【正文】 項目范圍管理是連接項目工作和項目前期設(shè)計過程的樞紐。（3） 提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。. 項目范圍管理項目范圍管理實質(zhì)上是一種功能管理，它是對項目產(chǎn)品范圍和工作范圍進行全 面識別、定義、確認和控制的管理過程與活動。上述項目范圍的定義包含如下三層含義。項目管理的首要工作就是進行項目范圍管理。. 項目范圍在項目環(huán)境中，一般項目范圍包括項目的產(chǎn)品（產(chǎn)出物）范圍和工作范圍。（1） 所確定的工作范圍是充分的。項目的工作范圍既包括產(chǎn)生項目產(chǎn)出物的業(yè)務(wù)工作，又包括管理工作和一些輔助工作，所以項目范圍管理要統(tǒng)籌考慮所有工作，確保項目范圍包括了實現(xiàn)項目目標的所有必須的工作。（4） 確定進度、成本測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。（3） 項目范圍管理是聯(lián)系項目及其外部環(huán)境的橋梁。A. 目標管理B. 功能管理C. 人本管理D. 系統(tǒng)管理3. 以下不屬于項目選擇決策的是（ ）。A. 產(chǎn)品范圍B. 成果范圍C. 職能范圍D. 工作范圍2. 項目范圍的定義包含的含義有（ ）。A. 項目范圍管理是聯(lián)系項目工作和項目后期驗收過程的樞紐B. 項目范圍管理是所有項目管理工作的平臺和基礎(chǔ)C. 項目范圍管理是連接項目工作和項目前期設(shè)計過程的樞紐D. 項目范圍管理是聯(lián)系項目及其外部環(huán)境的橋梁2. 組織戰(zhàn)略與項目管理. 戰(zhàn)略管理概述. 戰(zhàn)略的起源與定義 戰(zhàn)略的起源“戰(zhàn)略”在我國是一個古老的詞匯，意為戰(zhàn)爭的策略。戰(zhàn)略的內(nèi)涵決定了其本身具有方向性、整體性、個體差異性和一致性等特點， 并且這些特點是戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。（1） 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略即通過比競爭對手低的價格向顧客提供商品的戰(zhàn) 略。（4） 采購戰(zhàn)略（5） 生產(chǎn)戰(zhàn)略（6） 營銷戰(zhàn)略. 戰(zhàn)略管理的定義與作用 戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)長期目標 和使命而開展的，在企業(yè)自身能力與環(huán)境互動中所進行的戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略識別、戰(zhàn) 略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略創(chuàng)新等一系列的活動及過程。 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估開展戰(zhàn)略評估需要解決兩個關(guān)鍵問題：評估工作如何開展，即評估流程問題。但 所有這些活動都必須是一次性的，都要求在一定的期限內(nèi)完成，不得超過一定的費 用，并有一定的性能要求。（3） 項目是組織員工業(yè)績和企業(yè)形象的主要來源。. 項目組合管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系. 項目組合的定義美國項目管理學會（PMI)在《項目組合管理標準》中對項目組合做出了以下定義：項目組合是指為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標，而集中放在一起以便于進行有效管理的一組項目、項目集和其他工作。（2） 項目組合管理的動態(tài)性。（2） 高風險的遠景項目與低風險有把握項目間的組合。（6） 產(chǎn)品創(chuàng)新項目與工藝創(chuàng)新項目間的組合等。每個組件都應(yīng)該支持一個或多個戰(zhàn)略目標。（3） 分配人力資源。（5） 戰(zhàn)略風險管理。A. 宏觀環(huán)境B. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境C. 內(nèi)部資源D. 企業(yè)文化3. 以下不屬于企業(yè)研發(fā)與設(shè)計戰(zhàn)略內(nèi)容的是（ ）。A. 低成本戰(zhàn)略B. 目標集聚戰(zhàn)略C. 差異化戰(zhàn)略D. 多元化戰(zhàn)略3. 以下能夠體現(xiàn)項目對組織益處的是（ ）。A. 核心能力的培養(yǎng)和提升B. 有利于實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化C. 與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配D. 組合價值最大化3. 項目決策. 需求識別需求識別也稱為識別需求，它是項目概念階段首要的工作。有時，需求識別也并非客戶的個體行為，客戶可能會受到熟知群體的影響，向他們征求建議，也可在與承約商接觸時請求他們幫助定奪，因為承約商在此方面是專家，見多識廣。當承約商 得到客戶發(fā)來的需求建議書時，項目識別過程就開始了。項目識別是為了做好項目參與方的定位、簽訂合同、組織公司資源、組成團隊、進行項目策劃。（3） 對咨詢方而言，要理清思路是做技術(shù)咨詢，還是做管理咨詢，或是技術(shù)+ 管理咨詢；是做全部專業(yè)的技術(shù)咨詢，還是做專項技術(shù)咨詢（4） 對設(shè)計方而言，要明白是做設(shè)計總包，還是做設(shè)計分包；是做方案階段設(shè) 計，還是從方案做到擴初，直至施工圖設(shè)計。 需求識別與項目識別的具體體現(xiàn)（1） 設(shè)計任務(wù)書。（5） 項目建議書。. 項目構(gòu)思的內(nèi)容進行項目構(gòu)思要考慮的內(nèi)容有哪些呢？一般來說，進行項目構(gòu)思時，要考慮如下內(nèi)容。（4） 項目的市場前景及開發(fā)的潛力。（8） 項目資金的籌措及調(diào)配計劃。（12） 項目的實施及其管理。所謂項目組合法，簡單地說，就是把兩個或兩個以上項目相加，形成新項目，是項目構(gòu)思時常采用的最簡單方法。. 項目選擇的過程 項目選擇過程的基本階段（1） 項目構(gòu)思階段（2） 可行性研究階段（3） 自我評估階段（4） 專家評估階段（5） 排序注冊階段 項目選擇模型（1） 實用性（2） 可比較性（3） 靈活性（4） 易用性（5） 成本項目選擇模型一般分為兩類：數(shù)學模型和非數(shù)學模型。（4） 比較利益模型. 項目建議書 含義項目建議書（Project Proposal)是項目發(fā)起方向項目主管部門呈報的項目申 請，是投資機會的具體化，是項目得以成立的書面文件。（7） 風險分析和機會識別 制定項目建議書的原則（1） 正確和無偏見（2） 清晰（3） 有效 項目建議書的意義（1） 項目建議書可以使組織的管理層在項目的組合和選擇階段對各種項目構(gòu) 思進行比較，以此來決定組織要啟動哪些項目，或者說要開展哪些項目來支持組織 的戰(zhàn)略（2） 項目建議書可以為組織的管理層提供一個全面了解項目的機會，這些決 策者可以在對項目建議書中的內(nèi)容進行綜合評估后，做出對項目批準與否的決定。復習題一、 單選題1. 下列說法不正確的是（ ）。A. 一個漸進發(fā)展的過程B. 項目策劃的基礎(chǔ)和首要步驟C. 由于項目構(gòu)思是一種創(chuàng)造性的思維活動，因此沒有方法可供借鑒D. 分為準備、醞釀和調(diào)整完善三個階段二、 多選題1. 需求建議書的內(nèi)容包括（ ）。這個階段的主要內(nèi)容包括以下幾點。（4） 確定項目的可交付成果。通過啟動過程，定義項目的初步范圍和落實初步財務(wù)資源并確認項目經(jīng)理。 項目發(fā)起項目發(fā)起人可以是投資者、項目產(chǎn)品或服務(wù)的用戶或者提供者、項目客戶、實施項目的組織。（2） 發(fā)布項目章程。. 項目啟動的方法項目啟動的方法主要有以下兩種。任何具有專門技能和知識的個人均可視為領(lǐng)域?qū)＜?。?） 行業(yè)協(xié)會。 項目說明書是說明項目總體情況的文件。 項目經(jīng)理的任命應(yīng)該盡早選聘項目經(jīng)理，并將其委派到項目上。 項目的假設(shè)條件項目啟動時，一般會假設(shè)某些因素是真實和符合現(xiàn)實的，這些為啟動項目而主觀認定的項目前提條件，就是假設(shè)條件。. 項目目標概述 目標與目標管理目標管理的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾方面。（4） 重視人的因素。（2） 確定項目目標也能為那些價值觀和背景不相同的項目利益相關(guān)者間提供一個共同的決策基礎(chǔ)和努力方向，能夠在復雜的項目環(huán)境中突出一體化的整合思想。. 項目目標之間的平衡關(guān)系在實際的應(yīng)用領(lǐng)域中，對于不同的項目而言，無論項目大小及類型如何，其基本目標通常表現(xiàn)為三個方面：時間、成本以及技術(shù)性能。通常時間的縮短要以成本的提高為代價，而時間及成本投人的不足又會影響技術(shù)性能的提高，因此三者之間往往需要進行一定的平衡。. 項目目標的確定 確定項目目標的SMART原則為了有效地確定項目目標，應(yīng)該遵循一系列原則，這些原則可以歸納總結(jié)為項目目標確定的SMART原則。（3） 目標應(yīng)該是可達到的。（2） 問題定義。 項目目標確定的結(jié)果項目目標確定的結(jié)果形成項目目標文件，其內(nèi)容包括：項目說明書、項目的各種限制條件和項目的假設(shè)前提條件。（1） 工作范圍。（3） 成本。項目里程碑計劃技術(shù)是在項目實施過程中進行項目計劃的重要技術(shù),里程碑計劃也稱為項目總控計劃,是一個戰(zhàn)略計劃或項目的框架，以可交付成果清單為依據(jù)，顯示了項目為達到最終目標而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述了在每一階段要達到的狀態(tài)（見圖43)。這一層提供了實現(xiàn)項目總體目標的戰(zhàn)略構(gòu)架，并允許各個下層組織中包含一定的變化。里程碑是項目管理小組對項目進行控制的主要依據(jù)^里程碑一旦確定，各相應(yīng)負責人就應(yīng)確保按時交付任務(wù)，不管采取什么措施都必須在里程碑所注明的時間內(nèi)完成各項預定任務(wù)，不能有任何工作環(huán)節(jié)的延遲，從而保證整個項目的進度。對于學院改建機房項目來說就是項目結(jié)束、軟件調(diào)試結(jié)束、硬件安裝完畢、室內(nèi)裝修完成、整修開始。 首先，從項目的終點開始，反向依次界定每一個里程碑。（2） 是否與前面的里程碑重疊。圖44里程碑計劃編制流程圖 重復上面的步驟，最終完成的某學院改建機房項目里程碑圖如表41所示。例如，在建筑施工領(lǐng)域，這份文件可能叫做項目方案； 在地產(chǎn)開發(fā)公司，項目章程可能就是提交董事會批準的項目建議書。在一般情況下，項目章程是由項目經(jīng)理來編寫的， 但必須是項目經(jīng)理以外的高層管理人員來公布的，并且應(yīng)該分發(fā)給相關(guān)的項目利益 相關(guān)者。. 項目章程的編寫過程編寫項目章程的一般步驟如下。5) 項目建議書。9) 項目團隊成員的項目知識和經(jīng)驗。3) 項目產(chǎn)品。7) 主要項目利益相關(guān)者的識別。11) 項目的預算和預期的投資回報。2) 項目章程所抄送的部門清單。項目章程的主要優(yōu)點體現(xiàn)在它簡潔明了，用簡練的語言描述了項目的宗旨和目的，既交代了主要內(nèi)容，又省略了細節(jié)，避免讓細節(jié)來混淆信息。A. 團隊組織B. 工作范圍C. 工期D. 成本2. 在項目生命周期的（ ）階段頒發(fā)項目章程A. 啟動B. 計劃C. 執(zhí)行D. 控制3. 不屬于項目啟動階段輸入的是（ ）。項目和子項目都要編寫范圍說明書。表51項目范圍管理規(guī)劃的主要工作依 據(jù)工具與技術(shù)結(jié) 果項目管理計劃專家判斷項目范圍說明書（初步）項目章程成果分析輔助性細節(jié)項目許可證成本效益分析項目范圍管理規(guī)劃成果說明書? 項目方案識別技術(shù)環(huán)境因素樣板、表格、標準組織過程資產(chǎn). 項目范圍管理規(guī)劃的依據(jù) 項目管理計劃 項目章程 項目許可證 成果說明書 環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn). 項目范圍管理規(guī)劃的工具與技術(shù) 專家判斷 成果分析 成本效益分析 項目方案識別技術(shù)管理學中提出的許多現(xiàn)存的技術(shù)，如頭腦風暴法和側(cè)面思考法可用于識別項目方案。（3） 項目目標（功能說明書）。具體有：（1） 根據(jù)項目初步范圍說明書編制詳細項目范圍說明書的一個過程。. 項目范圍定義項目范圍定義就是把項目的主要可交付成果劃分為較小的、更易管理的許多組成部分（即項目可交付成果），最終定義和界定項目產(chǎn)出物范圍的項目管理活動。項目范圍定義給出的項目范圍界定是下一步開展項目工作分解的依據(jù)，也是進行項目成本、項目時間和項目資源管理的基礎(chǔ)之一。項目范圍定義的主要工作如表52所示。（4） 需求建議書。（2） 產(chǎn)品范圍說明書。（6） 產(chǎn)品驗收準則。（10） 初步確定的項目風險。（14） 項目配置管理要求。更新主要包括對項目產(chǎn)出物和項目工作范圍的更新，對項目產(chǎn)出物和項 目工作配置關(guān)系的更新，以及由于項目范圍變動所引起的項目成本、時間和質(zhì)量等 方面的更新等。表53項目范圍分解的主要工作依 據(jù)工具與技術(shù)結(jié) 果項目范圍說明書WBS樣板項目范圍說明書（更新）項目范圍管理規(guī)劃工作分解技術(shù)項目WBS圖及相關(guān)文件組織過程資產(chǎn)WBS詞典批準的變更請求. 項目范圍分解的依據(jù)（1） 項目范圍說明書。. 項目范圍分解的工具與技術(shù) WBS樣板WBS是項目管理中的一種基本方法。WBS最后構(gòu)成一份層次清晰的結(jié)構(gòu)，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。圖52基于成果(系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)3) 基于工作過程的分解結(jié)構(gòu)如圖53所示。在項目范圍說明的基礎(chǔ)上，WBS有助于加深對項目范圍的理解。對項目范圍內(nèi)的工作任務(wù)進行分解的過程看起來比較簡單，就是把一個項目的全部工作分解成更為細小和具體的工作。它位于WBS的最底層，也是WBS最低層次的可交付成果。因此，常常把這些的工作塊文字說明匯集在一起，編成一個項目的WBS詞典，以便需要時查閱。（4） 把工作分解到能以可靠的工作量估計為止。（8） WBS中每一項工作都只有一個負責人，即使這項工作需要多人來完成，也是如此。（11） 每一個WBS項都必須歸檔，以確保準確理解該項目包括和不包括的工作范圍。根據(jù)實踐和研究表明，在項目范圍管理中運用WBS的時候，主要有以下三種方法。 自下而上法自下而上法實際上是對項目工作分解的一個先發(fā)散后歸納的過程。以上每種方法都有其優(yōu)缺點。WBS是項目由開放管理到封閉管理的結(jié)構(gòu)化框架，代表著項目經(jīng)理管理結(jié)構(gòu)框架的建立。（4） 通過活動的界定，就能很明顯地使項目團隊成員知道自己的責任和權(quán)利，從而對其應(yīng)當承擔和不應(yīng)當承擔的責任有明確的劃分。這是WBS最基本的要求。（8） 用于建立項目目標保證體系。（10） WBS作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。（4） 項目最底層的工作要細分得非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并促進各工作塊的負責人都能明確自己的具體任務(wù)、努力的目標和承擔的責任。. 典型WBS應(yīng)用示例 某網(wǎng)站設(shè)計項目的WBS 某軟件園建設(shè)項目的WBS 地鐵工程建設(shè)項目的WBS. 工作責任分配矩陣的建立. 工作責任分