【正文】 力資源不是簡(jiǎn)單的技術(shù)方案，員工的行為與收益必須體現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略。蔣是從華為體系上滋生創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的典型，像這樣在華為短暫停留，迅速轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)的小公司難以計(jì)數(shù)?！叭绻馨讶A為的人力資源管理模式轉(zhuǎn)換成軟件，那肯定是國(guó)內(nèi)一流的?！　∫晃浑x開(kāi)華為的市場(chǎng)管理人士笑稱，華為推行的一套研發(fā)、市場(chǎng)管理流程，即使沒(méi)有親自參與流程制定，但哪怕你看一下流程的資料都能獲益非淺、終身受益。　　但華為人評(píng)價(jià)說(shuō)，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃并沒(méi)有催生出真正的電信巨頭，除了后來(lái)轉(zhuǎn)做產(chǎn)品與華為正面競(jìng)爭(zhēng)的李一男?！　‘?dāng)時(shí)華為正當(dāng)發(fā)展的高峰期，任正非意識(shí)到部分老員工手中持有的大批股票已成制約華為發(fā)展后勁的一大障礙?！比A為：體制創(chuàng)造神話 羅馬非一日建成　　吸引你進(jìn)去，誘惑你離開(kāi)　　華為目前工號(hào)已過(guò)4萬(wàn)。該人士說(shuō)，華為對(duì)3G的熱忱已經(jīng)到了“從芯片做起”的程度，而每次投片(將設(shè)計(jì)好的芯片交IC廠投產(chǎn))所需費(fèi)用都在幾百萬(wàn)美金以上，還未必一次投片就能成功，加之高昂的設(shè)備投入，絕對(duì)是不菲的投入。海外戰(zhàn)略幾成了華為在冬天里最大亮點(diǎn)。實(shí)際上，這在2001年底安圣電器出售、及今年初與3COM成立合資公司一一實(shí)現(xiàn)，而上市一事依舊懸著。 上市迷局　　一位華為原高層評(píng)價(jià)說(shuō)，歷史的股權(quán)已置華為于兩難：仍在華為內(nèi)部的員老持有數(shù)額龐大的一筆股票，實(shí)際上這部分歷史的股權(quán)已經(jīng)影響到華為創(chuàng)新性的激發(fā)；另一方面，保持高昂斗志的核心骨干感覺(jué)到日益減少的發(fā)揮空間，有些人心生及時(shí)兌現(xiàn)高額股票，出去創(chuàng)業(yè)之意。有些員工認(rèn)為，“理想價(jià)位”。2001年，華為銷售額255億，僅比上一年增長(zhǎng)16%?！薄　≡谌A為業(yè)績(jī)高速飆升的19982000年，華為的股票激勵(lì)機(jī)制魅力無(wú)窮，尤其是2000年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍！全員持股激發(fā)的熱情也在當(dāng)年到了登峰造極的高度，當(dāng)年分紅高達(dá)70%。當(dāng)年的股價(jià)按凈資產(chǎn)價(jià)格計(jì)，由以前的每股1元漲為2元多?！　∑跈?quán)的獲得是不需要購(gòu)買的，只要工作滿一年的員工都可以獲得相應(yīng)數(shù)量?！　?duì)于一個(gè)剛工作兩年、本科畢業(yè)的技術(shù)或市場(chǎng)人員往往可以派發(fā)8萬(wàn)股左右，而這種股票隨著職位的上升指數(shù)也上升。　　一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來(lái)購(gòu)買?！　∑跈?quán)制度的演進(jìn)　　從1997年華為實(shí)施全員持股制以來(lái)，這次計(jì)劃是繼2001年股票改期權(quán)后的第二輪調(diào)整。該人士指出假使“三年上市”的承諾完全兌現(xiàn)，這100萬(wàn)股股票完全變成真金白銀至少要10年。其中員工自已出資15%，其余部分由華為擔(dān)保，以員工個(gè)人名義向銀行貸款。在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（ IPD ）、集成供應(yīng)鏈（ ISC ）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與 Hay Group 、 PWC 、 FhG 等公司展開(kāi)了深入合作。 華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)。華為從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運(yùn)營(yíng)商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)?！　‰m然錢鐘書(shū)先生說(shuō)過(guò)，假如你吃了一只雞蛋不錯(cuò)，又何必非要認(rèn)識(shí)那只下蛋的母雞？　　但是，不管華為下的蛋味道如何，人們更急于了解華為這只母雞的真風(fēng)采。　　華為下的蛋幾乎都被深深打上了華為的烙印。那些“出走”的員工無(wú)論出于何種原因，當(dāng)他們選擇產(chǎn)品、市場(chǎng)、模式還有文化時(shí)，無(wú)一例外都承襲了華為的風(fēng)格。　　在對(duì)華為和華為系千絲萬(wàn)縷的關(guān)系條分縷析時(shí)，華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才流動(dòng)以及神秘低調(diào)的總裁任正非再一次勾起人們的好奇心。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。華為在堅(jiān)持在自主開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開(kāi)放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、ATamp。經(jīng)過(guò)五年多的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司方面承諾華為將在三年后上市，上市三年后此次認(rèn)購(gòu)的股票方可逐年兌現(xiàn)。知情人士評(píng)價(jià)華為此舉，認(rèn)為其核心目的只有一個(gè)：“想留住骨干”，“如果三年上市不是空頭支票，這也不失為理清股權(quán)結(jié)構(gòu)所做的一次準(zhǔn)備?！　∪A為的內(nèi)部股制度對(duì)吸引人才的作用是非常明顯的。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工。對(duì)于一個(gè)總監(jiān)級(jí)的員工(約占公司人數(shù)的2%)來(lái)講，擁有300萬(wàn)的公司內(nèi)部股票是很正常的?！　∪A為公司開(kāi)始降低股票的分紅，而實(shí)行溢價(jià)?！　∑跈?quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年可兌現(xiàn)1/4，價(jià)格是最新的每股凈資產(chǎn)價(jià)格?！皥?jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值”，這是任正非的重要理念。與此同時(shí)，華為倡導(dǎo)的期權(quán)激勵(lì)機(jī)制也開(kāi)始面臨新的考驗(yàn)。關(guān)于員工股兌現(xiàn)，華為在實(shí)現(xiàn)期權(quán)改制后曾做過(guò)新的規(guī)定：即從2002年開(kāi)始，普通員工可以按持有的實(shí)際股數(shù)的1/4額度，以當(dāng)年公司最新的凈資產(chǎn)兌現(xiàn)?！　?duì)于華為員工來(lái)說(shuō)，被網(wǎng)入這個(gè)巨大的持股計(jì)劃的前提是華為上市，然而華為上市已是霧里看花。　　“1998年，華為也曾轟轟烈烈地宣稱要讓華為電氣上市，結(jié)局是未通過(guò)證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)”，但實(shí)際上，華為靠出售安圣電氣已兌現(xiàn)60億元，“如此好的資產(chǎn)怎么會(huì)上不了市？”，華為人士評(píng)價(jià)說(shuō)。在小靈通、CDMA上的決策失誤多少讓華為感到難堪，尤其當(dāng)去年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度首次出現(xiàn)下滑，前二者更是成為業(yè)界質(zhì)疑華為的最大說(shuō)辭。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3G不同的標(biāo)準(zhǔn)，即使是它不太重視的TDCDMA，前期巨大的投入實(shí)際上已不可能在現(xiàn)在剎車。每一個(gè)邁進(jìn)華為大門的人都會(huì)有這么一個(gè)工號(hào)，人走了，工號(hào)仍然留下。此外，當(dāng)時(shí)的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營(yíng)銷模式，全國(guó)分銷渠道沒(méi)有建立起來(lái)。因?yàn)樽龃聿⒉荒荏w現(xiàn)華為人的智慧，華為的財(cái)富在于華為對(duì)中國(guó)通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時(shí)間積累下來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說(shuō)，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。”蔣說(shuō)。　　張建國(guó)是另外一種典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。今年初，大鵬證券欲以300萬(wàn)高價(jià)收購(gòu)益華時(shí)代，被張婉拒。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；　　1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；　　2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。很大程度上說(shuō)，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。　　在李一男之后，越來(lái)越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)?！比耸侨A為最看重的原素。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)。華為留住員工的籌碼并不是單一的?！　《@一點(diǎn)同樣可以用來(lái)描述雙方掌舵的企業(yè)?！　∵@種咄咄逼人的氣勢(shì)同樣也體現(xiàn)在剛過(guò)而立之年的公司老板李一男身上?！　?001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬(wàn)和300萬(wàn)美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理。從最初的2萬(wàn)元注冊(cè)資金到2001年的255億元銷售業(yè)績(jī)，華為僅僅用了14年?！　∧称髽I(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來(lái)自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的。　　企業(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年?！　∪酥我饬x上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹(shù)立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問(wèn)題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘?！　「蹫车纳婵臻g　　李一男沒(méi)有任正非當(dāng)年的運(yùn)氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場(chǎng)般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷商的帽子戴到頭上，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)之旅。此外，公司開(kāi)發(fā)體系與銷售體系核心團(tuán)隊(duì)也基本上以華為員工為主。賽迪顧問(wèn)網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場(chǎng)占有率在78%左右，而華為也不過(guò)1015%，二者已經(jīng)形成“全面競(jìng)爭(zhēng)”?！　≡谌A為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，公司外包銷售的領(lǐng)域一般來(lái)說(shuō)，都是那些市場(chǎng)零散、風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)專網(wǎng)用戶，而像電信運(yùn)營(yíng)商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶則緊緊抓在手中，而這正好為新進(jìn)入者提供了一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)開(kāi)拓機(jī)會(huì)?！　≠惖项檰?wèn)李輝認(rèn)為，來(lái)自于電信行業(yè)的設(shè)備采購(gòu)量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，其他行業(yè)的信息化過(guò)程將在電信設(shè)備市場(chǎng)中作用日重?！　∷J(rèn)為，電信客戶的口味已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務(wù)，而隨之拓開(kāi)的市場(chǎng)將成為一個(gè)陽(yáng)光燦爛的產(chǎn)業(yè)方向。　　陳碩認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商這種從簡(jiǎn)單接入服務(wù)提供商向應(yīng)用服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，正為尚陽(yáng)科技這樣的企業(yè)提供了生存空間?！　⌒疫\(yùn)的是，分拆之后重新坐定的運(yùn)營(yíng)商們也在增值業(yè)務(wù)上鉚足了勁——中國(guó)電信的“互聯(lián)星空”計(jì)劃、中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國(guó)聯(lián)通的“聯(lián)通無(wú)限”的大旗，運(yùn)營(yíng)商們驟然間向ICP/ISP們慷慨地敞開(kāi)了大門。劉平，深圳市格林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司總裁，1993年2月進(jìn)入華為，1995年華為開(kāi)始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉擔(dān)任當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長(zhǎng)，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。據(jù)某VC人士透露，該公司近期可能引入一筆上億的風(fēng)險(xiǎn)基金?！　〗诮佑|過(guò)黃的人都說(shuō)，黃耀旭的低調(diào)與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜?！　￡惔T稱，在華為公司的任職經(jīng)歷讓他們受益匪淺，而且受用至今。這樣，華為成了尚陽(yáng)科技的重要客戶，而尚陽(yáng)科技也扮演上了華為產(chǎn)品推銷員的角色?！　?guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)Frostamp?！　《@種市場(chǎng)一旦被發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品便馬上應(yīng)運(yùn)而生了。比如原華為公司審計(jì)部總監(jiān)陳志強(qiáng)、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項(xiàng)目部高級(jí)經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛(ài)新等等?！　⑵礁嬖V記者，實(shí)際上，盡管華為的三大產(chǎn)品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產(chǎn)品，但華為從2001開(kāi)始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網(wǎng)事業(yè)部”成為華為當(dāng)年最大的部門。　　但是劉平同時(shí)也認(rèn)為，對(duì)于大公司而言，既要