【正文】 循環(huán)，后果是預算松馳逐步制度化?！呀?jīng)通過的預算就是一份雙邊協(xié)議。大部分人是厭惡風險追求穩(wěn)健的，一個松馳的預算可以為預算的執(zhí)行留出余地，抵消客觀環(huán)境發(fā)生的不利變化的影響。但由于某些信息的難于表達，上下級之間不可能做到完全的信息共享，預算松馳是不可避免的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息?！　〉诙?，信息不對稱。目標不一致會導致各利益集團之間的利益沖突。　?。?）很多預算執(zhí)行者在營運良好的年份建立起松馳的預算，調(diào)低利潤，在營運困難的年份又轉(zhuǎn)回利潤，使企業(yè)好的年份不至于太好，壞的年份不至于太差，客觀上有助于企業(yè)的穩(wěn)定。按照古典經(jīng)濟理論，由于成本沒有實現(xiàn)最小化，利潤也就達不到最優(yōu)。預算執(zhí)行者為了完成預算目標，得到好的業(yè)績評價，可能會夸大或縮減預算數(shù)，這就產(chǎn)生了預算松馳的問題。參與性預算的實質(zhì)是集體決策、集體監(jiān)督，在做出最終決策前，上下級要進行充分的協(xié)商，上級的建議只是討論的基礎，不是最終決策。預算執(zhí)行者參與預算編制的過程，就是將企業(yè)目標融合于個人目標的過程?！　〉谌?，促進了企業(yè)預算目標與個人目標的融合?！　〉诙?，改變了預算執(zhí)行者對預算的認識。以高層管理者為主體制定的預算指標難免主觀性太強和脫離實際。所以，預算不僅僅是個技術問題，也是個行為和道德規(guī)范問題。預算調(diào)整的權力在于高層管理者。　?。?）基層和中層管理者負責預算執(zhí)行的檢查分析，將信息上報給高層管理者，同時傳遞給相關部門和員工。其主要特點表現(xiàn)在以下幾方面：　?。╨）所有層次的管理人員和關鍵崗位的雇員都要參與預算的編制。自我利益的實現(xiàn)仍然是最直接的誘因，管理者有必要在個人貢獻與誘因激勵之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。故個人和部門利潤的最大化并不意味著整個企業(yè)的利潤最大化。各個人之間以及一個人各個時期之間的需要是不同的。　　企業(yè)目標是多元的，可以表現(xiàn)為謀求利潤最大化、爭取較高的投資回報率、保持一定的市場份額并逐步擴大市場占有率、提高顧客的滿意度、獲取良好的商譽等多方面?，F(xiàn)代組織行為理論對企業(yè)和人的行為的看法是：　?。?）企業(yè)是多個人的聯(lián)合體。操縱信息可以回避不確定性帶來的風險。　　第三，操縱信息。相對來說，企業(yè)是固定的，人員卻是流動的。下級的主要目的只不過是想借助于企業(yè)目標達成個人目標，但并不因此認為自己對上級下達的預算負有不可推卸的責任?！　≡俅危瑥臉I(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預算標準進行業(yè)績評價的，認為預算目標的完全實現(xiàn)是可能的，實際與預算的偏差越小越好。當人們的收人越來越高時，對物質(zhì)獎勵的期望增大，經(jīng)濟的刺激作用會迅速降低；收人的提高也會使其他方面的需要超過對物質(zhì)獎勵的渴望。　?。?）集權管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。預算的執(zhí)行也是剛性的和強制性的。強加性預算采用自上而下（Top—down）的方法編制。　　根據(jù)上述理論，管理會計和預算的主要作用是提供信息、分解利潤目標、落實責任、幫助管理者指正和控制下級的行為。因此，企業(yè)可以用經(jīng)濟手段刺激職工工作的積極性。　?。?）人是經(jīng)濟人，其行為主要受經(jīng)濟力量的驅(qū)使。　　一、古典的組織行為觀和強加性預算　　1．古典的組織行為觀　　傳統(tǒng)預算管理的理論基礎是關于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟理論，主要是泰羅的“科學管理”學說。預算管理的行為觀及其模式利潤預算管理是個好辦法輕松有效地預算推行全面預算管理有效控制經(jīng)營過程實施全面預算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制現(xiàn)代柔性預算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考預算管理的組織體系分析新興鑄管的預算管理模式把握企業(yè)財務管理運行機制資本預算管理理論體系簡論霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考揮別夢魘，做預算也要跟上時代運用管理軟件實現(xiàn)預算管理的解決方案推行全面預算管理應注意的幾個問題電子預算：企業(yè)競爭財務戰(zhàn)略的重要工具圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制管理理論與美國的財政預算管理政府預算管理－現(xiàn)代預算管理的五大原則中華人民共和國預算法中華人民共和國預算法實施條例企業(yè)預算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團的現(xiàn)金流量預算管理企業(yè)預算管理研究關于我國企業(yè)預算管理的幾個問題企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價財務目標的滾動控制和彈性控制以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理下的預算平衡點模型 試談企業(yè)財務預算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預算管理概述以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預算過程中的成本決策期權理論對資本預算決策準則的拓展企業(yè)預算管理研究強化預算管理——企業(yè)降本增效之路資本預算管理理論體系簡論集團型預算管理的模式企業(yè)級預算管理的做法以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務計劃與預算管理企業(yè)預算管理理論與實務451 / 451淺析推行全面預算管理企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念財政部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知正確理解預算管理與績效管理的關系 管理理論與美國的財政預算管理試談企業(yè)財務預算的編制 淺論預算會計信息失真及其對策 大力推進預算管理　細化財務控制 集團公司內(nèi)部推行財務預算管理的具體做法企業(yè)預算管理研究企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預算過程中的成本決策一、實施預算管理的理論及現(xiàn)實分析預算及其主要功能預算管理的必要性與迫切性預算管理與公司治理結(jié)構(gòu)預算管理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預算管理的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵點（一）如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預算管理模式（二）如何根據(jù)預算管理的需要進行組織整合（三）預算目標如何確定及分解（四）預算編制程序和方法的選擇（五）如何對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控（六）預算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建（七）預算考評與薪酬計劃如何對接三、成功實施預算管理的關鍵條件四、構(gòu)建預算管理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度選擇預算管理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預算管理流程，完美實現(xiàn)權力共享下的分權實現(xiàn)預算管理的有效監(jiān)控與考評，最終控制企業(yè)經(jīng)營活動預算管理的行為觀及其模式　　預算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。古典經(jīng)濟理論認為：　?。?）企業(yè)的目標是利潤最大化。人天生是懶惰的，喜于享樂而厭惡工作，除非經(jīng)濟需要?！　。?）管理者（主要是高層管理者）的職責是保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。按照古典經(jīng)濟理論，會計制度本身應具有足夠的確定性和理性，可以對各部門完成業(yè)績的責任、收益和成本進行精確的計量和比較。所有的決策都由高層管理者作出，并不征求下級管理人員和職工的意見。　　與此相適應，下級分預算的執(zhí)行情況采用自下而上的方式逐級上報，由上層管理者通過實際與預算的對比，對預算的執(zhí)行進行分析，對需要更正的預算差異提示糾正，并根據(jù)預算的完成與否對下屬的業(yè)績進行評價，以經(jīng)濟獎勵作為主要的激勵手段。如果強加性預算依據(jù)的行為假設完全符合實際，則這樣的預算是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設。對企業(yè)來說，追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特別是股份制企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化似乎更能代表企業(yè)的經(jīng)營目標。以這種標準衡量下級行為，會產(chǎn)生以下問題：　　第一，目標不一致。當企業(yè)目標與個人目標不相一致時，如果對他們施加壓力，強令預算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導致破壞預算實現(xiàn)的行為。下級管理者為了謀求即時業(yè)績（ImmediatePerformance），會不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。下級管理者為了得到好的業(yè)績評價，會盡量產(chǎn)生對自己有利的信息。操縱信息的行為因人而宜，如果一個人不想在目前企業(yè)中長期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。企業(yè)本身是無思想的，沒有目標，只有人才會有目標。利潤最大化不是唯一的目標，相對來說，求生存對企業(yè)更顯重要。個人之所以加人一個組織，是因為他們覺得這種參與有助于實現(xiàn)其個人目標。企業(yè)追求的通常是令人滿意的結(jié)果而不是最優(yōu)結(jié)果。按照現(xiàn)代的組織行為觀，管理會計是一個信息系統(tǒng)，預算是用來影響和激勵員工行為的一個有效工具，它要為管理者提供各種資料以便于其做出決策、制定計劃和實施控制，并充當企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的中介。預算編制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相結(jié)合的方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。根據(jù)例外管理原則，呈報上層管理者的只是實際脫離預算的較大差異，實際與預算的微小偏差認為是不可避免的?！　。?）分預算執(zhí)行情況的評價和考核，主要依靠預算執(zhí)行者自行完成?！　?．參與性預算的優(yōu)點和局限性　　參與性預算具有以下優(yōu)點：　　第一，提高了預算指標的可靠性。上下級對預算指標的標準有不同的看法，一項上級認為富有挑戰(zhàn)性的指標，而在下級看來可能不切實際，難于達到，因此失去信心，放棄努力；預算指標太低，輕易地能實現(xiàn)，又起不到激勵作用。對于預算執(zhí)行者來說，親自參與制訂本部門預算可以得到精神上的滿足，增強其作為企業(yè)一員的責任感，有助于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)公開、民主和信任的氣氛，增強企業(yè)的親和力。參與本身是一個聯(lián)合決策過程，聯(lián)合決策可使企業(yè)目標整體化。目標整體化會產(chǎn)生內(nèi)在的激勵作用，將大大提高員工的工作效率。在預算過程中特別注重各級管理人員的態(tài)度與協(xié)調(diào)?！　∪?、參與性預算、業(yè)績評價與預算松馳　　預算執(zhí)行者為了順利完成預算，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成某項任務所預算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量，或使預算的產(chǎn)出量小于可能的產(chǎn)出量，這種現(xiàn)象就是預算松馳?！　。?）預算松馳、預算錯誤、客觀環(huán)境變化和工作不努力等都會產(chǎn)生不利的預算差異。預算松馳的這種正效應在一定程度上也得到了高層管理者的默認。事實上，只要企業(yè)是按是否達到預算目標進行業(yè)績評價的，就會產(chǎn)生目標不一致的問題?！　「鶕?jù)代理理論，信息不對稱是指委托人和代理人所占有的信息量不相等的情況。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松馳的預算?！　〉谌?，規(guī)避不確定性帶來的風險。　　第四，防備上級的層層削減或?qū)訉蛹哟a。”“協(xié)商過程就是一場兩人非零和對策?！　☆A算松馳是一種動機和行為的結(jié)果，參與性預算給下級管理者提供了創(chuàng)造松馳預算的機會，但參與預算與預算松馳之間的關系并非如此簡單。從我國國有企業(yè)來看，在實行預算管理的企業(yè)中，也存在著預算松馳現(xiàn)象。由此來看，參與性預算導致預算松馳的根源不在“參與”本身，而在于企業(yè)的業(yè)績評價制度。所以，對完不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。但環(huán)境的變化可能要求預算執(zhí)行者突破部門預算。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。　　科學的業(yè)績評價制度可以減輕管理者執(zhí)行預算的壓力，避免過度的預算松馳，其實，管理者本身也在約束自己的行為?！睆娂有灶A算和參與性預算對人的行為因素做了不同的解釋，強加性預算認為人的行為是反應式的、機械的，參與性預算則認為人的行為是主動的、積極的。下級和上級都是相對而言的?！　≈饕獏⒖嘉墨I：　?。?）李天民，《管理會計研究》，立信會計出版社，1994年10月版。　?。?）AnthonyandYoung，“ManagementControlInNonprofitOrganization”，Third Edition，1984。10年來，企業(yè)產(chǎn)值、利稅連年以18%、21%的幅度穩(wěn)步遞增。利潤預算管理的內(nèi)容包括建立利潤預算體系、預算實施與控制和預算考評。預算的考評主要是通過分析預算與實際的差異，明確差異發(fā)生的原因和責任，作為調(diào)整下一次預算的依據(jù)。利潤預算目標是預算的最終目的，也是預算體系的起點，利潤目標的確定主要是利用以前35年的歷史數(shù)據(jù)，通過對本年度市場營銷情況的預測，加上一定的增長比例，即目標利潤=基期利潤X（1+增長率），增長率是由預算管理委員會招集各部門主管（包括銷售部門、生產(chǎn)部門、財務部門、采購部門）共同確定。最后根據(jù)企業(yè)的利潤指標完成情況，依據(jù)企業(yè)遠景發(fā)展規(guī)劃，制定出投資預算指標。建立公司內(nèi)部結(jié)算中心。增加分廠、部門的自主權，對預算范圍內(nèi)的各項支出可由各部門的負責人簽字支付，不需要逐層上報，既擴大了各預算中心的權責范圍，又提高了工作效率。第三步：預算的考評。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤預算指標，除扣發(fā)分廠的獎金外，扣10%的預算工資。成本大幅度下降。自1989年到1997年，我們共進行大小技術改造35項，其中一些技改項目是對進口設備和裝置改造。一方面，傳統(tǒng)預算制度受其形成時期相對靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場的經(jīng)營環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營計劃。在中國，企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟的相對靜態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，雖然在20年市場化的改革和開放之后，企業(yè)開始面對復雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰(zhàn)略管理的理念和工具。從傳統(tǒng)的基于成本中心會計的預算方法，到項目和資金預算技術，乃至作業(yè)預算法，從“固定預算”到“彈性預算”，從“滾動預算”到“零基預算”，從“以銷售為目標的預算”到“以利潤為目標的預算”等等，這些復雜的專業(yè)知識和計算方法，對非財務的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡直是眼花繚亂。一些企業(yè)基本上還是“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計算機和軟件，卻只局限在財務部門，局限在計算機“單機作戰(zhàn)”；一些企業(yè)還出現(xiàn)相關軟件不能滿足提高預算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過于依賴復雜的電子報表軟件，而沒有考慮到電子報表軟件最適合于個人用戶，卻并不適合組織范圍上的應用。充分鼓勵各級經(jīng)理人和普通員工，對各自的責任業(yè)務活動進行資