【正文】 一直保持著三成左右的市場(chǎng)份額，但是不進(jìn)則退，沒了份額就意味沒有了市場(chǎng)，面對(duì)日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，保持份額已成難事，更何況在這種狀態(tài)下提升份額了?！　÷?lián)想撐不住了，三年來為新業(yè)務(wù)走向成熟的核心輸血機(jī)器——PC已經(jīng)面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，一切都很清楚，如果再不專注PC，可能連本錢都要輸光?！　÷?lián)想的成功依靠PC，除了PC之外，其他的業(yè)務(wù)群組的能力還沒有強(qiáng)大到可以與對(duì)手抗衡的地步。多元化的躍進(jìn)之夢(mèng)，使聯(lián)想六大群組向不同競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域進(jìn)發(fā)。輪回、原點(diǎn)　　聯(lián)想所背負(fù)的責(zé)任太重太重，它不但肩負(fù)著中國IT業(yè)的希望，也背負(fù)著走向國際的重任，更加渴望成為中國的“IBM”。股市不答應(yīng)，董事會(huì)也不會(huì)答應(yīng)?！　÷?lián)想四處出擊，卻滿目倉亦，不見起色?！　〈藭r(shí)PC銷售仍是聯(lián)想主要收入來源，兩年多來在其他領(lǐng)域的投資并沒有換來業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，這促使聯(lián)想不得不再一次重新審視自己的的戰(zhàn)略。　　在20012002財(cái)年，%。這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)低于過去三家公司各自單干業(yè)績(jī)總額的許多倍。在2002年最后一個(gè)季度。從此，IT服務(wù)被描述成寄托聯(lián)想未來的業(yè)務(wù)。1for1比喻成“田里的”?！　÷?lián)想也沒有逃脫效法的思維，但是聯(lián)想不是IBM。在激情背后，仿佛聯(lián)想已經(jīng)找到了未來之路?！　÷?lián)想第一次通過納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)多元化和國際化的嘗試，終于沒有等到互聯(lián)網(wǎng)的春天的到來，就匆匆放棄了堅(jiān)持?！　〉谝淮问Ю　【驮诼?lián)想舉辦他的十五年大慶時(shí)刻的1999年，互聯(lián)網(wǎng)這一代表新經(jīng)濟(jì)的浪潮，伴隨著納斯達(dá)克之夢(mèng)席卷中國大地?！　　奥?lián)想作為一個(gè)30億美元的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅(jiān)定地向100億美元指標(biāo)推進(jìn)，成為一個(gè)國際大型企業(yè)”。眾多大型家電廠商都看重了增長(zhǎng)異常迅速的PC市場(chǎng)，TCL進(jìn)來了、海爾進(jìn)來了、海信進(jìn)來了……，這些家電巨頭寄望在此獲得一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和突破口。　　曾幾何時(shí)，“搭班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略”已經(jīng)成為柳傳志對(duì)自身定位的一段佳話。主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，以強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)和簡(jiǎn)便易用的廉價(jià)電腦，將眾多國際廠商甩在身后，一舉成為中國PC市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊?！　?999年，在即將進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)口，聯(lián)想這個(gè)國內(nèi)的IT企業(yè)，通過他15年的奮斗，終于在自家門口成功地?fù)魯×艘訧BMPC為首的國際品牌廠家，榮膺國內(nèi)PC市場(chǎng)老大的稱號(hào)。那句廣告詞說的好“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”。游走于成功和成仁之間”、“聯(lián)想國際化路徑”為題發(fā)表評(píng)論；　　《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》以“聯(lián)想并購貿(mào)易為本雖然北京正處于隆冬時(shí)節(jié)，但是這一刺激性的消息把這個(gè)暖冬攪得依然火熱，無論是電視、廣播，還是報(bào)刊、雜志，都在傳播著這個(gè)令人聯(lián)想萬千的消息。聯(lián)想企業(yè)管理啟示錄 在媒體的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、企業(yè)家，還是需要冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，尋找那些可以借鑒、領(lǐng)悟的東西。　　《財(cái)經(jīng)》雜志以“聯(lián)想豪賭”為題發(fā)表評(píng)論；　　《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》以“聯(lián)想大躍進(jìn)中國品牌猶待新路”為題發(fā)表評(píng)論；　　…………?！　≡诿襟w的“聯(lián)想”和喧囂過后，作為中國的企業(yè)、中國的企業(yè)家，還是需要冷靜地去分析發(fā)生這一事件的根本，從中去尋找那些可以借鑒、可以從中領(lǐng)悟的東西。就在同一年，聯(lián)想股票在香港聯(lián)交所成功上市，它一路飄紅，并順利躋身于恒生指數(shù)成分股。在這場(chǎng)洋狼與土狼的競(jìng)爭(zhēng)中，柳傳志終于找到了在中國的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，做大IT企業(yè)的解決之道。的確如此，他在為未來事著眼?！　H化、多元化，在此時(shí)成為中國各大企業(yè)奏響的主旋律。目標(biāo)是遠(yuǎn)大的，但是路又應(yīng)當(dāng)如何選擇呢？柳傳志與楊元慶都不會(huì)滿足于現(xiàn)有的成績(jī)，他們太渴望獲得更大的成功，實(shí)現(xiàn)更大的跨越，而尋找成功的路徑何其難。柳傳志這一諳熟企業(yè)發(fā)展之道的領(lǐng)袖人物，隱約看到多元化的契機(jī)，終于在2000年，按捺不住網(wǎng)絡(luò)熱潮所帶來的洶涌澎湃，大手筆推出FM365，收購贏時(shí)通。如果那時(shí)的堅(jiān)持，也許會(huì)為今天留下什么？君不見，新浪盈利了、搜狐盈利了、網(wǎng)易盈利了，就連耐不住寒冷，躲到杭州潛心修煉的“阿里巴巴”也修成了正果?！　∶绹@個(gè)充滿管理與技術(shù)創(chuàng)新的國度，對(duì)當(dāng)今世界的影響可謂深遠(yuǎn)?！　÷?lián)想從IBM的成功中，受到了無與倫比的啟示，也仿佛看到了聯(lián)想未來的曙光。就這樣，吃碗里的、看鍋里的、種田里的就成為聯(lián)想走向多元化的主導(dǎo)?！　÷?lián)想深知，要擺脫以PC為核心的硬件供應(yīng)商的角色，必需彌補(bǔ)自己在咨詢服務(wù)與應(yīng)用軟件方面的不足，逐步形成咨詢與實(shí)施服務(wù)帶動(dòng)應(yīng)用軟件與硬件設(shè)備營(yíng)銷的服務(wù)模式?！　÷?lián)想原本期望，這些收購活動(dòng)至少能夠獲得10個(gè)億左右的進(jìn)帳?！　≡俅无D(zhuǎn)型　　從上市的第一天起，資本市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想始終保持著強(qiáng)大的壓力，投資人總是希望這個(gè)亞太區(qū)的PC巨頭能夠提交更優(yōu)秀的成績(jī)單。%。　　業(yè)績(jī)的賬單是可以讓人從夢(mèng)境中清醒的。在大規(guī)模多元化之后，突然發(fā)現(xiàn)，過去三年所倡導(dǎo)的多元化大都交了“學(xué)費(fèi)”，而學(xué)費(fèi)的來源卻是自己一直想掙脫的傳統(tǒng)PC。痛定思痛，終于在2004年2月份隆重推出了新三年施政綱領(lǐng)：緊縮多元化戰(zhàn)略，重新專注PC領(lǐng)域。那時(shí)，聯(lián)想PC如日中天，一切物質(zhì)和精神層面的內(nèi)容都為多元化奠定了基礎(chǔ)。　　消費(fèi)IT群組要與IBM、DELL、HP展開競(jìng)爭(zhēng)；手持設(shè)備群組要與諾基亞、摩托羅拉、索愛、波導(dǎo)展開競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)IT群組要與EDS、BULL、IBM展開競(jìng)爭(zhēng)；IT服務(wù)群組要與IBM、HP、艾森哲、KPMG展開競(jìng)爭(zhēng)；此時(shí)的聯(lián)想，要使每個(gè)業(yè)務(wù)群組走向成熟，只有輸入資金，輸入他們所需要時(shí)間?！　?duì)聯(lián)想的PC而言，他在任何地域、任何行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都是白熱化的，不但面臨與國際電腦巨頭DELL、HP、IBM的競(jìng)爭(zhēng)，也面臨眾多國內(nèi)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是來自大型家電企業(yè)對(duì)PC市場(chǎng)的滲透?！　≡倏纯绰?lián)想的服務(wù)器業(yè)務(wù)也毫無起色，而他的老對(duì)手戴爾在國內(nèi)服務(wù)器市場(chǎng)上已經(jīng)榮登老三?！　∈聦?shí)上，PC業(yè)務(wù)雖然利潤(rùn)微薄，但卻可以獲得大規(guī)模的營(yíng)業(yè)額，這一點(diǎn)對(duì)上市公司而言至關(guān)重要，它不但可以形成良好的業(yè)績(jī)、穩(wěn)定股價(jià)，同時(shí)也能夠成為進(jìn)軍過程中的歇腳站，聯(lián)想多年來從PC市場(chǎng)上所獲得的95%的業(yè)績(jī)支撐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)?！　∥阌怪靡桑@就是聯(lián)想在“專注、客戶導(dǎo)向和提升效率”的戰(zhàn)略調(diào)整和變革的指導(dǎo)下所取得的成績(jī)，他是對(duì)戰(zhàn)略調(diào)整的最好注解。第一個(gè)方面，是對(duì)IT行業(yè)在2000年后發(fā)生的急劇變化欠考慮；第二個(gè)方面，對(duì)中國正式加入WTO以后，中國企業(yè)在完全沒有環(huán)境屏障以后，對(duì)國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮不足；第三個(gè)方面，聯(lián)想對(duì)自己開展多元化業(yè)務(wù)后，企業(yè)所需要的全方位的資源，包括了物力、人力、領(lǐng)導(dǎo)人的精力等這些資源考慮不足。這時(shí)，如果有一家企業(yè)能夠站出來把‘技術(shù)’寫在自己的大旗上，是不是更有意義？”　　“不國際化行不行？這不僅是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)問題，對(duì)于聯(lián)想來說，它甚至被上升到了國家產(chǎn)業(yè)責(zé)任的高度——中國必須有自己的民族高科技企業(yè)，這個(gè)企業(yè)必須是國際化的。　　在越過這道門檻時(shí)，所有的中國企業(yè)都要付學(xué)費(fèi)，區(qū)別只不過是早付晚付、付多付少的問題……。 而考慮多元化的基礎(chǔ)是什么？就是因?yàn)槲覀冊(cè)赑C領(lǐng)域做得好，發(fā)展快，利潤(rùn)高，認(rèn)為可以用這部分的利潤(rùn)去支持做多元化的資金需求，而投資人不會(huì)有大的感覺……。元慶用比較多的精力應(yīng)付這方面的事情。尤其是當(dāng)某些人做出了一些成績(jī)之后，更會(huì)飄飄然。沒有戰(zhàn)略部門，這么大的公司好像沒有了參謀、沒有了依靠。聯(lián)想在這件事務(wù)性的咨詢上，絕對(duì)會(huì)聽咨詢公司的意見，尤其是面對(duì)國際市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，自己畢竟對(duì)此幾無所知，更別提如此龐大的收購了?！案呤帧钡娜诉x一定要到達(dá)足夠的高度，否則獨(dú)立性也會(huì)變成“洋糞”，他根本無法解決你的好高騖遠(yuǎn)、貪大求洋式的大躍進(jìn)，甚至還會(huì)為你的行為唱上幾聲贊歌吶。這逼迫聯(lián)想必須改頭換面，它要以一個(gè)技術(shù)的形象屹立在世界企業(yè)之林。殊不知，渠道的變化與調(diào)整本身是創(chuàng)新，價(jià)格定位的藝術(shù)也是創(chuàng)新；同樣，海爾的OEC是創(chuàng)新，邯鋼的成本鏈、海爾的市場(chǎng)鏈也是創(chuàng)新；就連奇瑞這個(gè)充滿動(dòng)感的名字本身亦是創(chuàng)新。　　聯(lián)想必須清楚陽春白雪的東西是產(chǎn)業(yè)，下里巴人的東西同樣是產(chǎn)業(yè)?！　」P者可以斷言，此時(shí)的聯(lián)想也一定受到了這種思潮的毒害。首先，聯(lián)想以咨詢服務(wù)為龍頭，帶動(dòng)軟件、硬件設(shè)備的銷售、實(shí)施服務(wù)，最后收官于信息服務(wù)的“一字長(zhǎng)蛇陣”，擺開了縱向一體化的架勢(shì)。與此同時(shí)，他必須能夠確定一個(gè)多元化企業(yè)必須進(jìn)入的理由，是否能夠確保在對(duì)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的共同的管理下，比管理單一業(yè)務(wù)，能夠獲得更加良好的增長(zhǎng)”?！　⌒袠I(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)沒有、行業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)沒有，你拿什么去進(jìn)入大企業(yè)、大行業(yè)的市場(chǎng)？　　產(chǎn)品化軟件沒有、開發(fā)經(jīng)驗(yàn)也沒有、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)更缺乏，你同樣拿什么快速地獲取行業(yè)與大企業(yè)的價(jià)值？　　等等不下十幾個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域。那么，更別提聯(lián)想如此眾多的多元化內(nèi)容，同時(shí)加載到渠道之上，他那能承受如此之重？　　渠道，這僅僅是一個(gè)方面的問題，而快速進(jìn)入毫無經(jīng)驗(yàn)的全新領(lǐng)域，讓聯(lián)想第一次嘗到了并購下整合的難題，并購下文化融合的難題，而這些都是在沒有想清楚的前提下，就出手的結(jié)果。 中國企業(yè)的500大之夢(mèng)雖然跨越了四個(gè)年頭，除了國內(nèi)的現(xiàn)在和過去的資源壟斷性行業(yè)的企業(yè)和海爾外，依然沒有任何一家真正的企業(yè)登頂。小心，有可能導(dǎo)致消化不良、導(dǎo)致腸梗阻，那時(shí)候只能夠開始瘦身運(yùn)動(dòng)了。　　這些學(xué)費(fèi)，中國的企業(yè)一定非得交嗎？我看未必！　　IBM始終是眾多IT企業(yè)的標(biāo)桿，在這個(gè)IT的領(lǐng)域，從來都不缺少效仿它的大型企業(yè)，但是又有幾家公司真正學(xué)到了家呢？當(dāng)年的COMPAQ、優(yōu)利、DEC都想學(xué)，就連當(dāng)今世界第二大的IT公司的惠普也是想學(xué)，但是都學(xué)成功了嗎，現(xiàn)在的答案是沒有一家?！　BM延著這個(gè)路徑，在經(jīng)歷了變革的5個(gè)年頭后，終于在1998年看到了軟件、服務(wù)所帶來的曙光，從此全面在軟件、IT服務(wù)領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)就成為了IBM未來發(fā)展的主旋律，而這個(gè)旋律又成為眾多IT公司效仿的核心?；蛟S人們總是認(rèn)為IBM既然是藍(lán)色的，那么一定是在主機(jī)方面具有優(yōu)勢(shì)，這種對(duì)IBM的認(rèn)識(shí)肯定是不全面的?！　≡诖鎯?chǔ)設(shè)備方面，它是各類大型存儲(chǔ)設(shè)備的核心研發(fā)者和制造者?！　≡趹?yīng)用軟件方面，它早在80年代就獨(dú)立開發(fā)出支持IBM運(yùn)作的ERP系統(tǒng)，它根本不缺少這個(gè)方面的頂尖級(jí)的開發(fā)與實(shí)施人員?！　∥也恢?，那時(shí)的聯(lián)想決策者們是否都看到了IBM在94年所具備的各種資源，如果他們清楚地研究了IBM之后，也許就不會(huì)輕易地得出，效仿IBM的充分吸收了日本企業(yè)價(jià)值觀的優(yōu)秀一面，以倡導(dǎo)正直、誠信、公平價(jià)值觀倫為核心，努力塑造員工價(jià)值的提升，以此吸引員工熱愛公司，以公司為家。企業(yè)要誠懇地對(duì)員工說對(duì)不起……。　　這不但是表達(dá)對(duì)員工的歉意，更多地是表達(dá)對(duì)未來價(jià)值觀的一種重塑?！　≡c(diǎn)不再　　公司家文化的內(nèi)涵已經(jīng)變了，現(xiàn)在看來，這種改變對(duì)與IBM的文化融合也許更加適宜。但這一切也僅僅是一個(gè)數(shù)字游戲，未來的路對(duì)于聯(lián)想也許更艱難。　　這次并購性行動(dòng)對(duì)聯(lián)想、對(duì)IBM都不是一件小事情，在此之前三年的接觸是漫長(zhǎng)的、九個(gè)月的談判同樣是漫長(zhǎng)的，這些漫長(zhǎng)時(shí)光實(shí)際上是為未來更加漫長(zhǎng)的共同合作奠定基礎(chǔ)，這絕不是資金的問題、也不是市場(chǎng)問題，而是合作后能否