【正文】 導(dǎo)太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學(xué)，以及海外子公司，應(yīng)確認(rèn)為特別分支機構(gòu)，一般不享受集團共享服務(wù)中心的后援支持服務(wù)，而由集團的直接投資職能部門進行領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。而各業(yè)務(wù)前線的分支機構(gòu)，則一般只設(shè)置財務(wù)經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務(wù)/財務(wù)收支處理和財務(wù)審核工作，其余的財務(wù)工作，按照其所屬的共享服務(wù)區(qū)域，由相應(yīng)的區(qū)域共享服務(wù)中心提供后援支持服務(wù)，并向上級共享服務(wù)中心匯報。一般情況下，市場和產(chǎn)品開發(fā)職能直接設(shè)置在產(chǎn)/壽險總公司，由相關(guān)職能部門進行統(tǒng)一的籌劃、審核、實施與總結(jié)，各級分支公司有關(guān)部門只負(fù)責(zé)市場營銷活動的執(zhí)行和反饋，以及保險產(chǎn)品的展業(yè)銷售等。同時，集團和總公司的“司令部”職能又各有側(cè)重。 業(yè)務(wù)前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、承保、理賠、客戶服務(wù)、收款管理、單證管理、再保和投資等。架構(gòu)包括兩個層次：167。167。 為順應(yīng) “國際化”和“集團化”的運作方針，集團通過建立一系列的共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴(yán)格遵循各項業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確記錄和分配，從而提高標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理水平，也有利于風(fēng)險的控制。 從職能上明確前線業(yè)務(wù)及后援支持的定位，即前線業(yè)務(wù)本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 前線業(yè)務(wù)，具體包括市場開拓/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務(wù)支持（包括客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等；167。范圍本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在：167。編制人：授權(quán)人：版本：生效日期：此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權(quán)和許可，不得外傳。 集團與總公司167。 后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財務(wù)中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。167。167。 通過建立預(yù)算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。 集團/總公司167。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動，并為業(yè)務(wù)前線提供服務(wù)支持，如策略計劃、投資決策、財務(wù)管理、采購、信息技術(shù)、人事管理、辦公室等。其中，部分業(yè)務(wù)前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設(shè)置在集團。如果根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，必須在分支公司進行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設(shè)置相應(yīng)權(quán)限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場/產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。在財務(wù)管理框架轉(zhuǎn)變的過渡階段，條件不夠成熟的業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)可以先申請暫時保留會計職位進行賬務(wù)處理，以減少區(qū)域共享服務(wù)中心的壓力。o 職能具體描述 集團職能說明167。 預(yù)算工作 （具體參見預(yù)算流程）167。 國外投資管理負(fù)責(zé)監(jiān)督管理海外子公司167。 協(xié)調(diào)國家監(jiān)管機關(guān)的檢查風(fēng)險管理委員會專家支持部門，主要負(fù)責(zé)：167。 行政事務(wù)（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) –信息系統(tǒng)服務(wù)具有共享性（不包括在本次咨詢項目中）共享服務(wù) –財務(wù)中心 –會計核算主要負(fù)責(zé)日常的會計核算工作：167。 制訂并審核財務(wù)有關(guān)政策及管理制度，進行財務(wù)控制167。 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等事宜共享服務(wù) –財務(wù)中心 –資金管理集中管理集團的資金調(diào)撥與結(jié)算，主要負(fù)責(zé)：167。 協(xié)調(diào)同國家稅務(wù)機關(guān)的關(guān)系，并接受財稅機關(guān)的監(jiān)察167。 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程167。 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務(wù) –采購中心負(fù)責(zé)：167。 組織采購招標(biāo)、供應(yīng)商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務(wù)前線再保僅集團具有該職能，具體見再保流程。167。 協(xié)同風(fēng)險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理負(fù)責(zé)：167。 匯同“太保大學(xué)”，定期組織下屬機構(gòu)營銷人員進行培訓(xùn)167。 制訂業(yè)務(wù)管理考核評定制度，并進行年終考核167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的各級業(yè)務(wù)管理中心的問題，進行跟進處理業(yè)務(wù)支持 – 兩核中心兩核中心作為承保、理賠的集中管理控制部門，負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)前線提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持：167。 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損167。 業(yè)務(wù)信息分析，并反饋到業(yè)務(wù)部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的核保、核賠的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務(wù)支持 – 客戶服務(wù)客戶服務(wù)中心是壽險和產(chǎn)險的熱線服務(wù)共享平臺，主要負(fù)責(zé)：167。 維護客戶信息數(shù)據(jù)庫，對各分支公司的客戶服務(wù)中心提供支持167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的客服問題，進行跟進處理業(yè)務(wù)支持 – 收款管理收款管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費服務(wù)的共享平臺，主要負(fù)責(zé)：167。 制定應(yīng)收保費管理的各級考核指標(biāo)，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作167。 維護和更新收款管理系統(tǒng)和相關(guān)數(shù)據(jù)167。 擬定單證管理服務(wù)的預(yù)算，并審定預(yù)算的合理分配計劃167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務(wù)支持中心的工作167。 普通分支機構(gòu)，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點167。 二級分支公司直接與上級分支公司進行聯(lián)系，超過其上級管理權(quán)限要報審集團或總公司的，要先經(jīng)過上級分支公司審查并提出意見后方能上報集團/總公司，以便有據(jù)可查。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務(wù)管理167。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)支持 – 兩核中心167。 超權(quán)限的賠案上報（壽險）167。 下級分支機構(gòu)核保核賠工作的審核與抽查（壽險）167。 再保上報167。 與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，本級應(yīng)收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權(quán)限的應(yīng)收保費上報167。 與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，本級應(yīng)收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權(quán)限的應(yīng)收保費上報167。 客戶防災(zāi)防損知識的培訓(xùn)167。 處理客戶投訴和意見反饋167。 壽險業(yè)務(wù)的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復(fù)效處理、保單遷移等事宜167。 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護167。 按時做好本級重要單證實物及報表核銷工作，定期編制各類重要空白單證使用情況報表167。 負(fù)責(zé)本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管167。 定期盤點庫存實物，填制盤點表并做好差異分析 區(qū)域性后援支持職能說明職能職 責(zé)會計核算負(fù)責(zé)：167。 根據(jù)管理層的需求，為各分支機構(gòu)出具內(nèi)部管理報告，并報上級財務(wù)中心審核167。 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司進行稅務(wù)的清算匯繳167。 轄區(qū)內(nèi)分支機構(gòu)的資金帳戶開立和管理167。 協(xié)調(diào)同銀行的關(guān)系，解決當(dāng)?shù)劂y行服務(wù)問題其它采購管理見采購管理流程；固定資產(chǎn)管理見固定資產(chǎn)管理流程；（其它不包括在本次咨詢項目中）注：區(qū)域性的后援支持是在集團共享服務(wù)整合漸進過程中的過渡機構(gòu)，在集團人員和系統(tǒng)等方面日趨完善和提升以后，區(qū)域共享服務(wù)中心將被精簡和撤消。 向集團提出投資建議，批準(zhǔn)后執(zhí)行167。成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務(wù)支持部門組成，例如：計劃財務(wù)部、辦公室、法律事務(wù)部、信息技術(shù)部、人力資源部等。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預(yù)算利潤進行比較。 集團/總公司 – 投資與成本中心集團和總公司的性質(zhì)相同，既是成本中心，又是投資中心。167。 后援支持分支機構(gòu) – 成本中心在整合共享服務(wù)的過渡時期，在各級業(yè)務(wù)前線機構(gòu)同集團共享服務(wù)中心之間設(shè)有后援支持分支機構(gòu)，即區(qū)域性共享服務(wù)中心，其作用是向各前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)提供管理支持服務(wù)，因此屬于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而著重考核其發(fā)生的成本和費用。固定成本中的一部分可明確由某一相關(guān)受益單位（部門或產(chǎn)品）承擔(dān)的，稱為“直接固定成本”，應(yīng)分?jǐn)傊料鄳?yīng)的受益單位；另一部分費用支出可能有若干個受益單位，不能進行直接分?jǐn)偟?，則先歸集為“待分?jǐn)偣潭ǔ杀尽?，再通過預(yù)先設(shè)定的原則和方法進行分?jǐn)?。（具體成本控制參見預(yù)算管理建議報告ABC部分） 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比與費用率控制法相比，本流程建議的經(jīng)營利潤（率）考核法具有如下改進之處：167。 有助于經(jīng)營質(zhì)量的提高：賠付、壞帳、風(fēng)險控制、客戶服務(wù)等所引起的損失，計入相應(yīng)的利潤中心，并作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，有助于敦促管理層改進管理水平。 費用歸集和分?jǐn)偟脑瓌t是：所有費用應(yīng)先歸集到費用實際發(fā)生部門，如果費用發(fā)生部門就是應(yīng)承擔(dān)該費用的部門，則無需進行費用分?jǐn)?，直接記入部門相應(yīng)費用；如果費用發(fā)生部門不是應(yīng)承擔(dān)該費用的部門，則應(yīng)根據(jù)費用的性質(zhì)、內(nèi)容、金額、服務(wù)受益對象和預(yù)先設(shè)定的費用分?jǐn)傇瓌t和程序，將歸集在費用發(fā)生部門的有關(guān)費用分?jǐn)偟綉?yīng)承擔(dān)該費用的部門。167。 分?jǐn)偙嚷室话悖梢钥紤]作為共享服務(wù)費用分?jǐn)傄罁?jù)的主要包括以下因素：167。 規(guī)模（金額 /數(shù)量）167。 費用分?jǐn)偟牟襟E建議采用步進法，即在每月關(guān)賬之前根據(jù)關(guān)賬項目檢查表將共享服務(wù)費用從服務(wù)提供部門一步步分?jǐn)偟椒?wù)受益部門或單位。例如：可以先將財務(wù)中心的費用分?jǐn)偟狡渌蚕矸?wù)部門（如采購中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術(shù)部門等）和業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，再將信息技術(shù)部門的費用分?jǐn)偟狡渌蚕矸?wù)部門（如采購中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務(wù)部門（這里假設(shè)信息技術(shù)部門提供服務(wù)的廣泛程度僅次于財務(wù)中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務(wù)部門的費用進行分?jǐn)?，最終將所有可分?jǐn)偟馁M用分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，然后再進一步分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品或客戶中去。 分?jǐn)偳昂蟮臄?shù)據(jù)要進行驗算和系統(tǒng)復(fù)核，以保證信息數(shù)據(jù)的正確性。 分?jǐn)傆嬎阌杉瘓F共享服務(wù)—財務(wù)中心每月負(fù)責(zé)完成。（1） 投資回報率（ROI）保費成本業(yè)務(wù)費用行政費用保費收入營業(yè)費用凈營業(yè)收入保費收入保費收入現(xiàn)金應(yīng)收保費流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)其它資產(chǎn)平均營運資本周轉(zhuǎn)率毛利率投資回報率+184。（經(jīng)濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準(zhǔn)則將其計入費用。 前線業(yè)務(wù)分支機構(gòu)具體管理辦法1 分支機構(gòu)增設(shè)條件 前期研究準(zhǔn)備分支機構(gòu)的增設(shè)是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，在對未來發(fā)展的充分預(yù)期假設(shè)的前提下，結(jié)合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構(gòu)架所做的規(guī)劃。 公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負(fù)債水平 總體業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展、客戶服務(wù) 資金運作能力 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員）由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關(guān)的法律法規(guī)，因此，保險公司內(nèi)部的信息溝通就顯得尤為重要。投資計劃由各擬定投資的分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人提交總公司，由總公司分管負(fù)責(zé)人審核并批準(zhǔn)。申請報告內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、三年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和市場分析、籌建負(fù)責(zé)人、計算機設(shè)備方案及擬訂的辦公地點等。 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關(guān)規(guī)定，建立本機構(gòu)的會計賬冊，按授權(quán)范圍設(shè)置會計科目，明確收支結(jié)算方式，組織核算流程。（二） 重要單證管理 設(shè)置單證管理等重要崗位和相應(yīng)的崗位職責(zé)。 采用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標(biāo)準(zhǔn)。2 分支機構(gòu)的撤銷分支機構(gòu)正常運作后，總公司定期根據(jù)管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在____期限內(nèi)，實際投資業(yè)績低于原定投資計劃的____%，分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人必須向總公司提交投資執(zhí)行分析報告及整改方案。 權(quán)限控制制度流程制度得到有效實施的關(guān)鍵是建立合理健全的權(quán)限控制制度。批準(zhǔn)后的權(quán)限設(shè)置表下發(fā)各分支機構(gòu)。各級分公司控制權(quán)限表，請參見附件1（表二）?？偨?jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務(wù)管理第4個工作日第3個工作日業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司） 前線業(yè)務(wù)綜合管理報告路線及頻率前線業(yè)務(wù)綜合管理報告以數(shù)字為主，既包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，又包括了財務(wù)數(shù)據(jù)，必須按照統(tǒng)一的定義、格式。管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務(wù)管理第4個工作日第3個工作日第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團/總公司）總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司）業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)拓展/渠道管理N/A業(yè)務(wù)支持財務(wù)管理（區(qū)域財務(wù)中心）財務(wù)管理（財務(wù)中心）關(guān)帳日后2天關(guān)帳日后3天 主要報告主要財務(wù)管理報告包括： 經(jīng)營利潤分析報告（樣本見附件3） 成本中心分析報告（樣本見附件4） 預(yù)算與實際比較分析 （樣本見附件5）其他管理報告見管理報告流程手冊。2） 分公司依照同樣辦法對其轄區(qū)內(nèi)下屬分支機構(gòu)的經(jīng)營管理進行綜合考核。 等級評定等級評定是指針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤情況，結(jié)合綜合管理水平等，以量化的指標(biāo)進行評價打分，并在評定分值的基礎(chǔ)上決定相應(yīng)的排名和等級。 盈利能力167。 資產(chǎn)質(zhì)量167。 ___%167。 否決事項167。 ___%167。3） 對于業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)，即利潤中心的業(yè)績考核，不會單一地按照財務(wù)的利潤率指標(biāo)進行評定，而是會對影響利潤的各種可控和不可控因素進行分類匯總，參考精算指標(biāo)，計算財務(wù)/業(yè)務(wù)比率，根據(jù)集團和總公司制訂的各種業(yè)績考核指標(biāo)進行評定打分，以對業(yè)務(wù)前線分支機構(gòu)的業(yè)績進行合理的考評。1） 基準(zhǔn)值法即指定目標(biāo)值，根據(jù)各分支機構(gòu)實際分值與基準(zhǔn)值的對比情況計算單個指標(biāo)的對應(yīng)分值。4） 分值特別調(diào)