【正文】 項(xiàng)目范圍管理是連接項(xiàng)目工作和項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)過程的樞紐。（3） 提高資金、時(shí)間、人力和其他資源估算的準(zhǔn)確性。. 項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理實(shí)質(zhì)上是一種功能管理，它是對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品范圍和工作范圍進(jìn)行全 面識(shí)別、定義、確認(rèn)和控制的管理過程與活動(dòng)。上述項(xiàng)目范圍的定義包含如下三層含義。項(xiàng)目管理的首要工作就是進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理。. 項(xiàng)目范圍在項(xiàng)目環(huán)境中，一般項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目的產(chǎn)品（產(chǎn)出物）范圍和工作范圍。（1） 所確定的工作范圍是充分的。項(xiàng)目的工作范圍既包括產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)出物的業(yè)務(wù)工作，又包括管理工作和一些輔助工作，所以項(xiàng)目范圍管理要統(tǒng)籌考慮所有工作，確保項(xiàng)目范圍包括了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的所有必須的工作。（4） 確定進(jìn)度、成本測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，便于對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的控制。（3） 項(xiàng)目范圍管理是聯(lián)系項(xiàng)目及其外部環(huán)境的橋梁。A. 目標(biāo)管理B. 功能管理C. 人本管理D. 系統(tǒng)管理3. 以下不屬于項(xiàng)目選擇決策的是（ ）。A. 產(chǎn)品范圍B. 成果范圍C. 職能范圍D. 工作范圍2. 項(xiàng)目范圍的定義包含的含義有（ ）。A. 項(xiàng)目范圍管理是聯(lián)系項(xiàng)目工作和項(xiàng)目后期驗(yàn)收過程的樞紐B. 項(xiàng)目范圍管理是所有項(xiàng)目管理工作的平臺(tái)和基礎(chǔ)C. 項(xiàng)目范圍管理是連接項(xiàng)目工作和項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)過程的樞紐D. 項(xiàng)目范圍管理是聯(lián)系項(xiàng)目及其外部環(huán)境的橋梁2. 組織戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理. 戰(zhàn)略管理概述. 戰(zhàn)略的起源與定義 戰(zhàn)略的起源“戰(zhàn)略”在我國是一個(gè)古老的詞匯，意為戰(zhàn)爭(zhēng)的策略。戰(zhàn)略的內(nèi)涵決定了其本身具有方向性、整體性、個(gè)體差異性和一致性等特點(diǎn)， 并且這些特點(diǎn)是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要表現(xiàn)。（1） 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略即通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的價(jià)格向顧客提供商品的戰(zhàn) 略。（4） 采購戰(zhàn)略（5） 生產(chǎn)戰(zhàn)略（6） 營銷戰(zhàn)略. 戰(zhàn)略管理的定義與作用 戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo) 和使命而開展的，在企業(yè)自身能力與環(huán)境互動(dòng)中所進(jìn)行的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略識(shí)別、戰(zhàn) 略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略創(chuàng)新等一系列的活動(dòng)及過程。 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估開展戰(zhàn)略評(píng)估需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：評(píng)估工作如何開展，即評(píng)估流程問題。但 所有這些活動(dòng)都必須是一次性的，都要求在一定的期限內(nèi)完成，不得超過一定的費(fèi) 用，并有一定的性能要求。（3） 項(xiàng)目是組織員工業(yè)績和企業(yè)形象的主要來源。. 項(xiàng)目組合管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系. 項(xiàng)目組合的定義美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI)在《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》中對(duì)項(xiàng)目組合做出了以下定義：項(xiàng)目組合是指為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，而集中放在一起以便于進(jìn)行有效管理的一組項(xiàng)目、項(xiàng)目集和其他工作。（2） 項(xiàng)目組合管理的動(dòng)態(tài)性。（2） 高風(fēng)險(xiǎn)的遠(yuǎn)景項(xiàng)目與低風(fēng)險(xiǎn)有把握項(xiàng)目間的組合。（6） 產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目與工藝創(chuàng)新項(xiàng)目間的組合等。每個(gè)組件都應(yīng)該支持一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3） 分配人力資源。（5） 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理。A. 宏觀環(huán)境B. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境C. 內(nèi)部資源D. 企業(yè)文化3. 以下不屬于企業(yè)研發(fā)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略內(nèi)容的是（ ）。A. 低成本戰(zhàn)略B. 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略C. 差異化戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略3. 以下能夠體現(xiàn)項(xiàng)目對(duì)組織益處的是（ ）。A. 核心能力的培養(yǎng)和提升B. 有利于實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化C. 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配D. 組合價(jià)值最大化3. 項(xiàng)目決策. 需求識(shí)別需求識(shí)別也稱為識(shí)別需求，它是項(xiàng)目概念階段首要的工作。有時(shí)，需求識(shí)別也并非客戶的個(gè)體行為，客戶可能會(huì)受到熟知群體的影響，向他們征求建議，也可在與承約商接觸時(shí)請(qǐng)求他們幫助定奪，因?yàn)槌屑s商在此方面是專家，見多識(shí)廣。當(dāng)承約商 得到客戶發(fā)來的需求建議書時(shí)，項(xiàng)目識(shí)別過程就開始了。項(xiàng)目識(shí)別是為了做好項(xiàng)目參與方的定位、簽訂合同、組織公司資源、組成團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行項(xiàng)目策劃。（3） 對(duì)咨詢方而言，要理清思路是做技術(shù)咨詢，還是做管理咨詢，或是技術(shù)+ 管理咨詢；是做全部專業(yè)的技術(shù)咨詢，還是做專項(xiàng)技術(shù)咨詢（4） 對(duì)設(shè)計(jì)方而言，要明白是做設(shè)計(jì)總包，還是做設(shè)計(jì)分包；是做方案階段設(shè) 計(jì)，還是從方案做到擴(kuò)初，直至施工圖設(shè)計(jì)。 需求識(shí)別與項(xiàng)目識(shí)別的具體體現(xiàn)（1） 設(shè)計(jì)任務(wù)書。（5） 項(xiàng)目建議書。. 項(xiàng)目構(gòu)思的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思要考慮的內(nèi)容有哪些呢？一般來說，進(jìn)行項(xiàng)目構(gòu)思時(shí)，要考慮如下內(nèi)容。（4） 項(xiàng)目的市場(chǎng)前景及開發(fā)的潛力。（8） 項(xiàng)目資金的籌措及調(diào)配計(jì)劃。（12） 項(xiàng)目的實(shí)施及其管理。所謂項(xiàng)目組合法，簡(jiǎn)單地說，就是把兩個(gè)或兩個(gè)以上項(xiàng)目相加，形成新項(xiàng)目，是項(xiàng)目構(gòu)思時(shí)常采用的最簡(jiǎn)單方法。. 項(xiàng)目選擇的過程 項(xiàng)目選擇過程的基本階段（1） 項(xiàng)目構(gòu)思階段（2） 可行性研究階段（3） 自我評(píng)估階段（4） 專家評(píng)估階段（5） 排序注冊(cè)階段 項(xiàng)目選擇模型（1） 實(shí)用性（2） 可比較性（3） 靈活性（4） 易用性（5） 成本項(xiàng)目選擇模型一般分為兩類：數(shù)學(xué)模型和非數(shù)學(xué)模型。（4） 比較利益模型. 項(xiàng)目建議書 含義項(xiàng)目建議書（Project Proposal)是項(xiàng)目發(fā)起方向項(xiàng)目主管部門呈報(bào)的項(xiàng)目申 請(qǐng)，是投資機(jī)會(huì)的具體化，是項(xiàng)目得以成立的書面文件。（7） 風(fēng)險(xiǎn)分析和機(jī)會(huì)識(shí)別 制定項(xiàng)目建議書的原則（1） 正確和無偏見（2） 清晰（3） 有效 項(xiàng)目建議書的意義（1） 項(xiàng)目建議書可以使組織的管理層在項(xiàng)目的組合和選擇階段對(duì)各種項(xiàng)目構(gòu) 思進(jìn)行比較，以此來決定組織要啟動(dòng)哪些項(xiàng)目，或者說要開展哪些項(xiàng)目來支持組織 的戰(zhàn)略（2） 項(xiàng)目建議書可以為組織的管理層提供一個(gè)全面了解項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，這些決 策者可以在對(duì)項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容進(jìn)行綜合評(píng)估后，做出對(duì)項(xiàng)目批準(zhǔn)與否的決定。復(fù)習(xí)題一、 單選題1. 下列說法不正確的是（ ）。A. 一個(gè)漸進(jìn)發(fā)展的過程B. 項(xiàng)目策劃的基礎(chǔ)和首要步驟C. 由于項(xiàng)目構(gòu)思是一種創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，因此沒有方法可供借鑒D. 分為準(zhǔn)備、醞釀和調(diào)整完善三個(gè)階段二、 多選題1. 需求建議書的內(nèi)容包括（ ）。這個(gè)階段的主要內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)。（4） 確定項(xiàng)目的可交付成果。通過啟動(dòng)過程，定義項(xiàng)目的初步范圍和落實(shí)初步財(cái)務(wù)資源并確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理。 項(xiàng)目發(fā)起項(xiàng)目發(fā)起人可以是投資者、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的用戶或者提供者、項(xiàng)目客戶、實(shí)施項(xiàng)目的組織。（2） 發(fā)布項(xiàng)目章程。. 項(xiàng)目啟動(dòng)的方法項(xiàng)目啟動(dòng)的方法主要有以下兩種。任何具有專門技能和知識(shí)的個(gè)人均可視為領(lǐng)域?qū)＜?。?） 行業(yè)協(xié)會(huì)。 項(xiàng)目說明書是說明項(xiàng)目總體情況的文件。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命應(yīng)該盡早選聘項(xiàng)目經(jīng)理，并將其委派到項(xiàng)目上。 項(xiàng)目的假設(shè)條件項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，一般會(huì)假設(shè)某些因素是真實(shí)和符合現(xiàn)實(shí)的，這些為啟動(dòng)項(xiàng)目而主觀認(rèn)定的項(xiàng)目前提條件，就是假設(shè)條件。. 項(xiàng)目目標(biāo)概述 目標(biāo)與目標(biāo)管理目標(biāo)管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾方面。（4） 重視人的因素。（2） 確定項(xiàng)目目標(biāo)也能為那些價(jià)值觀和背景不相同的項(xiàng)目利益相關(guān)者間提供一個(gè)共同的決策基礎(chǔ)和努力方向，能夠在復(fù)雜的項(xiàng)目環(huán)境中突出一體化的整合思想。. 項(xiàng)目目標(biāo)之間的平衡關(guān)系在實(shí)際的應(yīng)用領(lǐng)域中，對(duì)于不同的項(xiàng)目而言，無論項(xiàng)目大小及類型如何，其基本目標(biāo)通常表現(xiàn)為三個(gè)方面：時(shí)間、成本以及技術(shù)性能。通常時(shí)間的縮短要以成本的提高為代價(jià)，而時(shí)間及成本投人的不足又會(huì)影響技術(shù)性能的提高，因此三者之間往往需要進(jìn)行一定的平衡。. 項(xiàng)目目標(biāo)的確定 確定項(xiàng)目目標(biāo)的SMART原則為了有效地確定項(xiàng)目目標(biāo)，應(yīng)該遵循一系列原則，這些原則可以歸納總結(jié)為項(xiàng)目目標(biāo)確定的SMART原則。（3） 目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到的。（2） 問題定義。 項(xiàng)目目標(biāo)確定的結(jié)果項(xiàng)目目標(biāo)確定的結(jié)果形成項(xiàng)目目標(biāo)文件，其內(nèi)容包括：項(xiàng)目說明書、項(xiàng)目的各種限制條件和項(xiàng)目的假設(shè)前提條件。（1） 工作范圍。（3） 成本。項(xiàng)目里程碑計(jì)劃技術(shù)是在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃的重要技術(shù),里程碑計(jì)劃也稱為項(xiàng)目總控計(jì)劃,是一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃或項(xiàng)目的框架，以可交付成果清單為依據(jù)，顯示了項(xiàng)目為達(dá)到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了在每一階段要達(dá)到的狀態(tài)（見圖43)。這一層提供了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)的戰(zhàn)略構(gòu)架，并允許各個(gè)下層組織中包含一定的變化。里程碑是項(xiàng)目管理小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制的主要依據(jù)^里程碑一旦確定，各相應(yīng)負(fù)責(zé)人就應(yīng)確保按時(shí)交付任務(wù)，不管采取什么措施都必須在里程碑所注明的時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)預(yù)定任務(wù)，不能有任何工作環(huán)節(jié)的延遲，從而保證整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。對(duì)于學(xué)院改建機(jī)房項(xiàng)目來說就是項(xiàng)目結(jié)束、軟件調(diào)試結(jié)束、硬件安裝完畢、室內(nèi)裝修完成、整修開始。 首先，從項(xiàng)目的終點(diǎn)開始，反向依次界定每一個(gè)里程碑。（2） 是否與前面的里程碑重疊。圖44里程碑計(jì)劃編制流程圖 重復(fù)上面的步驟，最終完成的某學(xué)院改建機(jī)房項(xiàng)目里程碑圖如表41所示。例如，在建筑施工領(lǐng)域，這份文件可能叫做項(xiàng)目方案； 在地產(chǎn)開發(fā)公司，項(xiàng)目章程可能就是提交董事會(huì)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書。在一般情況下，項(xiàng)目章程是由項(xiàng)目經(jīng)理來編寫的， 但必須是項(xiàng)目經(jīng)理以外的高層管理人員來公布的，并且應(yīng)該分發(fā)給相關(guān)的項(xiàng)目利益 相關(guān)者。. 項(xiàng)目章程的編寫過程編寫項(xiàng)目章程的一般步驟如下。5) 項(xiàng)目建議書。9) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。3) 項(xiàng)目產(chǎn)品。7) 主要項(xiàng)目利益相關(guān)者的識(shí)別。11) 項(xiàng)目的預(yù)算和預(yù)期的投資回報(bào)。2) 項(xiàng)目章程所抄送的部門清單。項(xiàng)目章程的主要優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它簡(jiǎn)潔明了，用簡(jiǎn)練的語言描述了項(xiàng)目的宗旨和目的，既交代了主要內(nèi)容，又省略了細(xì)節(jié)，避免讓細(xì)節(jié)來混淆信息。A. 團(tuán)隊(duì)組織B. 工作范圍C. 工期D. 成本2. 在項(xiàng)目生命周期的（ ）階段頒發(fā)項(xiàng)目章程A. 啟動(dòng)B. 計(jì)劃C. 執(zhí)行D. 控制3. 不屬于項(xiàng)目啟動(dòng)階段輸入的是（ ）。項(xiàng)目和子項(xiàng)目都要編寫范圍說明書。表51項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃的主要工作依 據(jù)工具與技術(shù)結(jié) 果項(xiàng)目管理計(jì)劃專家判斷項(xiàng)目范圍說明書（初步）項(xiàng)目章程成果分析輔助性細(xì)節(jié)項(xiàng)目許可證成本效益分析項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃成果說明書? 項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)環(huán)境因素樣板、表格、標(biāo)準(zhǔn)組織過程資產(chǎn). 項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃的依據(jù) 項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目許可證 成果說明書 環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn). 項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃的工具與技術(shù) 專家判斷 成果分析 成本效益分析 項(xiàng)目方案識(shí)別技術(shù)管理學(xué)中提出的許多現(xiàn)存的技術(shù)，如頭腦風(fēng)暴法和側(cè)面思考法可用于識(shí)別項(xiàng)目方案。（3） 項(xiàng)目目標(biāo)（功能說明書）。具體有：（1） 根據(jù)項(xiàng)目初步范圍說明書編制詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的一個(gè)過程。. 項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍定義就是把項(xiàng)目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的許多組成部分（即項(xiàng)目可交付成果），最終定義和界定項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍的項(xiàng)目管理活動(dòng)。項(xiàng)目范圍定義給出的項(xiàng)目范圍界定是下一步開展項(xiàng)目工作分解的依據(jù)，也是進(jìn)行項(xiàng)目成本、項(xiàng)目時(shí)間和項(xiàng)目資源管理的基礎(chǔ)之一。項(xiàng)目范圍定義的主要工作如表52所示。（4） 需求建議書。（2） 產(chǎn)品范圍說明書。（6） 產(chǎn)品驗(yàn)收準(zhǔn)則。（10） 初步確定的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（14） 項(xiàng)目配置管理要求。更新主要包括對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作范圍的更新，對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng) 目工作配置關(guān)系的更新，以及由于項(xiàng)目范圍變動(dòng)所引起的項(xiàng)目成本、時(shí)間和質(zhì)量等 方面的更新等。表53項(xiàng)目范圍分解的主要工作依 據(jù)工具與技術(shù)結(jié) 果項(xiàng)目范圍說明書WBS樣板項(xiàng)目范圍說明書（更新）項(xiàng)目范圍管理規(guī)劃工作分解技術(shù)項(xiàng)目WBS圖及相關(guān)文件組織過程資產(chǎn)WBS詞典批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求. 項(xiàng)目范圍分解的依據(jù)（1） 項(xiàng)目范圍說明書。. 項(xiàng)目范圍分解的工具與技術(shù) WBS樣板WBS是項(xiàng)目管理中的一種基本方法。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰的結(jié)構(gòu)，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。圖52基于成果(系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)3) 基于工作過程的分解結(jié)構(gòu)如圖53所示。在項(xiàng)目范圍說明的基礎(chǔ)上，WBS有助于加深對(duì)項(xiàng)目范圍的理解。對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的工作任務(wù)進(jìn)行分解的過程看起來比較簡(jiǎn)單，就是把一個(gè)項(xiàng)目的全部工作分解成更為細(xì)小和具體的工作。它位于WBS的最底層，也是WBS最低層次的可交付成果。因此，常常把這些的工作塊文字說明匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的WBS詞典，以便需要時(shí)查閱。（4） 把工作分解到能以可靠的工作量估計(jì)為止。（8） WBS中每一項(xiàng)工作都只有一個(gè)負(fù)責(zé)人，即使這項(xiàng)工作需要多人來完成，也是如此。（11） 每一個(gè)WBS項(xiàng)都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項(xiàng)目包括和不包括的工作范圍。根據(jù)實(shí)踐和研究表明，在項(xiàng)目范圍管理中運(yùn)用WBS的時(shí)候，主要有以下三種方法。 自下而上法自下而上法實(shí)際上是對(duì)項(xiàng)目工作分解的一個(gè)先發(fā)散后歸納的過程。以上每種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)。WBS是項(xiàng)目由開放管理到封閉管理的結(jié)構(gòu)化框架，代表著項(xiàng)目經(jīng)理管理結(jié)構(gòu)框架的建立。（4） 通過活動(dòng)的界定，就能很明顯地使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知道自己的責(zé)任和權(quán)利，從而對(duì)其應(yīng)當(dāng)承擔(dān)和不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任有明確的劃分。這是WBS最基本的要求。（8） 用于建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系。（10） WBS作為項(xiàng)目報(bào)告系統(tǒng)的對(duì)象，是進(jìn)行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。（4） 項(xiàng)目最底層的工作要細(xì)分得非常具體，而且要完整無缺地分配給項(xiàng)目內(nèi)外的不同個(gè)人或組織，以便于明確各個(gè)工作塊之間的界面，并促進(jìn)各工作塊的負(fù)責(zé)人都能明確自己的具體任務(wù)、努力的目標(biāo)和承擔(dān)的責(zé)任。. 典型WBS應(yīng)用示例 某網(wǎng)站設(shè)計(jì)項(xiàng)目的WBS 某軟件園建設(shè)項(xiàng)目的WBS 地鐵工程建設(shè)項(xiàng)目的WBS. 工作責(zé)任分配矩陣的建立. 工作責(zé)任分