模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操-wenkub
2023-04-24 01:45:40 本頁面
【正文】 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)?顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同?這種不同直接來自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”?競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵(lì)程度對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度何時(shí)我們應(yīng)該變化？改變的時(shí)機(jī)?決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)?決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇?決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決： 戰(zhàn)略標(biāo)桿 (4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊(duì)成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 成立標(biāo)桿小組(1)小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。成立標(biāo)桿小組 標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以一開始明確其目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。四、實(shí)操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo) 美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。試點(diǎn)工程美孚形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)” 這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。速度小組找到了Penske，仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。背景：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了10％，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元以下我們用施樂和美孚的案例來看看標(biāo)桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的。標(biāo)桿管理的巨大威力－施樂案例和美孚案例 標(biāo)桿管理通過辨識(shí)最佳績(jī)效及其實(shí)踐途徑，可以明確績(jī)效考核（本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方）激勵(lì)士氣企業(yè)通過標(biāo)桿管理，克服不足增進(jìn)學(xué)習(xí)，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織 戰(zhàn)略制定研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％—40％的開支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量的績(jī)效改善是通過8大機(jī)理實(shí)現(xiàn)的： 標(biāo)桿管理是績(jī)效改善的杠桿 標(biāo)桿管理站在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找基準(zhǔn)，突破企業(yè)的職能界限和行業(yè)邊界，重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和具體的操作界面、流程模仿性創(chuàng)新在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和困難的生存環(huán)境中取得領(lǐng)先地位的廠商，自必有其獨(dú)特的成功之道，標(biāo)桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點(diǎn)來彌補(bǔ)自身的不足 外部標(biāo)桿基準(zhǔn)法單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維 內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法 顧名思義，標(biāo)桿管理首重于“標(biāo)桿”，確定標(biāo)桿的基準(zhǔn)有二：內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和外部（競(jìng)爭(zhēng)）標(biāo)桿基準(zhǔn)法。標(biāo)桿管理有外部和內(nèi)部?jī)煞N基準(zhǔn)來源 企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作系統(tǒng)有詳細(xì)了解職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐定義營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理收集各競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)狀況進(jìn)行相關(guān)分析并比較，尋求績(jī)優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式 層次 其實(shí)這個(gè)定義并不全面深刻，標(biāo)桿管理不僅僅是個(gè)信息過程和評(píng)估過程，它還設(shè)計(jì)到規(guī)劃和組織實(shí)施的過程。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂，AT＆T，Kodak，F(xiàn)ord，IBM等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。 筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。目的注重具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最佳運(yùn)作方法對(duì)象通過合作的方式提供和分享技術(shù)市場(chǎng)信息 流程標(biāo)桿管理 標(biāo)桿基準(zhǔn)以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)標(biāo)桿管理通過向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)行重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，從而創(chuàng)造出自己的最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐 追蹤性目標(biāo)企業(yè)通過戰(zhàn)略標(biāo)桿管理有可能發(fā)現(xiàn)和實(shí)施最佳戰(zhàn)略，從而在戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中超越競(jìng)爭(zhēng)者 成長(zhǎng)路線標(biāo)桿管理通過對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)及工作流程的全方位檢驗(yàn)，達(dá)到高的員工滿意和內(nèi)部成就感 持續(xù)改進(jìn) ：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿 背景1992年，美孚石油還只是一個(gè)年經(jīng)營(yíng)額670億的公司，但2000年，美孚公司全年銷售額為2320億美元（當(dāng)年全球五百強(qiáng)第一） 發(fā)現(xiàn)問題速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。 安撫小組到家居倉儲(chǔ)去查明該店為何有如
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1