【正文】 析時，應將工作分析表式樣牢記，俾便詳細紀錄所需分析的項目。(五者關系如圖一所示)確定研究目的與研究范圍郭昆謨等(1990)(1)決定分析計劃；(2)選擇分析人員；(3)收集背景資料；(4)搜集工作分析資料；(5)分析并撰寫書面說明。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費、轉調(diào)與升遷等問題都有莫大的助益。有效的訓練計劃需要有關工作的詳細資料，它可提供有關準備和訓練計劃所應安排的資料，諸如訓練課程之內(nèi)容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。（二）建立標準工作分析可提供機構中所有工作之完整數(shù)據(jù)，對各項工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯誤或重復之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進之處。員工如何做？(方法；how)；所需技術如何？(程度；skill)。、及考核標準建立公平性與激勵性之薪資制度。所以，為了改善各項制度，公司對職位之職責必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各職位所需之知識及才能。在管理職的晉升上，亦因無明確之知識、才能、及個人特質之規(guī)范，以致于在升任后發(fā)生了無法執(zhí)行管理工作的問題。(五)在晉升與調(diào)任方面一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動率、有效運用人力及激勵員工發(fā)揮潛力等。在公司中，若有擁有相同條件，生產(chǎn)力相同的員工，所領的薪資卻不同時，會使得員工產(chǎn)生不滿的情緒，讓他們不愿意再多付出努力或選擇離職。(三)在薪資管理方面薪資管理的主要目的在于訂定公平而合理的薪資制度(黃英忠,1997)。依此作法，在短期或許能找到遞補人員，但是，對于公司在長期的發(fā)展上卻是無益的。有鑒于此，公司決定改變以往被動的作法，而以實際行動來主動爭取客戶，并在人員管理上以個人工作表現(xiàn)為未來晉升及調(diào)薪的基準，藉以激勵員工勤奮努力，創(chuàng)造出高品質的服務來滿足客戶需求。貳、 研究動機及目的S公司目前主要營業(yè)項目有存放款、代收、匯兌、信托、信用卡、外匯….等。劉麗華國立中央大學人力資源管理研究所研究生林文政國立中央大學人力資源管理研究所副教授壹、 個案公司簡介截至八十七年底，共有六、七十個營業(yè)據(jù)點，員工二千余人。一、研究動機在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭激烈情況之下，S公司意識到若以現(xiàn)存經(jīng)營方式將無法在多變、不確定的環(huán)境變動中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。但是若要達到公司所規(guī)劃之目標，現(xiàn)行人力資源管理制度并無法支持公司新政策之推行，原因在于公司并無有效運用人力及激勵員工。(二)在招募與遴選方面S公司在人員招募與遴選上，并沒有依各部門之需求選取適用人才，而是各部門提出人員需求后，由人力資源部門對外進行招募活動，并主觀初步篩選應征者進行筆試。S公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制，員工個人薪資是依年資及升級考試而加以調(diào)整并非以績效表現(xiàn)，雖然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是升等后之薪資差距卻有四、五仟元之多，加上主管加級津貼有二～四萬之多，導致員工以追求升等為目的，并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。另外，也會因薪資分配的不公平，降低員工的工作意愿，此時，公司面臨的不只是組織績效下降，員工因不滿造成的事件，將使得人事成本增加，徒增公司負擔。以S公司現(xiàn)行制度來看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，而且年資在整個晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔當?shù)膬?yōu)秀人才。S公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定，因此，引起員工相當大之反彈。而當務之急應著手進行工作分析，重視檢公司各類職位之工作內(nèi)容與規(guī)范，并建立一套正式、完整的職務說明書，以作為公司后續(xù)改善之基礎。，使公司每一位同仁，了解其角色、定位與未來發(fā)展路徑與條件。參、文獻探討一、 工作分析的意義Milkovich(1999)認為工作分析(Job analysis)是指有系統(tǒng)地收集相關工作信息的過程。換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關信息，以提供組織規(guī)劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎(Ghorpade,1988)。所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。：績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做一比較。三、 工作分析之程序為了使工作分析執(zhí)行順暢，及確保分析結果之有效性，許多學者提出在執(zhí)行工作分析前應先有計劃，規(guī)劃好整個工作分析流程，方能有效獲取數(shù)據(jù)及進行分析。Anthony, Perrewe amp。選擇欲分析的工作授權選擇數(shù)據(jù)來源選擇數(shù)據(jù)收集者選擇數(shù)據(jù)收集方法與分析系統(tǒng)收集、分析、整合工作信息工作說明書、工作規(guī)范、績效標準、工作族群等將結果推廣至管理活動面談法面談法是獲取工作數(shù)據(jù)的通用方法。問卷法問卷法又稱間接調(diào)查法，也叫做自行分析法(黃英忠,1997)。在另一個極端情形里面，問卷的問題型式非常開放，例如「請敘述你的工作中的主要職責」。工作日志法乃分析人員要求員工逐日記載所有的工作活動及花費的時間，以實際了解工作的狀況。實作法實作法為分析者實際參與工作以了解工作?！鹩柧毜脑O計○另外，各工作分析法皆有其適用環(huán)境及相關優(yōu)缺點，因此，為了讓讀者更了解工作分析法應如何選用，個人將各項工作分析法之優(yōu)缺點整理如表四所述。缺1. 1. 干擾工作正常行為或工作者心智活動。2. 2. 可進一步使員工和管理者溝通觀念，以獲取諒解和信任。2. 2. 分析項目繁雜時，費時又費錢。3. 3. 員工有參與感，有助于雙方計劃的了解。2. 2. 行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應用。如果工作能夠在短期內(nèi)學會，則不失為好方法。進行工作分析數(shù)據(jù)整合與分析由于工作分析的專門性質，故大多要求人力資源專家來執(zhí)行，因此，與公司高階主管訪談商議后，決定由人力資源部及一位人力資源專家共同負責整個工作分析計劃之進行，并由筆者協(xié)助進行。2分析前之資料收集在相關資料收集上，以公司既有相關數(shù)據(jù)(如組織圖、各單位執(zhí)掌說明書、訪談數(shù)據(jù)等)與工作分析方法、步驟之文獻數(shù)據(jù)為主。其理由除了前述文獻所提及之優(yōu)點外，尚有以下之理由：(1)問卷法，職位計有二百多個，在成本及時間考量下，為使數(shù)據(jù)收集較為容易，及避免占用太多員工工作時間，因此，采用問卷法。(2)面談法，將采行與主管再次面談確認。，工作分析問卷與職務明書之格式一致，由員工填寫后交由主管審核，經(jīng)確定填寫正確后再打字存盤交回人力資源部。由于公司部門單位及職位數(shù)很多，加上各單位間工作內(nèi)容不同，為使工作分析之結果符合公司現(xiàn)狀與未來需要，故以單位為基準，采取漸進方式進行。(七)撰寫職務說明書由上一步驟之數(shù)據(jù)整合分析后，撰寫成職務說明書初稿。(三)問卷回收及整理對于回收之數(shù)據(jù)，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重迭或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認數(shù)據(jù)收集之正確性。整個工作分析活動進行前最重要的就是確認工作分析的目的為何？期望分析后可得到什么樣的結果？再來就是考量如何與公司主管及員工溝通，獲得他們的支持。最后，在面談結東之后，告知填寫者將數(shù)據(jù)交予直屬上司閱覽一遍，以便做適度的修改及補充。雖然工作分析是個浩大的工程，但是只要有完善的計劃及公司全體人員的支持，必能圓滿完成的。 Jackson,1996)。（三）