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正文內(nèi)容

五百強名企的kpi績效管理手冊-wenkub

2023-04-27 05:28:44 本頁面
 

【正文】 ,他將如何開展工作和改進工作;主管也要清楚公司對他的要求,對他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對性的分配工作和制定目標。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進,從而實現(xiàn)績效的改進。 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù): 銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率 流程:新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務 滿足程度 客戶滿意率 關(guān)鍵績效指標(KPI)維度 指標 市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時 產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 圖4:戰(zhàn)略目標與流程分解示例因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作: (一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標,分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。 三、 KPI指標體系建立流程其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來,這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。二、關(guān)鍵績效指標(KPI)設(shè)計的基本方法 (3) 集中測量公司所需要的行為; (2) 監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過程由上級與員工共同參與完成,是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 (二) 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時,關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 這首先意味著,作為衡量各職位工作績效的指標,關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。 KPI(關(guān)鍵績效指標)是Key Performance Indicators的英文簡寫,是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分,反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標 根據(jù)工作內(nèi)容與職責,設(shè)定工作目標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標的補充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 (三)KPI與工作目標的關(guān)系它是一種對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。 (二)工作目標與過程設(shè)定關(guān)于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 高層管理人員:非結(jié)構(gòu)化法 例行性工作人員:績效考核目標=工作量+準確性 因此績效考核目標的設(shè)立應該視考核對象的不同而有所區(qū)別,根據(jù)咨詢經(jīng)驗和實施效果來看,通常原則如下: 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能,因其工作的著力點不同,也應在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中針對其不同特點,選擇適宜的指標進行考核。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動,但從事諸如各項管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作,其決策對企業(yè)效益與各項生產(chǎn)經(jīng)營指標有間接影響的職能。 管理層的特點是,對公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負有決策責任,并具有較為綜合的影響力。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工,包括管理層和普通員工。三、 績效管理適用對象 (1) 量度:量度原則與方法 (4) 激勵員工,對員工施加推動力(推動力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識到的關(guān)注) 有效的輔導應該是: 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作,在輔導過程中既要對員工的成績認可,又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。 (2) 非正式:指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。 2. 對目標計劃的討論 M:可衡量的(量化的) 績效目標分為兩種 ——績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 ——績效改進的目標列入下期績效計劃中 ——體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序 績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面:在績效管理中,我們認為績效首先是一種結(jié)果,即做了什么;其次是過程,即是用什么樣的行為做的;第三是績效本身的素質(zhì)??冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì),改進與提高公司績效水平。 一、 績效管理500強名企的KPI績效管理操作手冊第一部分 績效管理綜述績效管理首先要解決幾個問題:(1)就目標及如何達到目標需要達成共識。因此績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。 績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行的業(yè)務管理循環(huán)過程,實現(xiàn)業(yè)績的改進,所采用的手段為PDCA循環(huán):圖1:績效管理的PDCA循環(huán) ——尋求對問題的解決而非尋找錯處 ——改進與提高績效水平 ——績效管理循環(huán)的過程是績效改進的過程 1. 制定績效目標計劃及衡量標準 S:具體的(反映階段的比較詳細的目標) T:以時間為基礎(chǔ)的(階段時間內(nèi)) 在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后,作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。 (1) 會議式:指通過正式的會議實施輔導過程幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援,同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標,朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。 (2) 對自己實現(xiàn)的目標進行評估 (3) 明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值; 在階段性工作結(jié)束時,對階段性業(yè)績進行評價,以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績,目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結(jié),進行業(yè)績的評定,不斷總結(jié)經(jīng)驗,促進下一階段業(yè)績的改進。 通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較,明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。 在對階段性業(yè)績評價之前,要進行信息收集,尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集,在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后,通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價,包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計劃等。 在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能:如提問、傾聽、反饋和激勵等。 一般績效評價的內(nèi)容和程序包括以下幾個方面: (4) 信息:過去的表現(xiàn)與業(yè)績目標的差距,需要進行業(yè)績改進的地方。 個人績效回報形式包括:工資、獎金、股權(quán)、福利、機會、職權(quán)等。對應這樣的特點,對管理人員的考核,應采用量化成分較多、約束力較強,獨立性較高,以最終結(jié)果為導向的績效評估方式。 普通員工的特點是,工作基本由上級安排和設(shè)定,依賴性較強,工作內(nèi)容單純,對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。 事務性工作人員:績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標 對每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。 中層管理人員:目標管理法 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果,側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果有直接控制力的工作,它考察的是當期績效和最終經(jīng)營成果;工作目標是由上級領(lǐng)導以打分的形式,定性評價員工完成不易量化的主要工作情況,側(cè)重考察員工對經(jīng)營成果無直接控制力的工作,它考察的是長期性工作和工作的過程。 界定職位工作職責 設(shè)定關(guān)鍵績效指標 設(shè)定工作目標 分配權(quán)重 指標檢驗 從上表中不難看出,組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎(chǔ),也是理解目標職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果的前提。 一、關(guān)鍵績效指標(KPI)基本概念KPI是指標,不是目標,但是能夠借此確定目標或行為標準:是績效指標,不是能力或態(tài)度指標;是關(guān)鍵績效指標,不是一般所指的績效指標。 關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。 (一) 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時,它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解,其第二層含義在于,KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。例如,銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準,而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果,其中市場總規(guī)模則是不可控變量。 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務更復雜,但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大,對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 (四) KPI是組織上下認同的它不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點,決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 (1) 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 (2) 對于管理者而言,階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制,可引導正確的目標發(fā)展;以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。 圖2:KPI指標提取總示意圖 3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。 圖3:戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。 產(chǎn)品性能指標合格品 服務質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率 服務好 提供安裝服務 流程:新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。 表4:部門級KPI指標提取示例 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責,建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 表5:KPI進一步分解到職位示例 發(fā)現(xiàn)客戶問題,確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研,制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略,指導市場運作 市場占有率增長率 在KPI體系的建立過程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時,需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部,更重要的是在KPI的建立過程,各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論,達成共識,運用績效管理的思想和方法,來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻,并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。 (一) KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標,不是目標,但可以借此確定目標:,即衡量業(yè)績貢獻的多少,從另一個角度看,是衡量目標實現(xiàn)的程度。 ,相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 ,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻,不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。 4. 一旦各部門或職位的KPI明確后,相應的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標,每個人的工作重點也就是清楚的,即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了,避免了一些無效的,對目標達成沒有意義的工作。 5. 部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI。 (二) 績效考核與績效改進 階段性績效改進考核的過程(以一個季度為例,KPI已經(jīng)確定):這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標,員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。在這種情形下,工作目標設(shè)定的價值在于: 1. 職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進行分析的能力。 2. 背景知識:職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。 第二級為達到預期:員工在職責范圍內(nèi),大部分關(guān)鍵工作達到了基本目標;在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標;為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻;表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質(zhì)與能力。 。 (1)工作效率:工作的時效性 等級四:經(jīng)常需要上級的催促才能按時完成工作; 等級四:工作時不得要領(lǐng),反應較為遲鈍;(五)工作目標設(shè)定的設(shè)計流程可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命: 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 分析客戶(內(nèi),外部)對該職位的主要期望 :組織一次培訓,將目標設(shè)定的方法及原理告訴員工。 :當員工基本掌握設(shè)計目標的方法后讓其自行制定目標在向下一步進展前,先詢問一下員工是否有什么要在此會議中討論的內(nèi)容以表達你對員工意見的興趣第四部分 績效計劃對于各子公司而言,這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。 因此,績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。 不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃,還是員工進行績效計劃,在制定績效計劃時應該注意以下原則。 1. 價值驅(qū)動原則。員工擔負的工作職責越多,所對應的相應工作成果也較多。目標過高,無法實現(xiàn),不具激勵性;過低,不利于公司績效成長。使考核
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