【正文】 ：第一，怎么解決人才問題；第二，怎么制定好整個發(fā)展方案；第三，就是落地問題?！邦嵏惨膊皇嵌啻笫?，就是換個招，但是有些道理還是基本共通的，我覺得變的是辦法，是路徑，本質(zhì)就是緊扣每個歷史階段人的那些基本的訴求、需求，我們必須滿足包括產(chǎn)品、客戶、基本法、銷售模式、管理模式、人才隊伍、績效考核等，都是這樣。我們以“激情擔當，先行先試”的**精神為指引，建立《**個險“精準營銷”運作管理辦法》，做新營銷，做大個險。關(guān)于目標（1）個險最重要的是出效率，效率的核心就是保費規(guī)模和隊伍質(zhì)量；（2）評價個險的價值和貢獻，不能簡單盯著810年盈利，而是建立一支可以為公司做貢獻的隊伍，如何貢獻，首要是把保費規(guī)模做起來，其次是依托這支隊伍可以實現(xiàn)綜合金融銷售；（3）個險的效率必須有時間的底線，那就是利用5年的時間實現(xiàn)總保費1000億元；（4）如何實現(xiàn)1000億元保費，就是要讓首期快速站在100億元的起點上，45年后首、續(xù)期合計就是1000億元；（5）當前要做的工作就是如何盡快實現(xiàn)首期站在100億元的起點上。”戰(zhàn)略要求：董事長對**個險未來發(fā)展提出的重要原則和思想（1）實質(zhì)性問題怎么處理，這是最重要的。第二章：**個險業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)途徑年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司數(shù)量815253535353535中支數(shù)量**20，外省14，6個月經(jīng)營期**20,2014年開業(yè)分公司全部開設(shè)中支本部70，新開業(yè)分公司每家3個，計21**20,2014年70,2015年70,2016年新開業(yè)每家3個，計30,**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部開設(shè)30　　　　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800本部業(yè)務(wù)收入20400133200228000338000364000390000416000504000四級服務(wù)部數(shù)量每個中支2家服務(wù)部，計68個，6個月經(jīng)營期2014年開業(yè)分公司中開業(yè)中支均全部開設(shè)服務(wù)部，平均每個中支5家，計450,2015新開業(yè)分公司每家中支開設(shè)5個，計105，總計555家所有中支所轄服務(wù)部均開設(shè)，平均每家5個，累計950家所有中支全部開設(shè)服務(wù)部，平均每家5個，累計13001300130014001500服務(wù)部產(chǎn)能（年）45090090010001200150016001700服務(wù)部業(yè)務(wù)收入3060049950085500013000001560000195000022400002550000首期業(yè)務(wù)收入合計51000632700108300016380001924000234000026560003054000團隊規(guī)模35*6*(34+68)=2142035*6*(111+555)=13986035*6*(190+950)=23940035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1400)=34860035*6*(280+1500)=373800首期業(yè)務(wù)收入目標234續(xù)期業(yè)務(wù)收入目標0　本部月均100萬，服務(wù)部月均75萬月均產(chǎn)能提升，隊伍建設(shè)和綜合金融測算說明盡快實現(xiàn)首期站在100億平臺是關(guān)鍵，2016年就是重要節(jié)點，必須實現(xiàn)100億首期目標，一切規(guī)劃和落實要圍繞這個目標進行。20142016年機構(gòu)開設(shè)是關(guān)鍵，必須預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)平臺，圍繞業(yè)務(wù)平臺構(gòu)建整體經(jīng)營模型，同時也積極構(gòu)建20172021年的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模型。第三章：建立**個險“精準營銷”模式一切從目標入手，適合目標就是最好的。因此，我們可以得出一個模型：本部由6個以上的成型營業(yè)部，每個團隊每月只需完成17萬標保目標。營業(yè)部每月17萬元，一年業(yè)務(wù)204萬元。第三：如何保證這些人的活動率問題？一是客戶群有保證：**的隊伍建設(shè)以社區(qū)、街道辦事處或中心鎮(zhèn)為區(qū)域劃分，一個街道辦事處設(shè)置一個營業(yè)部，一般的街道辦事處的客戶數(shù)量不少于3萬人，大的街道辦事處有10余萬人，一個街道一個營業(yè)部，一個營業(yè)部的隊伍人數(shù)為3050人之間，一個人的客戶量大約在2000人以上，足可以支撐長期作業(yè)。三是基礎(chǔ)管理和技能訓練有保證：以營業(yè)部為主體的經(jīng)營模式，組訓進駐營業(yè)部專門負責新人生產(chǎn)線和營銷經(jīng)理的籌建，建立講師隊伍體系，建立營銷經(jīng)理輔導體系，以量化進行推動。尤其是服務(wù)部的職能和干部定位：服務(wù)；職責：承擔轄區(qū)的目標考核，不對資源進行調(diào)配，對每個營業(yè)部的組訓進行技能培養(yǎng)、日常管理和協(xié)調(diào)追蹤，對營銷總監(jiān)的考核有建議權(quán)。結(jié)論：**的個險機構(gòu)和架構(gòu)模型為以營業(yè)部為基層建設(shè)的核心，以街道辦事處為營業(yè)部區(qū)域建設(shè)的主導，社區(qū)和中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)為輔助，一個區(qū)部設(shè)置6個營業(yè)部，每個營業(yè)部的標準架構(gòu)為：營銷總監(jiān)1人，營銷經(jīng)理5人，每個營銷經(jīng)理所轄銷售經(jīng)理人力5人。我們把這種營銷模式稱謂“**人壽精準營銷”。以此類推，再裂變1個營業(yè)部，多貢獻60200萬元貢獻64500萬元貢獻68800萬元　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800本部業(yè)務(wù)收入20400133200228000338000364000390000416000504000四級服務(wù)部數(shù)量每個中支2家服務(wù)部，計68個，6個月經(jīng)營期2014年開業(yè)分公司中開業(yè)中支均全部開設(shè)服務(wù)部，平均每個中支5家，計450,2015新開業(yè)分公司每家中支開設(shè)5個，計105，總計555家所有中支所轄服務(wù)部均開設(shè)，平均每家5個，累計950家13001300130014001500　　　　計劃1300家四級服務(wù)部，每家計劃5個營業(yè)部，經(jīng)過三年建設(shè)，隊伍裂變加速，假設(shè)平均每個服務(wù)部裂變出1個營業(yè)部，相當于增加了217家服務(wù)部。如此類推，當實現(xiàn)百億平臺時。（1）在制度設(shè)計上，緊緊圍繞新人生產(chǎn)線做文章：新人到崗有收入保證，組訓負責專門訓練，客戶數(shù)據(jù)做生存之道，產(chǎn)說會保證簽單等；（2）客戶管理實現(xiàn)生產(chǎn)線：街道界定的客戶開拓模式，客戶數(shù)據(jù)庫的支撐，客戶影響力中心的建設(shè)，平臺營銷保證客戶成交等；（3）經(jīng)營管理標準化：以旬經(jīng)營為平臺，以實動、出勤和產(chǎn)能為核心，以考核為動力，以過程為線索，形成經(jīng)營管理的標準化。（1）管理層：總公司—分公司—中支—營業(yè)部，以營業(yè)部為經(jīng)營管理主體，所有干部、資源和策略傾斜于營業(yè)部；（2）營業(yè)部：營銷總監(jiān)—營銷經(jīng)理—銷售經(jīng)理，三層職級，簡單快捷，集中資源激勵效果明顯；（3）新辦法所指的營銷干部考核指標和辦法完全統(tǒng)一，比如考核指標統(tǒng)一設(shè)定為：指標上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計40%累計70%累計100%30%實動率累計30%累計50%累計70%25%出勤率80%20%旬平臺營銷每旬3次，每次客戶不少于20人，成交率30%25%（4）營業(yè)部考核指標和辦法統(tǒng)一，比如旬獎勵基金考核指標設(shè)計為：指標上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計40%累計70%累計100%50%實動率累計30%累計50%累計70%50%（5） 營銷干部與營業(yè)部各層級績效考核指標完全統(tǒng)一：業(yè)務(wù)、實動、出勤等；（6）建立以營業(yè)部為經(jīng)營主體的模式，避免了內(nèi)外爭斗，資源多次分配，目標不一致，權(quán)利內(nèi)耗等不利因素。（1）以營銷總監(jiān)為例：短期收益包括月度薪資、旬獎勵基金、月度管理獎金等；長期收益包括：年度管理獎金、年限補貼、長期激勵獎金、五險一金等；（2）以營銷干部為例：核定崗位和部門后，可以一人多崗，一份底薪，多份績效，大大提升了工作熱情和效率，而且節(jié)省了人力成本。實現(xiàn)了**個險走入社區(qū)，走入千家萬戶，用服務(wù)帶動銷售的目標，以營業(yè)部為建設(shè)主體，小、快、靈、活，化整為零，以小搏大，效應(yīng)倍增。以上各職級入司流程及提交資料、離司流程等詳見《**人壽營業(yè)部各職級入司離司管理辦法》（附件）。階段（旬）特別獎勵基金：A類地區(qū)每旬1000元，B類地區(qū)每旬800元。（6）年度長期激勵獎金：達成年度任務(wù)的營銷總監(jiān)可以獲得整體團隊年度FYP的1%長期激勵獎金?；究己耍?）月度基本薪考核：主要考核團隊的基礎(chǔ)管理，完全量化要求。月度早會得分良好以上為達標，不及格和嚴重不及格的早會評價，營銷總監(jiān)基本薪扣發(fā)10%；考核之三：團隊出勤達標。團隊出勤率小于60%的，該部分基本薪資歸零。（2）階段（旬）特別獎勵基金：1）每旬團隊客戶拜訪達標：人均訪量3人以上；2）每旬業(yè)務(wù)和實動率達標：不進行月度累計通算，以每旬實際承保結(jié)果計算。其中平臺營銷基金說明：月度管理獎金中的20%留作團隊平臺營銷運作基金，由公司建立專項基金，營業(yè)部根據(jù)實際運作的平臺營銷費用進行報銷。（5）年度長期獎勵基金：達成年度任務(wù)的營銷總監(jiān)可以獲得整體團隊年度FYP的1%長期激勵獎金。實動率目標底線：70%。階段（旬）特別獎勵基金：A類地區(qū)每旬600元，B類地區(qū)每旬400元。（6）年度長期激勵獎金：達成年度任務(wù)的營銷經(jīng)理可以獲得整體團隊年度FYP的2%長期激勵獎金。基本考核（1）月度基本薪考核：主要考核團隊的基礎(chǔ)管理，完全量化要求。營銷經(jīng)理團隊每人月均出勤率80%，每月按照出勤22天工作日計算?？己酥模簣F隊人均產(chǎn)能達標。指標上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計40%累計70%累計100%50%實動率累計30%累計50%累計70%50%計算方法：階段（旬）特別獎勵基金=每旬獎勵基數(shù)*（業(yè)務(wù)達成率*50%+實動率*50%）。（4）年度管理獎金：年度FYP*2%*KPI。1）長期獎勵基金留存在總公司設(shè)立的專項賬戶，公司進行萬能賬戶投資收益；2）營銷經(jīng)理中途離開公司，按照以下比例領(lǐng)取現(xiàn)金，領(lǐng)取額度包括獎勵基金本金及投資收益。實動率目標底線：70%。階段（旬）特別獎勵基金：每旬A類地區(qū)400，B類地區(qū)300。基本考核（1）月度基本薪考核：考核之一：本人正常出勤。一個季度內(nèi)連續(xù)兩個月掛零，第三個月必須達成6萬元才可以補發(fā)前兩個月基本薪資，否則不予補發(fā)。（3）平臺營銷基金處理方案：每月在固定產(chǎn)能獎金中預(yù)留20%作為平臺營銷運作基金。（四）、通則FYP計算方法：以10年期為標準，10年期以下按照年期比例折算FYP，10期以上100%計算FYP；保費一律計算凈保費，扣除當月撤單。月度繼續(xù)率不達標不發(fā)放續(xù)期傭金，營銷總監(jiān)和營銷經(jīng)理扣發(fā)30%的月度管理津貼。團隊孤兒保單的處理：因為團隊成員離職導致客戶保單無法服務(wù)，該離職人員的保單形成孤兒保單。例如：2014年1月1日——10日上旬出勤率=7天法定出勤日出勤累計人數(shù)350人次/7天法定出勤日累計在冊人數(shù)420人*100%=%，其中5日為法定假日，不考核出勤。5000萬元以上平臺的中支，個險業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理由中支公司總經(jīng)理兼任的，可以享受中支公司總經(jīng)理及個險業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理雙重績效，5000萬以下平臺中支不享受該規(guī)定；（3）各級個險業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理承擔該公司的個險業(yè)務(wù)目標考核，對個險所轄團隊進行管理，擁有考核權(quán)和任免權(quán)，對個險序列的費用擁有最終簽字權(quán)，由公司副總經(jīng)理專職擔任個險業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理的分公司和中支公司，對人事和費用擁有最終簽字權(quán)，無需總經(jīng)理簽字即可任免和報銷；（4）個險業(yè)務(wù)中心員工劃分為兩個層面：個險銷售支持人員和個險銷售人員。分公司：設(shè)置營銷分管總，分管個險的營銷部、培訓部、機構(gòu)部、保費部等，除營銷部和培訓部必須建設(shè)外，其他部門根據(jù)實際模型設(shè)計，部門最多設(shè)計不超過5個。營業(yè)部：設(shè)營銷總監(jiān)，配置組訓，直接對中心支公司總經(jīng)理負責，接受服務(wù)部經(jīng)理的組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)和推動。為節(jié)省資源，在車輛配置上采取固定配置及平臺激勵配置的原則。（2）KPI基本標準：持證率*30%+上崗率*30%+新人首季綜合達標率*40%，持證率及上崗率采取季度內(nèi)求平均值的辦法。（6）達成業(yè)務(wù)目標，個險部門和經(jīng)理自然成為中支優(yōu)秀。八、分公司總經(jīng)理（**省外適用）考核指標：指標上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計40%累計70%累計100%30%實動率累計30%累計50%累計70%25%出勤率80%20%旬平臺營銷每旬3次，每次客戶不少于20人，成交率30%25%考核方案：（1）旬績效獎金=分公司旬FYP（新增標保）*%*KPI；（2）旬績效獎金不進行月度累計通算，旬綜合得分低于60分，取消旬獎金；（3）旬績效獎金每月核算發(fā)放一次；（4）年度績效獎金的核算方法：年度績效獎金=旬獎金總和*50%*業(yè)務(wù)達成率；年度業(yè)務(wù)目標達成率低于70%取消年度獎金；（5）達成業(yè)務(wù)目標，分公司及總經(jīng)理自然成為優(yōu)秀?？梢阅贸?個點進行分配，考核指標與上面完全一致。（4）籌備未成功處置方案：籌備未成功的銷售經(jīng)理，回歸原營銷經(jīng)理團隊，回歸首個季度內(nèi)，所增新人達成