【正文】 一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念，忽視企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的管理模式，缺乏適合的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏核心競爭力，企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則等等，而這一系列問題都是可以通過實施全面企業(yè)績效管理來解決的。企業(yè)會根據(jù)這五個方面的排列順序來選擇評估指標(biāo)。198。198。 1920年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。簡要地說，就是從注重財務(wù)指標(biāo)發(fā)展到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再發(fā)展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產(chǎn)品，形成了以營銷為導(dǎo)向的經(jīng)營方式。從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心在以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動都圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)與再生產(chǎn)展開，企業(yè)所有的職能部門為此而建立，在市場上推銷自己的產(chǎn)品，被動地滿足客戶的需求。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原則。圖14 企業(yè)贏利模式企業(yè)要想贏利需要在兩個方面下功夫，一是品牌和服務(wù)。而且服務(wù)很難被競爭對手模仿，因為優(yōu)良的服務(wù)體系需要企業(yè)文化、員工素質(zhì)等多方面的配套支持。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋找降低成本的方法。由此可見，人才對于企業(yè)發(fā)展的重要程度。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必須提煉出企業(yè)的核心競爭力。第3講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（下）比如說手上戴的手表，如果您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數(shù)字四是怎么寫的？大家肯定會說是“Ⅳ”。對于一個企業(yè)來說，它既需要土生土長的企業(yè)家，也需要外來的經(jīng)理人。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不注意，也蹦上去摘香蕉?！景咐恳晃豢茖W(xué)家做了一個實驗，他將五只猴子關(guān)進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了一串香蕉，還安置了許多水龍頭。一般來說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸陷入了不思進取的沉寂。圖13 企業(yè)發(fā)展的生命周期事實上，許多企業(yè)并沒有按照自身的發(fā)展階段、自身的需求對管理模式做相應(yīng)的調(diào)整。剛畢業(yè)的學(xué)生只想獲得一個工作機會，這是求職，之后有了穩(wěn)定的工作就求財，然后又希望能在工作崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權(quán)、求名，最后求得一種成就感。第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）造成這些問題的原因?qū)嶋H上只有一個，那就是沒有把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待，雖然各個部門取得的成績都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。 怎樣抵御風(fēng)險198。全面企業(yè)績效管理就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在問題、實施風(fēng)險監(jiān)控的好幫手。我們假定青蛙需要奮斗十天才能阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必須開始行動？問題很簡單，答案也很容易計算：只要青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能避免被蓮花擠出池塘。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自由自在地游來游去。馬掌一掉，馬蹄沒了保護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。故事內(nèi)容【本講重點】第九講 CRM客戶關(guān)系管理（上）—以客戶為中心—雙贏第五講 什么是企業(yè)績效管理（下）（二）、管理層和操作層的任務(wù)　第一講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（上）第二講 現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題（中）第六講 企業(yè)績效管理的方法第十講 CRM客戶關(guān)系管理（下）三個小故事一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就可能在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風(fēng)。湊巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的原因?qū)④妬G掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸?shù)袅?，因為這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關(guān)鍵，所以最終這個國家也滅亡了。突然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。圖11 青蛙和蓮花的故事它能為企業(yè)解決如下問題：198。 怎樣使企業(yè)更好地向前發(fā)展表11 企業(yè)管理中存在的問題及其后果企業(yè)管理中的問題后果僅僅看數(shù)量 / 財務(wù)指標(biāo) / 股東價值關(guān)注過去和現(xiàn)狀，企業(yè)缺乏靈活性和快速反應(yīng)注重短期效應(yīng)只看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來的前途 / 缺乏資本投資各自為政各自完成任務(wù)，但整個企業(yè)的目標(biāo)沒有完成局部優(yōu)化保證每個人和機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨指標(biāo)相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的合作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機的合作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算工作沒有整體方向大家對目標(biāo)知道甚少按照自己的理解工作結(jié)果管理沒有科學(xué)的過程管理，缺乏績效考評信息不統(tǒng)一，不完整缺乏競爭對手和客戶需求的信息，無法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情?！颈局v重點】所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，發(fā)展的模式不一樣，關(guān)心的問題也不一樣。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，％的企業(yè)只有5年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開始后5年內(nèi)就倒閉了，倒閉的原因多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因。缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才企業(yè)文化是強大的推動力企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力。在這種情況下，每一個人都已經(jīng)習(xí)慣了目前的生活，即便從外邊請來高級經(jīng)理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至可能連創(chuàng)新、突破的欲望都沒有。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把所有的猴子澆得透心涼。結(jié)果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼?，F(xiàn)在，所有的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連欲望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否則就會出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，到底會出什么問題。企業(yè)績效管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質(zhì)的高低。其實不是，因為羅馬教皇的名字縮寫是“Ⅳ”，所以，在制造手表的時候，將“Ⅳ”，改成了四個“Ⅰ”?！颈局v重點】一般來說，企業(yè)的核心競爭力主要包括六大元素：網(wǎng)絡(luò)競爭核心競爭力里的網(wǎng)絡(luò)競爭指的是營銷網(wǎng)絡(luò)。只有挖掘人才、保護人才、激勵人才才能形成企業(yè)人力資源方面的競爭力。品牌競爭品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的經(jīng)營管理比對有形資產(chǎn)或商品經(jīng)營管理具有更高的市場價值。創(chuàng)新競爭創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，自身不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和發(fā)展的能力。提升品牌的價值和服務(wù)質(zhì)量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，創(chuàng)造更多的價值；二是要降低花費、減少溝通障礙和無形損耗，使企業(yè)的成本降下來。企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則圖15 保齡球原則要想把保齡球一次全部擊倒，必須選準位置，打一號位是不行的，必須打1號和2號位之間，或者1號和3號位之間，這樣才能一次命中。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要考察企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則。在以客戶為中心的經(jīng)營模式下，企業(yè)會立足于長遠發(fā)展的需要，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，通過與客戶的互動，以及對客戶市場的細分，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。為了適應(yīng)社會和市場的進步，企業(yè)最終過渡到了以需求為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過實現(xiàn)客戶價值而實現(xiàn)企業(yè)價值的經(jīng)營方式。198。當(dāng)時的企業(yè)處于以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代。 1992年: Kaplan、Norton 提出平衡記分卡概念。 1996年：Kaplan、Norton：平衡記分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。最后，我們還簡要介紹了全面企業(yè)績效管理的發(fā)展經(jīng)歷了從注重財務(wù)指標(biāo)到關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段。什么是企業(yè)績效管理CPM不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側(cè)重點和內(nèi)容大小不同。 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。 通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。 研究績效的度量，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。 調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。商務(wù)建模是指企業(yè)為了達到目標(biāo)，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等?？墒钱?dāng)這個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。企業(yè)績效管理的過程（二） 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“Whatif”情景分析測試。 建立效益管理，具備先進的價值管理手段。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)字化。198。 在前一年度財務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這是最復(fù)雜也是最科學(xué)的規(guī)劃方法。198。198。 198。 198。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預(yù)算的好壞有關(guān)。198。198。嚴格監(jiān)控舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預(yù)算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預(yù)算里邊就應(yīng)該有為三個員工配備電腦的預(yù)算，以及他們工資福利的預(yù)算。超預(yù)算這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。例外分析通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。198。198。 將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結(jié)果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。 支持跨企業(yè)的整體靈活應(yīng)用。企業(yè)績效管理的層次主要包括：預(yù)測、規(guī)劃和預(yù)算、為規(guī)劃和預(yù)算達成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析。見參考答案21企業(yè)績效管理可以分為：建立目標(biāo)、商務(wù)建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程?！颈局v重點】目前，大多數(shù)企業(yè)做財務(wù)還停留在財務(wù)會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務(wù)分析，所以就不能從財務(wù)的角度對企業(yè)決策提供支持。沃爾評分方法選取流動比率、凈資產(chǎn)/負債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率，對企業(yè)績效進行分析。相對比率與權(quán)重之積就是該項指標(biāo)的得分，所有指標(biāo)的分數(shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。這五個指標(biāo)又包含若干分指標(biāo)，如圖31所示。需要注意的是，標(biāo)準值是相對比率，不是絕對值。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應(yīng)該是在標(biāo)準值的1/2和標(biāo)準值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標(biāo)準值的1/2或者大于標(biāo)準值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標(biāo)卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標(biāo)很難繼續(xù)保持。杜邦分析評價法圖32 杜邦分析法的財務(wù)比率分解圖通過圖32我們可以知道企業(yè)最關(guān)心的是哪些指標(biāo)，各項指標(biāo)如何計算?！咀詸z】請您根據(jù)下表中列出的數(shù)據(jù)，計算企業(yè)的資產(chǎn)報酬率。根據(jù)企業(yè)的基本財務(wù)數(shù)據(jù)，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標(biāo)的實際值，再對照判斷標(biāo)準，就可以評價企業(yè)財務(wù)狀況的好壞，然后采取相應(yīng)的改善措施。銷售收入利息率支付利息/銷售收入～%固定長期適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負債＋自有資本＋特別準備金）的平均數(shù)＜6060%～70%70%～80%自有資本構(gòu)成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)＞30%20%～30%10％～20％流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負債平均數(shù)＞170%120%～170%70%～120%速動比率速動資產(chǎn)/流動負債＞140%90%～140%40%～90%注：當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤，銷售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債權(quán)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需要大力推廣。每種評價方法都有其優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業(yè)的績效評價方法。因為所有的財務(wù)指標(biāo)都屬于滯后指標(biāo)或者說是結(jié)果指標(biāo)，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產(chǎn)生的結(jié)果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能說明企業(yè)的未來。6σ法σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學(xué)中代表“標(biāo)準差”。EVA是指經(jīng)濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。平衡記分卡平衡記分卡的四大指標(biāo)也是企業(yè)績效管理的四大指標(biāo)。要想做好這些，必須提高員工的技術(shù)水平、服務(wù)意識。他趕緊跑到知春路的維修網(wǎng)點去修理，結(jié)果售后人員說，“很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買。好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買。朋友再找售后服務(wù)人員，結(jié)果人家又說是自己弄壞的?！睂οM者來說，不管是什么理由，只要影響了產(chǎn)品的正常使用，那都不行。【自檢】下列關(guān)于平衡記分卡的說法正確的是（ ），沒有非財務(wù)指標(biāo)；，沒有任何關(guān)系；，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；，只要把平衡記分卡里的一項指標(biāo)提高就足夠了。 短期和長期目標(biāo)之間的平衡 198。 同點同時度量變化和度量績效的平衡198。 風(fēng)險和績效的平衡平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)（并非僅僅是一個考核指標(biāo)），它使組織能夠清晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。企業(yè)績效管理的目的是進行過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結(jié)果也需要使用相關(guān)的考核指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)這里的財務(wù)指標(biāo)又稱為經(jīng)營指標(biāo)。需要指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的指標(biāo)也是不同的。二是降低成本，提高