【正文】 導太保直接投資的企業(yè)，如安泰、太保大學，以及海外子公司，應確認為特別分支機構，一般不享受集團共享服務中心的后援支持服務，而由集團的直接投資職能部門進行領導和監(jiān)督，并直接向集團管理層進行匯報。而各業(yè)務前線的分支機構，則一般只設置財務經(jīng)理和出納人員，進行簡單的業(yè)務/財務收支處理和財務審核工作，其余的財務工作，按照其所屬的共享服務區(qū)域，由相應的區(qū)域共享服務中心提供后援支持服務，并向上級共享服務中心匯報。一般情況下，市場和產(chǎn)品開發(fā)職能直接設置在產(chǎn)/壽險總公司，由相關職能部門進行統(tǒng)一的籌劃、審核、實施與總結，各級分支公司有關部門只負責市場營銷活動的執(zhí)行和反饋，以及保險產(chǎn)品的展業(yè)銷售等。同時，集團和總公司的“司令部”職能又各有側重。 業(yè)務前線：直接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，如市場/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、承保、理賠、客戶服務、收款管理、單證管理、再保和投資等。架構包括兩個層次：167。167。 為順應 “國際化”和“集團化”的運作方針，集團通過建立一系列的共享服務中心，實現(xiàn)集中控制，同時嚴格遵循各項業(yè)務的準確記錄和分配，從而提高標準規(guī)范的管理水平，也有利于風險的控制。 從職能上明確前線業(yè)務及后援支持的定位，即前線業(yè)務本著分業(yè)經(jīng)營和合作的原則；后援支持則著眼于集中控制與資源共享。 前線業(yè)務，具體包括市場開拓/產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展/渠道管理（包括代理、直銷、交叉等）、業(yè)務支持（包括客戶服務、業(yè)務管理、核保核賠、收款管理、單證管理等）、投資、再保等；167。范圍本手冊的分公司管理具體體現(xiàn)在：167。編制人：授權人：版本：生效日期：此手冊僅供太保使用和參考，未經(jīng)太保授權和許可，不得外傳。 集團與總公司167。 后援支持，主要包括信息系統(tǒng)、財務中心、固定資產(chǎn)管理中心、采購中心等。167。167。 通過建立預算、成本管理模式，實現(xiàn)成本的有效控制和效益的優(yōu)化提高。 集團/總公司167。支持后援：間接參與主要經(jīng)營業(yè)務的相關活動，并為業(yè)務前線提供服務支持，如策略計劃、投資決策、財務管理、采購、信息技術、人事管理、辦公室等。其中，部分業(yè)務前線職能，如投資和再保，根據(jù)集中管理的要求，設置在集團。如果根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r和業(yè)務發(fā)展的需要，必須在分支公司進行市場和產(chǎn)品的單獨開發(fā)，則在經(jīng)過總公司管理層審批后，可以在分支公司設置相應權限的產(chǎn)品開發(fā)人員實施獨立開發(fā)，但市場活動及開發(fā)產(chǎn)品的正式啟用，仍必須經(jīng)過總公司市場/產(chǎn)品開發(fā)職能部門的書面審批。在財務管理框架轉變的過渡階段，條件不夠成熟的業(yè)務前線分支機構可以先申請暫時保留會計職位進行賬務處理，以減少區(qū)域共享服務中心的壓力。o 職能具體描述 集團職能說明167。 預算工作 （具體參見預算流程）167。 國外投資管理負責監(jiān)督管理海外子公司167。 協(xié)調(diào)國家監(jiān)管機關的檢查風險管理委員會專家支持部門，主要負責：167。 行政事務（不包括在本次咨詢項目中）共享服務 –信息系統(tǒng)服務具有共享性（不包括在本次咨詢項目中）共享服務 –財務中心 –會計核算主要負責日常的會計核算工作：167。 制訂并審核財務有關政策及管理制度，進行財務控制167。 協(xié)調(diào)公司股東的股利分配、股權轉讓等事宜共享服務 –財務中心 –資金管理集中管理集團的資金調(diào)撥與結算，主要負責：167。 協(xié)調(diào)同國家稅務機關的關系，并接受財稅機關的監(jiān)察167。 制定并更新固定資產(chǎn)管理制度和流程167。 固定資產(chǎn)實物管理，包括固定資產(chǎn)的盤點、處置等共享服務 –采購中心負責：167。 組織采購招標、供應商選擇和采購合同的集中管理業(yè)務前線再保僅集團具有該職能，具體見再保流程。167。 協(xié)同風險管理委員會及公司管理層，研究開發(fā)產(chǎn)、壽險的新產(chǎn)品，并制定統(tǒng)一的產(chǎn)品手冊和說明書167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的市場開拓及展業(yè)問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報（不包括在本次咨詢項目中）業(yè)務拓展/渠道管理負責：167。 匯同“太保大學”，定期組織下屬機構營銷人員進行培訓167。 制訂業(yè)務管理考核評定制度，并進行年終考核167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的各級業(yè)務管理中心的問題，進行跟進處理業(yè)務支持 – 兩核中心兩核中心作為承保、理賠的集中管理控制部門，負責為業(yè)務前線提供相關業(yè)務支持：167。 參與重大案件的現(xiàn)場查堪定損167。 業(yè)務信息分析，并反饋到業(yè)務部門和市場及產(chǎn)品開發(fā)部門167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的核保、核賠的問題，進行跟進處理，并及時向管理層匯報業(yè)務支持 – 客戶服務客戶服務中心是壽險和產(chǎn)險的熱線服務共享平臺，主要負責：167。 維護客戶信息數(shù)據(jù)庫，對各分支公司的客戶服務中心提供支持167。 根據(jù)內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的客服問題，進行跟進處理業(yè)務支持 – 收款管理收款管理部門是為壽險和產(chǎn)險提供收費服務的共享平臺，主要負責：167。 制定應收保費管理的各級考核指標，并監(jiān)管各級分支公司的管理工作167。 維護和更新收款管理系統(tǒng)和相關數(shù)據(jù)167。 擬定單證管理服務的預算，并審定預算的合理分配計劃167。 協(xié)調(diào)與各業(yè)務支持中心的工作167。 普通分支機構，如各分公司、中心支公司、支公司和營銷網(wǎng)點167。 二級分支公司直接與上級分支公司進行聯(lián)系，超過其上級管理權限要報審集團或總公司的，要先經(jīng)過上級分支公司審查并提出意見后方能上報集團/總公司，以便有據(jù)可查。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務管理167。 展業(yè)費用記錄167。 保單的出單工作和批單的處理167。 代理點和中介的業(yè)務管理業(yè)務支持 – 兩核中心167。 超權限的賠案上報（壽險）167。 下級分支機構核保核賠工作的審核與抽查（壽險）167。 再保上報167。 與業(yè)務部門協(xié)調(diào)，本級應收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權限的應收保費上報167。 與業(yè)務部門協(xié)調(diào)，本級應收保費的管理和催收167。 超過本級管轄權限的應收保費上報167。 客戶防災防損知識的培訓167。 處理客戶投訴和意見反饋167。 壽險業(yè)務的保單保全工作，包括保單信息變更、保單質(zhì)押貸款、撤/退保、保單失效與復效處理、保單遷移等事宜167。 客戶信息數(shù)據(jù)錄入和維護167。 按時做好本級重要單證實物及報表核銷工作，定期編制各類重要空白單證使用情況報表167。 負責本級單位重要空白單證的入庫、分發(fā)、保管167。 定期盤點庫存實物，填制盤點表并做好差異分析 區(qū)域性后援支持職能說明職能職 責會計核算負責：167。 根據(jù)管理層的需求，為各分支機構出具內(nèi)部管理報告，并報上級財務中心審核167。 為轄區(qū)內(nèi)的分支公司進行稅務的清算匯繳167。 轄區(qū)內(nèi)分支機構的資金帳戶開立和管理167。 協(xié)調(diào)同銀行的關系，解決當?shù)劂y行服務問題其它采購管理見采購管理流程；固定資產(chǎn)管理見固定資產(chǎn)管理流程；（其它不包括在本次咨詢項目中）注：區(qū)域性的后援支持是在集團共享服務整合漸進過程中的過渡機構，在集團人員和系統(tǒng)等方面日趨完善和提升以后，區(qū)域共享服務中心將被精簡和撤消。 向集團提出投資建議，批準后執(zhí)行167。成本中心是對經(jīng)營成本進行控制的管理職能中心，通常由一些服務支持部門組成，例如：計劃財務部、辦公室、法律事務部、信息技術部、人力資源部等。對于利潤中心的管理人員的考核通常將實際利潤與預算利潤進行比較。 集團/總公司 – 投資與成本中心集團和總公司的性質(zhì)相同，既是成本中心，又是投資中心。167。 后援支持分支機構 – 成本中心在整合共享服務的過渡時期，在各級業(yè)務前線機構同集團共享服務中心之間設有后援支持分支機構，即區(qū)域性共享服務中心，其作用是向各前線業(yè)務分支機構提供管理支持服務，因此屬于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而著重考核其發(fā)生的成本和費用。固定成本中的一部分可明確由某一相關受益單位（部門或產(chǎn)品）承擔的，稱為“直接固定成本”，應分攤至相應的受益單位；另一部分費用支出可能有若干個受益單位，不能進行直接分攤的，則先歸集為“待分攤固定成本”，再通過預先設定的原則和方法進行分攤。（具體成本控制參見預算管理建議報告ABC部分） 利潤中心利潤（率）考核法與費用率控制法的對比與費用率控制法相比，本流程建議的經(jīng)營利潤（率）考核法具有如下改進之處：167。 有助于經(jīng)營質(zhì)量的提高：賠付、壞帳、風險控制、客戶服務等所引起的損失，計入相應的利潤中心，并作為主要的考核標準，有助于敦促管理層改進管理水平。 費用歸集和分攤的原則是：所有費用應先歸集到費用實際發(fā)生部門，如果費用發(fā)生部門就是應承擔該費用的部門，則無需進行費用分攤，直接記入部門相應費用；如果費用發(fā)生部門不是應承擔該費用的部門，則應根據(jù)費用的性質(zhì)、內(nèi)容、金額、服務受益對象和預先設定的費用分攤原則和程序，將歸集在費用發(fā)生部門的有關費用分攤到應承擔該費用的部門。167。 分攤比率一般，可以考慮作為共享服務費用分攤依據(jù)的主要包括以下因素：167。 規(guī)模（金額 /數(shù)量）167。 費用分攤的步驟建議采用步進法，即在每月關賬之前根據(jù)關賬項目檢查表將共享服務費用從服務提供部門一步步分攤到服務受益部門或單位。例如：可以先將財務中心的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心、固定資產(chǎn)管理中心和信息技術部門等）和業(yè)務前線分支機構，再將信息技術部門的費用分攤到其他共享服務部門（如采購中心和固定資產(chǎn)管理中心等）和前線業(yè)務部門（這里假設信息技術部門提供服務的廣泛程度僅次于財務中心），以此類推，依次將采購中心、固定資產(chǎn)管理中心等服務部門的費用進行分攤，最終將所有可分攤的費用分攤到業(yè)務前線分支機構，然后再進一步分攤到相應的產(chǎn)品或客戶中去。 分攤前后的數(shù)據(jù)要進行驗算和系統(tǒng)復核，以保證信息數(shù)據(jù)的正確性。 分攤計算由集團共享服務—財務中心每月負責完成。（1） 投資回報率（ROI）保費成本業(yè)務費用行政費用保費收入營業(yè)費用凈營業(yè)收入保費收入保費收入現(xiàn)金應收保費流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)其它資產(chǎn)平均營運資本周轉率毛利率投資回報率+184。（經(jīng)濟增加值的計算方法與會計方法的處理有部分差異，例如，在經(jīng)濟增加值的計算中研發(fā)費用被視為投資，而一般會計準則將其計入費用。 前線業(yè)務分支機構具體管理辦法1 分支機構增設條件 前期研究準備分支機構的增設是公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃的一個重要組成部分，是管理層為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標，在對未來發(fā)展的充分預期假設的前提下，結合自身企業(yè)資源狀況，對公司組織構架所做的規(guī)劃。 公司內(nèi)部環(huán)境 資產(chǎn)規(guī)模 負債水平 總體業(yè)務經(jīng)營狀況：新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務拓展、客戶服務 資金運作能力 管理水平（分公司業(yè)績評分及等級、計劃派出管理人員）由于保險監(jiān)管部門對行業(yè)操守制訂了許多相關的法律法規(guī)，因此，保險公司內(nèi)部的信息溝通就顯得尤為重要。投資計劃由各擬定投資的分支機構負責人提交總公司，由總公司分管負責人審核并批準。申請報告內(nèi)容包括：業(yè)務經(jīng)營范圍、三年業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和市場分析、籌建負責人、計算機設備方案及擬訂的辦公地點等。 根據(jù)《保險公司會計制度》和總公司的有關規(guī)定，建立本機構的會計賬冊，按授權范圍設置會計科目，明確收支結算方式，組織核算流程。（二） 重要單證管理 設置單證管理等重要崗位和相應的崗位職責。 采用標準業(yè)務處理流程，使用統(tǒng)一的代碼體系標準。2 分支機構的撤銷分支機構正常運作后，總公司定期根據(jù)管理報告 (至少每半年) 的實際情況與投資計劃進行比較，如果在____期限內(nèi)，實際投資業(yè)績低于原定投資計劃的____%，分支機構負責人必須向總公司提交投資執(zhí)行分析報告及整改方案。 權限控制制度流程制度得到有效實施的關鍵是建立合理健全的權限控制制度。批準后的權限設置表下發(fā)各分支機構。各級分公司控制權限表，請參見附件1（表二）?？偨?jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團/總公司）管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務管理第4個工作日第3個工作日業(yè)務拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理N/A業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理N/A業(yè)務支持第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司） 前線業(yè)務綜合管理報告路線及頻率前線業(yè)務綜合管理報告以數(shù)字為主，既包括業(yè)務數(shù)據(jù)，又包括了財務數(shù)據(jù)，必須按照統(tǒng)一的定義、格式。管理報告路線行政匯報路線保險業(yè)務管理第4個工作日第3個工作日第2個工作日第1個工作日總經(jīng)理（分公司）總經(jīng)理（集團/總公司）總經(jīng)理（中心支公司）總經(jīng)理（支公司）業(yè)務拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理市場/產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理N/A業(yè)務支持業(yè)務拓展/渠道管理N/A業(yè)務支持財務管理（區(qū)域財務中心）財務管理（財務中心）關帳日后2天關帳日后3天 主要報告主要財務管理報告包括： 經(jīng)營利潤分析報告（樣本見附件3） 成本中心分析報告（樣本見附件4） 預算與實際比較分析 （樣本見附件5）其他管理報告見管理報告流程手冊。2） 分公司依照同樣辦法對其轄區(qū)內(nèi)下屬分支機構的經(jīng)營管理進行綜合考核。 等級評定等級評定是指針對各分支機構的經(jīng)營業(yè)務利潤情況，結合綜合管理水平等，以量化的指標進行評價打分，并在評定分值的基礎上決定相應的排名和等級。 盈利能力167。 資產(chǎn)質(zhì)量167。 ___%167。 否決事項167。 ___%167。3） 對于業(yè)務前線分支機構，即利潤中心的業(yè)績考核，不會單一地按照財務的利潤率指標進行評定，而是會對影響利潤的各種可控和不可控因素進行分類匯總，參考精算指標，計算財務/業(yè)務比率，根據(jù)集團和總公司制訂的各種業(yè)績考核指標進行評定打分，以對業(yè)務前線分支機構的業(yè)績進行合理的考評。1） 基準值法即指定目標值，根據(jù)各分支機構實際分值與基準值的對比情況計算單個指標的對應分值。4） 分值特別調(diào)