【正文】 征：IT員工可分為三類：掌握IT專門技術(shù)，有獨(dú)立開發(fā)能力的人；可以帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)做好一個(gè)TI項(xiàng)目的人；能夠制定IT戰(zhàn)略、有很強(qiáng)的管理協(xié)調(diào)能力、能帶領(lǐng)隊(duì)伍做大事的人。金融企業(yè)的資本一般由兩部分組成：物質(zhì)資本和知識(shí)資本。本文將就對(duì)上述提到的專業(yè)技術(shù)人員的管理進(jìn)行探討。德魯克（美國現(xiàn)代管理大師）的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。金融企業(yè)IT人員管理初探 GEORGE從這個(gè)概念出發(fā)，在一個(gè)金融企業(yè)，中層經(jīng)理、高層管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工。金融知識(shí)經(jīng)濟(jì)是“以人為本”的經(jīng)濟(jì)，人是最重要的資源，這一點(diǎn)已經(jīng)在金融企業(yè)取得了共識(shí)。物質(zhì)資本的所有者是企業(yè)的股東，知識(shí)資本的所有者是企業(yè)的員工，因此，員工是企業(yè)的“投資者”，從這個(gè)角度上講，IT員工其實(shí)是金融企業(yè)的大“股東”。第一類IT人員是開發(fā)、測(cè)試和日常維護(hù)人員。金融IT員工之素質(zhì)要求對(duì)金融IT員工來說，應(yīng)該有以下的素質(zhì)要求：職業(yè)道德素質(zhì)職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)。沉默寡言或固執(zhí)己見都會(huì)影響工作效率。基本管理素質(zhì)TI員工要掌握一般的管理方法和管理原則。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點(diǎn)，并掌握一些良好的思維方法。只有具有不斷涌現(xiàn)的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。IT員工是知識(shí)資本的所有者，發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力就是激發(fā)員工對(duì)自身知識(shí)資本的運(yùn)做，促使企業(yè)創(chuàng)新是員工知識(shí)資本運(yùn)做的成果。IT管理人員也屬于創(chuàng)新型員工，他不僅要去思考管理中的問題，還要實(shí)際去處理許多事務(wù)性工作。在具體工作崗位上，有人是“有心無力”，有人是“有力無心”。同時(shí)，要改變IT員工的工作觀念，讓IT員工“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”。管理的民主化IT員工普遍年紀(jì)較輕，所掌握的IT技術(shù)又增加了其自身的優(yōu)越感，于是有兩個(gè)特點(diǎn)：一是對(duì)什么事情都感興趣；二是討厭被別人管理。管理的根本目的是提高公司整體的工作效率。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的辦法是問員工。當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，都會(huì)產(chǎn)生溝通問題。當(dāng)他得到的精神或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)低于他人時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。IT主管主要是傾聽，無論是工作或生活的都全面了解。IT主管是IT員工的直接管理者，IT主管必須經(jīng)常與部?jī)?nèi)員工保持有效的溝通，才能保證工作的順利進(jìn)行。為了調(diào)動(dòng)其積極性，充分發(fā)揮他們的潛力，就必須最大限度地激勵(lì)I(lǐng)T員工。由于各IT崗位的工作性質(zhì)不同，考評(píng)和激勵(lì)的方法也不同，但總體上要體現(xiàn)兩個(gè)原則：以目標(biāo)考核為基準(zhǔn)當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)IT員工的工作時(shí)，應(yīng)該主要看他的工作效果而不是工作過程。兼顧企業(yè)文化企業(yè)文化說的直白點(diǎn)，就是公司“提倡什么，反對(duì)什么”。這樣即能保證上級(jí)對(duì)下級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，又避免了考核中的主觀偏差。這里我們不對(duì)“信息處理（IP）”和“信息技術(shù)（IT）”作概念的細(xì)微區(qū)分，而統(tǒng)稱作IT。因此，促使兩類人員在知識(shí)上、崗位上、工作上互相融合是企業(yè)信息系統(tǒng)的根本出路。因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，IT相關(guān)專業(yè)的員工，或者說工科院校畢業(yè)的學(xué)生，在學(xué)校很少學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)知識(shí)，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)知識(shí)幾乎是一無所知。其中系統(tǒng)分析員級(jí)的水平考試，如美國和日本的考試大綱所列的這方面知識(shí)，幾乎可以與我國注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試內(nèi)容相媲美。高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)在實(shí)現(xiàn)公司信息化建設(shè)的過程中，在促使兩類人員在知識(shí)上、崗位上互相融通的同時(shí)，總是特別注意促使兩類人員在工作上互相融合。IT員工作為普通人而言，總是會(huì)有惰性的。但若漫不經(jīng)心者就要受懲罰，而吸取教訓(xùn)加以改正者，就應(yīng)該受到鼓勵(lì)；第三是品行，無論多么能干的人，如果品行不端，缺乏謙虛又難以與人合作相處，在事業(yè)上是不會(huì)作出成就的。留住IT人才的關(guān)鍵是：不斷提高目標(biāo)要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)，讓其感覺到自我價(jià)值的不斷提升。三、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)所有IT員工都希望被重視，擔(dān)負(fù)責(zé)任是受重視的一個(gè)手段。只要員工感到公司在關(guān)心他們，他們就會(huì)對(duì)公司忠誠，為公司努力工作。留住IT人才的上策是：盡力在公司里扶植他們，讓他們看到自己在公司的發(fā)展。懲處并不是總味著不允許犯錯(cuò)誤，而是看其工作的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的職責(zé)，盡到工作本份了沒有。久而久之，公司中就會(huì)形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進(jìn)為榮，以消極平庸為辱。世上沒有盡善盡美的人。只要具備了公司所需要的優(yōu)點(diǎn)，即使有其他缺點(diǎn)，也可以不影響對(duì)他的選用。要聽其言，觀其行。無論哪個(gè)地方，都會(huì)有只會(huì)奉承阿諛但又無工作能力的人。一旦那些只會(huì)說而不會(huì)做的人被提拔到重要的管理職務(wù)上，就會(huì)造成公司內(nèi)真正能干的人不安心工作，士氣低落甚至離職。由于IT員工的專業(yè)特性和技能的差異，以及其從事工作的特殊性，IT人員的高報(bào)酬和高差距是金融企業(yè)進(jìn)行報(bào)酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)。內(nèi)部均衡內(nèi)部均衡的目的是為了滿足IT員工對(duì)報(bào)酬公平性的要求。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會(huì)造成員工的不滿。另外，報(bào)酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低IT員工的流失率；同時(shí)還可以吸引更多的優(yōu)秀IT人才加入公司。公司IT管理層和人力資源管理部門必須要非常敏感的掌握?qǐng)?bào)酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對(duì)公司報(bào)酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到管理目的。這又引出了另一個(gè)話題：高報(bào)酬問題。在設(shè)計(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該將基本工資和技能等級(jí)工資區(qū)分開來，基本工資對(duì)于同等資歷的人應(yīng)該是相同的，差別體現(xiàn)在技能等級(jí)工資中。與報(bào)酬體系設(shè)計(jì)相配套的是考評(píng)管理和調(diào)薪制度，如果相關(guān)的工作沒有完善，那么相關(guān)的薪酬政策就沒法客觀、公證的執(zhí)行。信息中心的規(guī)劃與建設(shè)也逐漸提到了議事日程。這種扁平的矩陣式管理模式，有利于總部對(duì)IT資源的統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督管理、培訓(xùn)、橫向調(diào)劑和流動(dòng)，也便于從整體上合理設(shè)計(jì)IT技術(shù)人員的職業(yè)生涯。計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的IT計(jì)劃或IT項(xiàng)目，而是有著多維精確刻度的計(jì)劃體系，它命名整個(gè)公司與IT相關(guān)的工作，從長期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)處室到每一個(gè)員工，從軟件開發(fā)到項(xiàng)目管理工作，使其都成為可以把握、可以衡量的工作。“素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向。在對(duì)普通IT人員的素質(zhì)考評(píng)中，主要考查其“個(gè)人品德”、“工作成果”、“專業(yè)技能”，兼顧對(duì)其管理潛力的考查，為其未來的升職做好準(zhǔn)備。對(duì)中層IT干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思維能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。例如，當(dāng)IT員工按照計(jì)劃管理的內(nèi)容按時(shí)完成了項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)后，考評(píng)人對(duì)其進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分時(shí)，如果加進(jìn)對(duì)下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評(píng)議，挑出員工非業(yè)績(jī)方面實(shí)際存在或想像中的缺點(diǎn)加以扣分，會(huì)使下屬有苦難言。業(yè)績(jī)應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目，適合采用逐月或逐季的考核，如對(duì)IT項(xiàng)目或人員的計(jì)劃管理中之各里程碑的檢查。另外，業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考評(píng)混在一起，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。業(yè)績(jī)考核主要與獎(jiǎng)金等利益分配掛鉤；而素質(zhì)考評(píng)主要與IT人員任用、干部提拔掛鉤。每個(gè)IT員工的位置，也不再是嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系下的精確定位，而是模糊定位，傳統(tǒng)的職位說明書變得越來越?jīng)]有用：傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)IT員工在金融企業(yè)中的定位問題，取而代之的是角色說明書，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的績(jī)效考核，一般都是嚴(yán)格按照部門考核的，針對(duì)不斷出現(xiàn)的跨部門團(tuán)隊(duì)有時(shí)候顯得無能為力，如何做好跨部門團(tuán)隊(duì)的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為公司管理的一個(gè)新課題。多維矩陣結(jié)構(gòu)保證了各個(gè)部門之間相對(duì)的獨(dú)立和協(xié)調(diào)，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。如果出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，可直接導(dǎo)致IT員工士氣低落和損害團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)要盡可能定量化。采用定量方法時(shí)，應(yīng)在統(tǒng)一的指標(biāo)體系前提下，采用標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算方法和計(jì)算公式，從而使考評(píng)結(jié)果具有可比性。影響績(jī)效考評(píng)的主要因素根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，有30%以上的員工認(rèn)為，績(jī)效考核是無效或錯(cuò)誤的。在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，容易引致不全面、非客觀公正的判斷。考核過程形式化：盡管公司有完整的績(jī)效考核流程和方法，但是許多員工仍然會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式而已，沒有人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，考核人也沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高?？己朔椒ㄟx擇不當(dāng)：考核方法有很多，如員工比較評(píng)價(jià)法、行為對(duì)照表法、關(guān)鍵事件法、等級(jí)鑒定法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法、行為錨定評(píng)價(jià)法等等。IT主管無法有效解決下屬績(jī)效問題的主要原因，是所用的方法缺乏針對(duì)性。所以必須將管理重心放在IT員工實(shí)現(xiàn)結(jié)果的行為上，管理的重點(diǎn)是IT員工是否完成要求的工作。當(dāng)IT員工沒有依照要求的方式去表現(xiàn)時(shí)，IT主管必須及時(shí)介入并教導(dǎo)他們改變自己。IT員工績(jī)效不佳另一個(gè)原因，是因?yàn)樗麄儾恢雷约鹤龅慕Y(jié)果如何。如果IT員工在知道工作要求時(shí)，工作成果仍不能達(dá)到要求，那么問題可能是工作輸入出現(xiàn)障礙，如開發(fā)工具出現(xiàn)問題、硬件設(shè)備缺乏、協(xié)作開發(fā)人員未到位，或不知道項(xiàng)目需求已經(jīng)改變，或未及時(shí)得到相關(guān)信息等。如果IT員工績(jī)效不佳的問題是由于能力不夠，不知道該怎么做，無論如何努力也達(dá)不到工作要求，那么，短期措施是盡快調(diào)換工作內(nèi)容，或調(diào)動(dòng)其工作崗位，長期的措施是根據(jù)工作要求進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，提高其專業(yè)技能。IT員工培訓(xùn)隨著工業(yè)社會(huì)向信息社會(huì)的發(fā)展，國際上的大公司、大企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)都十分重視，把員工培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，自覺地將其納入企業(yè)的經(jīng)營管理之中，作為人力資源開發(fā)的核心。員工的滿意度是他從企業(yè)得到的內(nèi)在報(bào)酬，這種內(nèi)在報(bào)酬會(huì)增添員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和歸屬感。主要是有如下顧慮：IT員工的流動(dòng)性大，培訓(xùn)的收益沒有保證；這些接受培訓(xùn)的IT員工又可能投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)中去，這種培訓(xùn)投資是在為自己培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于IT員工培訓(xùn)體系的不健全和培訓(xùn)體系的落后，會(huì)導(dǎo)致IT員工個(gè)人需求與企業(yè)發(fā)展的需求相悖。公司要弄清楚自己需要什么樣的IT人才，自己能夠吸引到什么層次的專業(yè)技術(shù)人才。人員流動(dòng)在現(xiàn)代開放的人才市場(chǎng)中是正?，F(xiàn)象。在企業(yè)力所能及的基礎(chǔ)上，建立動(dòng)態(tài)的IT員工培訓(xùn)體系。同時(shí)，也要根據(jù)對(duì)IT員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)結(jié)果，來評(píng)價(jià)培訓(xùn)體系對(duì)其的有效性和適應(yīng)性，根據(jù)這種反饋來改進(jìn)其培訓(xùn)計(jì)劃。2．IT員工培訓(xùn)計(jì)劃和制度的制定。4．實(shí)施培訓(xùn)。6．意見反饋，修改培訓(xùn)計(jì)劃。金融企業(yè)若不能吸引和留住拔尖的IT技術(shù)人才，其后果將影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因?yàn)槿肆Y本的價(jià)值在流通中會(huì)不斷變化，只要IT員工認(rèn)為在公司中他的個(gè)人價(jià)值沒有得到體現(xiàn)，就很可能轉(zhuǎn)而投奔另一家公司。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化配置IT人力資源，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)IT員工的自我發(fā)展與價(jià)值體現(xiàn)