(dǎo)和激勵組織 —說不定可以長達(dá)一個世紀(jì)以上。 □ 看看高瞻遠(yuǎn)矚公司內(nèi)部，你會發(fā)現(xiàn)好像一座時鐘一樣滴滴嗒嗒、嗚嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處回旋轉(zhuǎn)動，配合運行、拍擊，你在這種公司的上上下下都可以看到核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動力的有形的表征。 ■ 來自各種各樣非公司形態(tài)的組織的報告說道，他們發(fā)現(xiàn)這本書的觀念，無論是對美國癌癥協(xié)會這樣的事業(yè)性組織，還是對于校區(qū)、醫(yī)院、大學(xué)、教堂、團(tuán)隊、政府，甚至家庭和個人，都是很有價值的。 123 《 基業(yè)常青 》 的 相關(guān)發(fā)現(xiàn) ■ 兩者都需要隨著世界的變化而變化，同時保存他們的核心價值觀和核心使命。 ■我們認(rèn)識到，兼并和收購給高瞻遠(yuǎn)矚公司帶來了特殊的問題，并且學(xué)會如何幫助這些組織在基業(yè)常青的框架下考核兼并和收購。換句話說，聲明一種核心理念的事實，就會影響行為去配合這種理念。拿日本和以色列來說，他們就嘗試圍繞一種強(qiáng)烈的核心使命、核心價