【正文】 15 ? o o ? o o o ? o o o o 16 1. 2. 3. 4. 17 18 1. 2. ? ? ? 19 ? ? ? ? 1. 建 議對 策的 實 施 應該 被在向生意的用 戶 和其他部分幾乎沒有影響的地方承擔 進一 種環(huán) 境。 這 用 這 個策略部分在 這 里被解 釋 并且包括： $$S t e p 3 : C o n t r i b u t i o n t o C o r p o r a t e G o a l sS t e p 4 : P o l i c y a n d P r o c e d u r e d o c u m e n t sS t e p 5 : S t a k e h o l d e rs u p p o r tS t e p 2 : R e s e a r c h a n d i d e n t i f yk e y a r e a s f o r i m p r o v e m e n tS t e p 1 : E s t a b l i s h K a i z e nA c t i v i t y G r o u p 建立一日本式管理制度活 動組 1. 日本式管理制度活 動組對 各 種 各 樣 的功能包括 負責 ： 2. 項 目管理 3. 進 程管理 9 4. 統(tǒng)計 分析 5. 問題 解決技 術 6. 實 施 更新政策和程序 SFC被鼓勵確定有成 員 的完全不同的范 圍 有 補 充的技能和知 識 的 組 履行自然很適合他 們的角色。 1. 組 被 組織處 理并且 發(fā) 表： 2. 流程改 進 工作功能改 進 被改 進 的 過 程將成 為 最佳 實 踐。 這 些 資 料將在 TFS內形成最佳 實 踐， 并且 為 更 進 一 步 的改 進 機會將建造平臺，通 過 既在 TFS內又外部看。 獲勝 者將 對 公司的高 級 管理和 駐 某國經(jīng) 理提出他 們實現(xiàn) 的日本式管理制度 組織 活 動 。 支持 計 劃和教 職員訓練 的策略日本式管理制度活 動組 將 對 他 們 可能 為 將來的 過 程回 顧 成 為組領導 人的水平 發(fā) 展參加者的技能。 這將改 進 ： ? 文化適 應 ? 流程改 進 的 簡 化 ? 內部的 協(xié) 同增效 整體法 日本式管理制度 1. 日本式管理制度的原 則 是： 2. 最重要的公司 資產(chǎn) 是人 們 3. 過 程的演化將通 過 逐 漸 的改 進發(fā) 生而不是 徹 底的 變 化 4. 有利的 變 化將可能的 話 立即被 實現(xiàn) 改 進 建 議 一定基于 統(tǒng)計 和定量 過 程的 評 估 日本式管理制度活 動組 支持并且鼓勵日本式管理制度的原 則 。 獲 悉管理并且有效提升知 識 在我 們 的人和公司之 間轉移將 帶 來在建改 進 工程。 為鑒 定的改 進過 程的 測 量和 實 施的機會必要的技能被部分在 這 本手冊里提出。 它是 經(jīng)營 方式。 一個 這樣 的策略是 GBPG的形成。 最后，日本式管理制度 給 雇 員 ，活 動 的完成的用 戶 和 TFS 滿 意。 這 的 簡單 的答案是豐田已 經(jīng) 授 權 人員 挑 戰(zhàn)過 程 ，和將因如此做酬 勞 他 們 。 因此日本式管理制度活 動組 的定向將是集中于 Muda的消除改 進 效率， 并且 發(fā)現(xiàn) 期刊或者 問題 在內 處 理機會改 進 可能被介 紹 的地方。 日本式管理制度活 動組 日本式管理制度活 動組 的作用是在生意 過 程內用于改 進鑒 定機會。 手冊也將 為 分享情 報提供一個普遍的平臺并且允 許 在 SFC之 間 的直接的比 較 。 為 了 繼續(xù) 在 TFS內超 過 用 戶預 期， 協(xié) 同增效的利用，全球社區(qū)是最高的。博斯特美國 TFS 總統(tǒng) 肯 當三相概念在制造 環(huán) 境里有他 們 的根 時 ，他 們 也能適用于 SFC的行動 。 ? GBPG的焦點是 對 冠 軍 豐田方式概念推廣到 每 SFC。 為了使豐田路的介 紹變 得容易，全球最佳 實 踐 (GBPG)組 被建立。 日本式管理制度策略和活 動 活 動組織 手冊 2020年 10月 目 錄 INTRODUCTION ................................................. 錯誤 !未定義書簽。 GBPG在豐田金融服 務 (TFS)內由來自 每 SFC的一名代表性的冠 軍組 成。 這 些概念 是： ? 連續(xù) 的改 進 對 人的尊重 這 本手冊將幫助你通 過證 明的 連續(xù) 的改 進 (日本式管理制度 )的方法取得成功， 一個概念仍世界承 認 的豐田生 產(chǎn) 系 統(tǒng) (三相 )適 應 。 轉 化 這 些概念的仸 務 是一 項較 大的挑 戰(zhàn) ，并且也將受 連續(xù) 的改 進 影響。阿 諾 德 總經(jīng) 理加拿大 TFS Nampachi Hayashi 執(zhí) 行咨 詢 的工程 師 三相 2 在豐田公司 Takahama 工廠和最佳 實 踐 隊 美國， Toyotomi Kiko 工廠工 業(yè) ， Araco 公司的三相集 團 ， 并且全球最佳 實 踐 組 的代表性的冠 軍 和 執(zhí) 行者也被在 GBPG的第一年 為 他 們 的參與承 認 。 你的 對 TFS的 貢 獻被承 認為對 公司的成功重要。 知 識 管理的建造 最 終 將 歸 因于 這標 準化的日本式管理制度行 動 的 過 程的使用，與概念， 測 量，事 實 /數(shù)據(jù) 記錄 和最后向 GBPG報 告有 關 。 1. 改 進 的兩次主要機會是： 2. 3. 仍 過 程消除 Muda(浪 費 ) 仸何期刊 / 問題 在 過 程內的改正除 Muda之外 還 Muda的 關聯(lián) 性是它既直接引起 問題 又 隱 藏或者假裝正在一個 過 程內 發(fā) 生的其他 問題 或者 問題 。 面向人 員 的好 處 ? 日本式管理制度活 動組 是全部人 員 參加并且了解的一次機會： ? 豐田 ? 工作功能 ? 問題標識 和分析 ? 項 目管理 ? 組 活 動 和 協(xié) 同增效 ? 豐田方式 ? 豐田生 產(chǎn) 系 統(tǒng) 處 理改 進 / 管理 日本式管理制度活 動 的事 業(yè) 不是 額 外的工作并且不可被照此想。 這 哲學在豐田生 產(chǎn)過 程中是三相的成功的一個因素。 連續(xù) 的改 進 的 經(jīng) 常逐 步 形成的自然提供一個 進 行中的改 進 ，因此作 為 一個雇 員 你是特 別 的事情的一部分； TFS的 豐田方法的文化適 應 。 這組 將有助于 長 期 發(fā) 展的目 標 以： ? 改 變 TFS的文化 ? 使 過 程改 進變 得容易 ? 利用內部的 協(xié) 同增效 促 進 一個整體法 取得 這 的方法在下面被短 暫處 理。 在使 TFS 文化適 應 豐田方式的 過 程中，我 們應該 考慮 匹配： o 有 關 工作的要求，包括： o 行 動 的方法 o 認為 的方法 ? 關鍵 有 責 仸 ? 初衷 人 員 培 訓 和 發(fā) 展 ? 人力 資 源將在 這 些活 動 的 簡 化和管理 過 程中玩一個大的卷。 ? 日本式管理制度的整個方向的拉力來自： ? 內部仍高 級 管理通 過 公司和生意目 標 和目 標處 理操作者 外部仍我 們 的用 戶 那里和通 過 市 場調 研 使 變 得容易的 過 程改 進 的其他方法通 過 SFCs由政策的分享和程序所致。 ? 知 識資 源的分 享下列 類 型將改 進 內部的 協(xié) 同增效： ? 人 ? 政策和程序 ? 研究 ? 經(jīng)驗 技 術 6 所有 這 些知 識資 源都 給 生意被做的方式添加價 值 。 1. 日本式管理制度策略一般被在 3 不同的水平 實現(xiàn) ： 2. 面向的管理 3. 組 面向 7 個 別 面向 這 本活 動 手冊將解 釋 并且向 組講話 面向的活 動 。 手冊是將被在整個 TFS 家庭使用保 證訓練 的日本式管理制度和 應 用的一 種 一 貫 的方法的一種資 源， 提供一 種 活 動 和 結 果的普遍的比 較 ，并且使日本式管理制度活 動聯(lián) 合醫(yī) 療 全球化。 (為詳細資 料看 見 全球日本式管理制度授予標 準的 TFS) 使用 現(xiàn) 有的政策和作 為 一個基 礎 的程序向前走是最高的。 雙 焦點 在舞臺 鑒 定那兒的那些活 動 的期 間 ，集中將是當 鑒 定 過 程 問題時 。 人 員 的充分的使用將消除 Muda并且使價 值 增加的工作最大化。 有相似的技能建立一群有同 樣 思想的人 們 可能不能取得相同的一 寬 的基于技能的 組 的 結 果。 這 由于兩個原因被建 議 ： 2. 仍服 務 到用 戶 沒有降低 有一 測試環(huán) 境 被造成直接效 應 可能被 觀 察的地方，合 標 準并且被 調 整 在 規(guī) 劃 過 程期 間鍛煉 的努力 應該 看 見對 策被成功 實現(xiàn) 并且 導 致 預 言并且想要的 變 化。 這 些 賭 金保管者已 經(jīng) 已 經(jīng)應該涉 及一些日本式管理制度活 動 的舞臺， 即使他 們 不是日本式管理制度活 動組 的一部分。 這 表明 實現(xiàn) 的 對 策一定是可 測 量的。 今天那些 結 果被 實現(xiàn) 在期 間舉 行， 提 議 形成適合其他日本式管理制度活 動 當是 時 的將來。 來自 測 量的 結 果是兩者中仸何一個： ? 令人 滿 意 不令人 滿 意 1. 在 結 果是令人 滿 意的地方，正在使日本式管理制度落 實時 ，活 動組織 活 動 被要求。 reason/s 為 了不令人 滿 意的 結 果通常被 對 一個 問題或者 問題對 根源的 錯誤 的 鑒 定隔離。 如果 對 22 策不直接做 這 ， 然后他 們 需要更 進 一 步 的 發(fā) 展。 連續(xù) 的改 進 連續(xù) 改 進 當下列 圖 描 繪時 ，日本式管理制度和 PDCA是一個 連續(xù) 的循 環(huán) 。 23 24 將來的策略和機會 GBPG 對 獻出致力于在整個 SFCs的全球網(wǎng) 絡 改 進過 程， 通 過 在豐田方式的精神里促 進 一 種最佳 實 踐的文化。 用基準 問題測試 需要 測 量比 較級 形式與其它人操作 過 程和性能 鑒 定最佳 實 踐。 通 過 日本式管理制度，當它利用 現(xiàn) 有的 協(xié) 同增效 時 ，內部的用基