【正文】 ：第一，怎么解決人才問題；第二，怎么制定好整個(gè)發(fā)展方案；第三，就是落地問題?！邦嵏惨膊皇嵌啻笫?，就是換個(gè)招，但是有些道理還是基本共通的，我覺得變的是辦法，是路徑，本質(zhì)就是緊扣每個(gè)歷史階段人的那些基本的訴求、需求，我們必須滿足包括產(chǎn)品、客戶、基本法、銷售模式、管理模式、人才隊(duì)伍、績(jī)效考核等，都是這樣。我們以“激情擔(dān)當(dāng)，先行先試”的**精神為指引，建立《**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”運(yùn)作管理辦法》，做新營(yíng)銷，做大個(gè)險(xiǎn)。關(guān)于目標(biāo)（1）個(gè)險(xiǎn)最重要的是出效率，效率的核心就是保費(fèi)規(guī)模和隊(duì)伍質(zhì)量；（2）評(píng)價(jià)個(gè)險(xiǎn)的價(jià)值和貢獻(xiàn)，不能簡(jiǎn)單盯著810年盈利，而是建立一支可以為公司做貢獻(xiàn)的隊(duì)伍，如何貢獻(xiàn)，首要是把保費(fèi)規(guī)模做起來，其次是依托這支隊(duì)伍可以實(shí)現(xiàn)綜合金融銷售；（3）個(gè)險(xiǎn)的效率必須有時(shí)間的底線，那就是利用5年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)總保費(fèi)1000億元；（4）如何實(shí)現(xiàn)1000億元保費(fèi)，就是要讓首期快速站在100億元的起點(diǎn)上，45年后首、續(xù)期合計(jì)就是1000億元；（5）當(dāng)前要做的工作就是如何盡快實(shí)現(xiàn)首期站在100億元的起點(diǎn)上。”戰(zhàn)略要求：董事長(zhǎng)對(duì)**個(gè)險(xiǎn)未來發(fā)展提出的重要原則和思想（1）實(shí)質(zhì)性問題怎么處理，這是最重要的。第二章：**個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑年度2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年分公司數(shù)量815253535353535中支數(shù)量**20，外省14，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期**20,2014年開業(yè)分公司全部開設(shè)中支本部70，新開業(yè)分公司每家3個(gè)，計(jì)21**20,2014年70,2015年70,2016年新開業(yè)每家3個(gè)，計(jì)30,**20,2014年70,2015年70，2016年中支70,2017年全部開設(shè)30　　　　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800本部業(yè)務(wù)收入20400133200228000338000364000390000416000504000四級(jí)服務(wù)部數(shù)量每個(gè)中支2家服務(wù)部，計(jì)68個(gè)，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期2014年開業(yè)分公司中開業(yè)中支均全部開設(shè)服務(wù)部，平均每個(gè)中支5家，計(jì)450,2015新開業(yè)分公司每家中支開設(shè)5個(gè)，計(jì)105，總計(jì)555家所有中支所轄服務(wù)部均開設(shè)，平均每家5個(gè)，累計(jì)950家所有中支全部開設(shè)服務(wù)部，平均每家5個(gè)，累計(jì)13001300130014001500服務(wù)部產(chǎn)能（年）45090090010001200150016001700服務(wù)部業(yè)務(wù)收入3060049950085500013000001560000195000022400002550000首期業(yè)務(wù)收入合計(jì)51000632700108300016380001924000234000026560003054000團(tuán)隊(duì)規(guī)模35*6*(34+68)=2142035*6*(111+555)=13986035*6*(190+950)=23940035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1300)=32760035*6*(260+1400)=34860035*6*(280+1500)=373800首期業(yè)務(wù)收入目標(biāo)234續(xù)期業(yè)務(wù)收入目標(biāo)0　本部月均100萬，服務(wù)部月均75萬月均產(chǎn)能提升，隊(duì)伍建設(shè)和綜合金融測(cè)算說明盡快實(shí)現(xiàn)首期站在100億平臺(tái)是關(guān)鍵，2016年就是重要節(jié)點(diǎn)，必須實(shí)現(xiàn)100億首期目標(biāo)，一切規(guī)劃和落實(shí)要圍繞這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行。20142016年機(jī)構(gòu)開設(shè)是關(guān)鍵，必須預(yù)設(shè)業(yè)務(wù)平臺(tái)，圍繞業(yè)務(wù)平臺(tái)構(gòu)建整體經(jīng)營(yíng)模型，同時(shí)也積極構(gòu)建20172021年的業(yè)務(wù)創(chuàng)新模型。第三章：建立**個(gè)險(xiǎn)“精準(zhǔn)營(yíng)銷”模式一切從目標(biāo)入手，適合目標(biāo)就是最好的。因此，我們可以得出一個(gè)模型：本部由6個(gè)以上的成型營(yíng)業(yè)部，每個(gè)團(tuán)隊(duì)每月只需完成17萬標(biāo)保目標(biāo)。營(yíng)業(yè)部每月17萬元，一年業(yè)務(wù)204萬元。第三：如何保證這些人的活動(dòng)率問題？一是客戶群有保證：**的隊(duì)伍建設(shè)以社區(qū)、街道辦事處或中心鎮(zhèn)為區(qū)域劃分，一個(gè)街道辦事處設(shè)置一個(gè)營(yíng)業(yè)部，一般的街道辦事處的客戶數(shù)量不少于3萬人，大的街道辦事處有10余萬人，一個(gè)街道一個(gè)營(yíng)業(yè)部，一個(gè)營(yíng)業(yè)部的隊(duì)伍人數(shù)為3050人之間，一個(gè)人的客戶量大約在2000人以上，足可以支撐長(zhǎng)期作業(yè)。三是基礎(chǔ)管理和技能訓(xùn)練有保證：以營(yíng)業(yè)部為主體的經(jīng)營(yíng)模式，組訓(xùn)進(jìn)駐營(yíng)業(yè)部專門負(fù)責(zé)新人生產(chǎn)線和營(yíng)銷經(jīng)理的籌建，建立講師隊(duì)伍體系，建立營(yíng)銷經(jīng)理輔導(dǎo)體系，以量化進(jìn)行推動(dòng)。尤其是服務(wù)部的職能和干部定位：服務(wù)；職責(zé)：承擔(dān)轄區(qū)的目標(biāo)考核，不對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配，對(duì)每個(gè)營(yíng)業(yè)部的組訓(xùn)進(jìn)行技能培養(yǎng)、日常管理和協(xié)調(diào)追蹤，對(duì)營(yíng)銷總監(jiān)的考核有建議權(quán)。結(jié)論：**的個(gè)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和架構(gòu)模型為以營(yíng)業(yè)部為基層建設(shè)的核心，以街道辦事處為營(yíng)業(yè)部區(qū)域建設(shè)的主導(dǎo)，社區(qū)和中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)為輔助，一個(gè)區(qū)部設(shè)置6個(gè)營(yíng)業(yè)部，每個(gè)營(yíng)業(yè)部的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)為：營(yíng)銷總監(jiān)1人，營(yíng)銷經(jīng)理5人，每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理所轄銷售經(jīng)理人力5人。我們把這種營(yíng)銷模式稱謂“**人壽精準(zhǔn)營(yíng)銷”。以此類推，再裂變1個(gè)營(yíng)業(yè)部，多貢獻(xiàn)60200萬元貢獻(xiàn)64500萬元貢獻(xiàn)68800萬元　中支本部數(shù)量34111190260260260260280本部產(chǎn)能（年）6001200120013001400150016001800本部業(yè)務(wù)收入20400133200228000338000364000390000416000504000四級(jí)服務(wù)部數(shù)量每個(gè)中支2家服務(wù)部，計(jì)68個(gè)，6個(gè)月經(jīng)營(yíng)期2014年開業(yè)分公司中開業(yè)中支均全部開設(shè)服務(wù)部，平均每個(gè)中支5家，計(jì)450,2015新開業(yè)分公司每家中支開設(shè)5個(gè)，計(jì)105，總計(jì)555家所有中支所轄服務(wù)部均開設(shè)，平均每家5個(gè)，累計(jì)950家13001300130014001500　　　　計(jì)劃1300家四級(jí)服務(wù)部，每家計(jì)劃5個(gè)營(yíng)業(yè)部，經(jīng)過三年建設(shè)，隊(duì)伍裂變加速，假設(shè)平均每個(gè)服務(wù)部裂變出1個(gè)營(yíng)業(yè)部，相當(dāng)于增加了217家服務(wù)部。如此類推，當(dāng)實(shí)現(xiàn)百億平臺(tái)時(shí)。（1）在制度設(shè)計(jì)上，緊緊圍繞新人生產(chǎn)線做文章：新人到崗有收入保證，組訓(xùn)負(fù)責(zé)專門訓(xùn)練，客戶數(shù)據(jù)做生存之道，產(chǎn)說會(huì)保證簽單等；（2）客戶管理實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線：街道界定的客戶開拓模式，客戶數(shù)據(jù)庫的支撐，客戶影響力中心的建設(shè)，平臺(tái)營(yíng)銷保證客戶成交等；（3）經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化：以旬經(jīng)營(yíng)為平臺(tái)，以實(shí)動(dòng)、出勤和產(chǎn)能為核心，以考核為動(dòng)力，以過程為線索，形成經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。（1）管理層：總公司—分公司—中支—營(yíng)業(yè)部，以營(yíng)業(yè)部為經(jīng)營(yíng)管理主體，所有干部、資源和策略傾斜于營(yíng)業(yè)部；（2）營(yíng)業(yè)部：營(yíng)銷總監(jiān)—營(yíng)銷經(jīng)理—銷售經(jīng)理，三層職級(jí)，簡(jiǎn)單快捷，集中資源激勵(lì)效果明顯；（3）新辦法所指的營(yíng)銷干部考核指標(biāo)和辦法完全統(tǒng)一，比如考核指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定為：指標(biāo)上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計(jì)40%累計(jì)70%累計(jì)100%30%實(shí)動(dòng)率累計(jì)30%累計(jì)50%累計(jì)70%25%出勤率80%20%旬平臺(tái)營(yíng)銷每旬3次，每次客戶不少于20人，成交率30%25%（4）營(yíng)業(yè)部考核指標(biāo)和辦法統(tǒng)一，比如旬獎(jiǎng)勵(lì)基金考核指標(biāo)設(shè)計(jì)為：指標(biāo)上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計(jì)40%累計(jì)70%累計(jì)100%50%實(shí)動(dòng)率累計(jì)30%累計(jì)50%累計(jì)70%50%（5） 營(yíng)銷干部與營(yíng)業(yè)部各層級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)完全統(tǒng)一：業(yè)務(wù)、實(shí)動(dòng)、出勤等；（6）建立以營(yíng)業(yè)部為經(jīng)營(yíng)主體的模式，避免了內(nèi)外爭(zhēng)斗，資源多次分配，目標(biāo)不一致，權(quán)利內(nèi)耗等不利因素。（1）以營(yíng)銷總監(jiān)為例：短期收益包括月度薪資、旬獎(jiǎng)勵(lì)基金、月度管理獎(jiǎng)金等；長(zhǎng)期收益包括：年度管理獎(jiǎng)金、年限補(bǔ)貼、長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金、五險(xiǎn)一金等；（2）以營(yíng)銷干部為例：核定崗位和部門后，可以一人多崗，一份底薪，多份績(jī)效，大大提升了工作熱情和效率，而且節(jié)省了人力成本。實(shí)現(xiàn)了**個(gè)險(xiǎn)走入社區(qū)，走入千家萬戶，用服務(wù)帶動(dòng)銷售的目標(biāo)，以營(yíng)業(yè)部為建設(shè)主體，小、快、靈、活，化整為零，以小搏大，效應(yīng)倍增。以上各職級(jí)入司流程及提交資料、離司流程等詳見《**人壽營(yíng)業(yè)部各職級(jí)入司離司管理辦法》（附件）。階段（旬）特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：A類地區(qū)每旬1000元，B類地區(qū)每旬800元。（6）年度長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金：達(dá)成年度任務(wù)的營(yíng)銷總監(jiān)可以獲得整體團(tuán)隊(duì)年度FYP的1%長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金?；究己耍?）月度基本薪考核：主要考核團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)管理，完全量化要求。月度早會(huì)得分良好以上為達(dá)標(biāo)，不及格和嚴(yán)重不及格的早會(huì)評(píng)價(jià)，營(yíng)銷總監(jiān)基本薪扣發(fā)10%；考核之三：團(tuán)隊(duì)出勤達(dá)標(biāo)。團(tuán)隊(duì)出勤率小于60%的，該部分基本薪資歸零。（2）階段（旬）特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：1）每旬團(tuán)隊(duì)客戶拜訪達(dá)標(biāo)：人均訪量3人以上；2）每旬業(yè)務(wù)和實(shí)動(dòng)率達(dá)標(biāo)：不進(jìn)行月度累計(jì)通算，以每旬實(shí)際承保結(jié)果計(jì)算。其中平臺(tái)營(yíng)銷基金說明：月度管理獎(jiǎng)金中的20%留作團(tuán)隊(duì)平臺(tái)營(yíng)銷運(yùn)作基金，由公司建立專項(xiàng)基金，營(yíng)業(yè)部根據(jù)實(shí)際運(yùn)作的平臺(tái)營(yíng)銷費(fèi)用進(jìn)行報(bào)銷。（5）年度長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)基金：達(dá)成年度任務(wù)的營(yíng)銷總監(jiān)可以獲得整體團(tuán)隊(duì)年度FYP的1%長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金。實(shí)動(dòng)率目標(biāo)底線：70%。階段（旬）特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：A類地區(qū)每旬600元，B類地區(qū)每旬400元。（6）年度長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金：達(dá)成年度任務(wù)的營(yíng)銷經(jīng)理可以獲得整體團(tuán)隊(duì)年度FYP的2%長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金?；究己耍?）月度基本薪考核：主要考核團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)管理，完全量化要求。營(yíng)銷經(jīng)理團(tuán)隊(duì)每人月均出勤率80%，每月按照出勤22天工作日計(jì)算?？己酥模簣F(tuán)隊(duì)人均產(chǎn)能達(dá)標(biāo)。指標(biāo)上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計(jì)40%累計(jì)70%累計(jì)100%50%實(shí)動(dòng)率累計(jì)30%累計(jì)50%累計(jì)70%50%計(jì)算方法：階段（旬）特別獎(jiǎng)勵(lì)基金=每旬獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)*（業(yè)務(wù)達(dá)成率*50%+實(shí)動(dòng)率*50%）。（4）年度管理獎(jiǎng)金：年度FYP*2%*KPI。1）長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)基金留存在總公司設(shè)立的專項(xiàng)賬戶，公司進(jìn)行萬能賬戶投資收益；2）營(yíng)銷經(jīng)理中途離開公司，按照以下比例領(lǐng)取現(xiàn)金，領(lǐng)取額度包括獎(jiǎng)勵(lì)基金本金及投資收益。實(shí)動(dòng)率目標(biāo)底線：70%。階段（旬）特別獎(jiǎng)勵(lì)基金：每旬A類地區(qū)400，B類地區(qū)300?；究己耍?）月度基本薪考核：考核之一：本人正常出勤。一個(gè)季度內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月掛零，第三個(gè)月必須達(dá)成6萬元才可以補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月基本薪資，否則不予補(bǔ)發(fā)。（3）平臺(tái)營(yíng)銷基金處理方案：每月在固定產(chǎn)能獎(jiǎng)金中預(yù)留20%作為平臺(tái)營(yíng)銷運(yùn)作基金。（四）、通則FYP計(jì)算方法：以10年期為標(biāo)準(zhǔn)，10年期以下按照年期比例折算FYP，10期以上100%計(jì)算FYP；保費(fèi)一律計(jì)算凈保費(fèi)，扣除當(dāng)月撤單。月度繼續(xù)率不達(dá)標(biāo)不發(fā)放續(xù)期傭金，營(yíng)銷總監(jiān)和營(yíng)銷經(jīng)理扣發(fā)30%的月度管理津貼。團(tuán)隊(duì)孤兒保單的處理：因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員離職導(dǎo)致客戶保單無法服務(wù)，該離職人員的保單形成孤兒保單。例如：2014年1月1日——10日上旬出勤率=7天法定出勤日出勤累計(jì)人數(shù)350人次/7天法定出勤日累計(jì)在冊(cè)人數(shù)420人*100%=%，其中5日為法定假日，不考核出勤。5000萬元以上平臺(tái)的中支，個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理由中支公司總經(jīng)理兼任的，可以享受中支公司總經(jīng)理及個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理雙重績(jī)效，5000萬以下平臺(tái)中支不享受該規(guī)定；（3）各級(jí)個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理承擔(dān)該公司的個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)考核，對(duì)個(gè)險(xiǎn)所轄團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，擁有考核權(quán)和任免權(quán)，對(duì)個(gè)險(xiǎn)序列的費(fèi)用擁有最終簽字權(quán)，由公司副總經(jīng)理專職擔(dān)任個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理的分公司和中支公司，對(duì)人事和費(fèi)用擁有最終簽字權(quán)，無需總經(jīng)理簽字即可任免和報(bào)銷；（4）個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中心員工劃分為兩個(gè)層面：個(gè)險(xiǎn)銷售支持人員和個(gè)險(xiǎn)銷售人員。分公司：設(shè)置營(yíng)銷分管總，分管個(gè)險(xiǎn)的營(yíng)銷部、培訓(xùn)部、機(jī)構(gòu)部、保費(fèi)部等，除營(yíng)銷部和培訓(xùn)部必須建設(shè)外，其他部門根據(jù)實(shí)際模型設(shè)計(jì)，部門最多設(shè)計(jì)不超過5個(gè)。營(yíng)業(yè)部：設(shè)營(yíng)銷總監(jiān)，配置組訓(xùn)，直接對(duì)中心支公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受服務(wù)部經(jīng)理的組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)和推動(dòng)。為節(jié)省資源，在車輛配置上采取固定配置及平臺(tái)激勵(lì)配置的原則。（2）KPI基本標(biāo)準(zhǔn)：持證率*30%+上崗率*30%+新人首季綜合達(dá)標(biāo)率*40%，持證率及上崗率采取季度內(nèi)求平均值的辦法。（6）達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，個(gè)險(xiǎn)部門和經(jīng)理自然成為中支優(yōu)秀。八、分公司總經(jīng)理（**省外適用）考核指標(biāo)：指標(biāo)上旬110中旬1120下旬2130/31加權(quán)業(yè)務(wù)累計(jì)40%累計(jì)70%累計(jì)100%30%實(shí)動(dòng)率累計(jì)30%累計(jì)50%累計(jì)70%25%出勤率80%20%旬平臺(tái)營(yíng)銷每旬3次，每次客戶不少于20人，成交率30%25%考核方案：（1）旬績(jī)效獎(jiǎng)金=分公司旬FYP（新增標(biāo)保）*%*KPI；（2）旬績(jī)效獎(jiǎng)金不進(jìn)行月度累計(jì)通算，旬綜合得分低于60分，取消旬獎(jiǎng)金；（3）旬績(jī)效獎(jiǎng)金每月核算發(fā)放一次；（4）年度績(jī)效獎(jiǎng)金的核算方法：年度績(jī)效獎(jiǎng)金=旬獎(jiǎng)金總和*50%*業(yè)務(wù)達(dá)成率；年度業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成率低于70%取消年度獎(jiǎng)金；（5）達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，分公司及總經(jīng)理自然成為優(yōu)秀。可以拿出2個(gè)點(diǎn)進(jìn)行分配，考核指標(biāo)與上面完全一致。（4）籌備未成功處置方案：籌備未成功的銷售經(jīng)理，回歸原營(yíng)銷經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，回歸首個(gè)季度內(nèi)，所增新人達(dá)成