著名財(cái)務(wù)總監(jiān)的講座韓x的培訓(xùn)-wenkub
2023-04-21 05:10:12 本頁面
【正文】 的虧損，導(dǎo)致大企業(yè)慢慢覆滅。三年以后，在2001年中期，總資產(chǎn)一億，凈資產(chǎn)五千萬的“大盤子”銷售收入只有一百萬，一夜之間企業(yè)就覆滅了。但在2001年實(shí)達(dá)以兩億兩千萬的巨額虧損，這就給我們提出了問題：企業(yè)解決了產(chǎn)權(quán)問題與建立現(xiàn)代企業(yè)制度還有多遠(yuǎn)？答案是非常簡單的，戰(zhàn)略的決策能力，管理能力和把宏大的規(guī)劃變成可行性計(jì)劃，一步一步實(shí)施的運(yùn)作能力，不會(huì)隨著產(chǎn)權(quán)問題的解決而一夜之間鉆進(jìn)企業(yè)管理者的腦子里。韓穎的培訓(xùn)當(dāng)代集團(tuán)屬于成立時(shí)間不久，但增長速度很快的企業(yè)，這樣的企業(yè)每天面臨很多關(guān)于企業(yè)前途命運(yùn)的決策，我們在面對(duì)這樣的決策時(shí)，應(yīng)該考慮那些因素？如何避免可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)？決策以后頻繁地改變決策，頻繁的調(diào)整戰(zhàn)略對(duì)公司帶來的后果，這些都是我們未來兩天需要討論的問題。不是說我們是民營企業(yè)，我們有了期權(quán)，有了股份制改造，有了利潤分紅，經(jīng)濟(jì)利益與個(gè)人利益掛鉤，我們就一定能夠成功。看看覆滅前夜龐大的組織機(jī)構(gòu)！ 鏡頭三、“國企剛脫貧，又染富貴病”不單單指國企，我們很多企業(yè)由于市場的機(jī)會(huì)，我們把住一個(gè)項(xiàng)目，賺了很多錢，第一次賺錢以后，剩下的錢不知道應(yīng)該怎么花，一連串固定資產(chǎn)投資決策的失誤，導(dǎo)致現(xiàn)金流非常困難的狀態(tài)，這種情況非常普遍。 鏡頭四、亞信總裁在印度軟件總裁高峰會(huì)上（印度軟件是最成功的，全部出口美國），總裁被問，“作為印度成功的軟件公司，未來的競爭對(duì)手是誰？”，他說，“從技術(shù)上講，中國”，問，“你怕嗎？”，答，“我不怕，因?yàn)槲蚁嘈盼磥硎?，中國不可能培養(yǎng)出優(yōu)秀的管理人才，把他們的軟件企業(yè)做大。無論投資者原先為國家、為民族、為百姓著想的愿望有多么美好，都被這個(gè)現(xiàn)實(shí)打的滿眼金星。這個(gè)風(fēng)景線豈止在快餐店，中關(guān)村幾百家高科技公司不都是紅紅火火的開業(yè)，草草率率的關(guān)門嗎？有多少企業(yè)能夠走向世界？企業(yè)因何而興，因何而衰，為何存在，什么樣是一個(gè)成功的企業(yè)，怎么樣去持續(xù)的成功，如何創(chuàng)造讓員工像股東一樣思考和行動(dòng)的企業(yè)文化，財(cái)務(wù)總監(jiān)在其中的定位和作用，這些都是我們未來兩天試圖回答的問題，讓大家深刻的體會(huì)到，并拿到一些工具，回去后幫助我們的企業(yè)改革和管理做一些小小的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)管理人員一定要在戰(zhàn)略決策的制定和參與以及支持他的執(zhí)行上有質(zhì)的飛躍。 資本循環(huán)基本原理：（教材第6頁） 產(chǎn)品總價(jià)值=已購材料+勞動(dòng)加工； 當(dāng)用戶愿意付出高于成本的價(jià)格購買產(chǎn)品的時(shí)候，你才在做生意，否則是在做事情，這一點(diǎn)是不是我們每一位基層人員都明白這個(gè)道理，很重要； 做生意的過程就是一個(gè)資本循環(huán)的過程，從現(xiàn)金到 采購到生產(chǎn)到銷售到回款。一定要找出共同語言，就是資本運(yùn)營，我們已經(jīng)不是產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)者，我們要轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐飞a(chǎn)者繼而上升到資本運(yùn)營者，我們只有在座所有人員都變成資本運(yùn)營者的時(shí)候，我們才會(huì)有共同語言，我們決策才會(huì)有共同的方向。 資產(chǎn)項(xiàng)目中，最晚變現(xiàn)的項(xiàng)目放在最下面；負(fù)債項(xiàng)目中，最快還款項(xiàng)目放在最上面，股東權(quán)益放在最后。 生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)生產(chǎn)；財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)勾畫表格（教材14頁） （模擬1996年運(yùn)作） 勾畫表格（教材14頁） 記?。好織l生產(chǎn)線只能有一個(gè)產(chǎn)品。在過去十個(gè)季度里面，我們?yōu)槭裁纯梢哉f的到做的到，用的就是這個(gè)十步計(jì)劃。 一定要明白企業(yè)只為部分人服務(wù)，不是所有人都是你的客戶，否則你的企業(yè)不可能有特點(diǎn)。） 用戶的需求有三種： 說得出來的需求，大家都可以滿足價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn) 說不出來的需求 意外驚喜 如果美國鐵路業(yè)把企業(yè)宗旨放在交通運(yùn)輸上，它的想法、計(jì)劃、預(yù)算將完全不同。 （分析用戶需求展開） “Planning is everythingPlanning are nothing”計(jì)劃的過程非常重要 做計(jì)劃不是財(cái)務(wù)部門的事情，是全體經(jīng)理人的事情。 定計(jì)劃統(tǒng)一流程，提供統(tǒng)一工具； 判斷股東期望值及企業(yè)實(shí)際盈利能力給出計(jì)劃指南； 確保計(jì)劃過程的高質(zhì)量：支持公司戰(zhàn)略方向、集思廣益、切實(shí)可行； 使計(jì)劃得到董事會(huì)批準(zhǔn)； 將計(jì)劃分解到各責(zé)任人并確保員工的激勵(lì)機(jī)制支持計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)； 監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行，報(bào)告偏差并組織改進(jìn)。 第一次會(huì)議、市場負(fù)責(zé)人主持（《十步計(jì)劃》第9頁） 消費(fèi)者分為四類：消費(fèi)且滿意（不要進(jìn)入）；消費(fèi)但不滿意（明年要干的事情）；有需求但未消費(fèi)（后年要做的事情）；沒有需求也未消費(fèi)（贏得暴力的區(qū)域）亞信就是第四類公司。 （例子：美國西南航空公司） 做企業(yè)不是要做大，掙錢就好了嘛。其他人忠實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)就行了。 （帶領(lǐng)大家共同制作企業(yè)十步計(jì)劃） 做企業(yè)做深，不要做寬 （1998年競標(biāo)） 企業(yè)的關(guān)健成功因素，我們財(cái)務(wù)分析的目的，告訴大家我們來做企業(yè)為什么作成這樣，不管是好還是壞。那這些數(shù)據(jù)來自哪？是資產(chǎn)負(fù)債表。大家把1999年的經(jīng)營業(yè)績填到表上去。 在杜邦模型中，任何兩個(gè)數(shù)據(jù)的相比較都可以給我們很多企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的原因的提示，我們看資產(chǎn)回報(bào)率，就是杜邦模型中營業(yè)利潤和總資產(chǎn)的相比，我們算一下自己的企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率。首先看土地的使用情況利用率如何，資產(chǎn)的利用率的結(jié)果如何。 凈資產(chǎn)回報(bào)率是稅后利潤比上股東權(quán)益，稅后利潤和銷售利潤主要差在財(cái)務(wù)費(fèi)用。我們提倡企業(yè)舉
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