【正文】 程，就無法開展培訓(xùn)。每個(gè)人摸到的一塊是什么，就把培訓(xùn)形容成什么。培訓(xùn)中的娛樂就相當(dāng)于潤滑劑，起到潤滑的效果。只有把這四步都做到位才是真正的培訓(xùn)。提高業(yè)績需要一個(gè)過程，光孫海平較沒用，還需要?jiǎng)⑾枞?shí)踐訓(xùn)練。企業(yè)里受這樣的誤導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)百分之九十都做成了演講，不是真實(shí)的培訓(xùn)。一旦遇到這個(gè)問題，接下來該做發(fā)展，比如員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)等。所以在發(fā)展當(dāng)中解決兩個(gè)問題：第一，你的潛力跟公司的發(fā)展是不是能結(jié)合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。從上面分析來看，培訓(xùn)解決的是當(dāng)前的問題，發(fā)展解決的是未來的問題。假設(shè)張三這個(gè)人在培訓(xùn)主管的位置干了十年，一直沒有得到更高的升遷，他的表現(xiàn)肯定是感覺到工作乏味，有了跳槽的傾向。比如有一個(gè)叫張三的人來做培訓(xùn)主管的職位，培訓(xùn)主管肯定有工作職責(zé)要求。這就是把教育跟培訓(xùn)搞混了。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照的過程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個(gè)轱轆。這么多錢用于培訓(xùn)工作上，說明了企業(yè)對培訓(xùn)的重視，另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，想辦法讓這么一筆龐大的資金變成一種投資。只要在指標(biāo)內(nèi)的正負(fù)誤差2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了。我在全國搞了五次培訓(xùn)就花掉了?，F(xiàn)在我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大?！景咐?002年我在上海參加過一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動(dòng)上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的。而管理培訓(xùn)的工作人員沒有足夠的權(quán)力，也沒辦法強(qiáng)迫員工去參加培訓(xùn)。這時(shí)候部門主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。下屬最需要來自上司的不斷激勵(lì)，所以部門主管要學(xué)會下屬適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他充滿干勁去工作。”說的就是人和工作匹配的問題。比如達(dá)能有一個(gè)硬性規(guī)定，一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)間占50%，還有另外一半的時(shí)間是做人的管理工作。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，比如銷售經(jīng)理做銷售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購經(jīng)理做采購等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務(wù)就是對人進(jìn)行管理。達(dá)能公司對培訓(xùn)的定義就值得借鑒，它說：“培訓(xùn)是學(xué)員本人和他的上司共同負(fù)責(zé)的事情。u有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具u量化培訓(xùn)需求方法u內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)管理的有效方法u甄選外部培訓(xùn)師的方法和技巧u培訓(xùn)管理常見的KPI指標(biāo)的公式及意義培訓(xùn)不需要太多的理論，更重要的是一些操作方法技巧。%%這兩個(gè)數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。%就表示培訓(xùn)量多了，帶來的后果就是影響正常的工作，還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，員工忽視培訓(xùn)，培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期的效果，老板和主管同樣會對此有意見。40小時(shí)相當(dāng)于2%，20小時(shí)相當(dāng)于1%。再計(jì)算全年是52周，扣掉“十培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。比如人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，基本上是人均40小時(shí)/每年。在績效管理領(lǐng)域，KPI（keyperformanceindicator）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是進(jìn)行績效考核的一種數(shù)字模型。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過這樣的指標(biāo)對事件進(jìn)行分析、比較，對未來的發(fā)展方向和趨勢進(jìn)行預(yù)測判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標(biāo)的實(shí)踐者，當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無法得到這些數(shù)據(jù)。不僅是醫(yī)學(xué)界，自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說話。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個(gè)人身體健康狀況。從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式到這種管理模式，好比從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到嶄新的市場經(jīng)濟(jì)一樣，需要一個(gè)大的跨越。培訓(xùn)的接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后，采取了消極被動(dòng)地抵抗策略，所以培訓(xùn)主管會覺得很難在員工當(dāng)中推行自己的培訓(xùn)計(jì)劃，歸根結(jié)底就是你所做的計(jì)劃并不是員工真正需要的。他們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了，但是我需要的培訓(xùn)課程他們又沒有。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，毫無疑問市場經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。到了1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。在我們國家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人沒有任何獨(dú)立性，完全依附于政府和其所在單位。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)家庭每個(gè)月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u一種是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式?！边@個(gè)小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。下面的員工通常找借口說:“我們最近工作特別忙，沒時(shí)間來參加你的課程。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。如果一個(gè)人的血壓上壓是180，下壓是75，就可以斷定這個(gè)人屬于高血壓的癥狀。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進(jìn)步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深?yuàn)W的知識，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個(gè)人的身體狀況。回頭再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)管理的問題，也采用了一些KPI指標(biāo)。所以可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不停地又飛到河南。這一類指標(biāo)稱為“諸葛亮指標(biāo)”。二、培訓(xùn)百分比作為從事培訓(xùn)工作的人員，你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少？如果你不記得或者根本沒有印象，這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位?？吹竭@樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。有一種快速折算法能夠說明二者之間的關(guān)系。一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時(shí)間，剩下50周就是工作時(shí)間?？焖僬鬯惴ǖ木唧w做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。%，表示培訓(xùn)的量還不夠，這時(shí)候企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，會得出一個(gè)結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn)，缺少學(xué)習(xí)成長的機(jī)會。三、課程重點(diǎn)u描述組成培訓(xùn)體系的要素和課程體系，了解建立培訓(xùn)體系的基本原則培訓(xùn)課程體系的來源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓(xùn)公司開發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程，這樣的課程企業(yè)拿來就可以用。在實(shí)際工作中解決了操作方法和技巧問題，才能夠真正做好培訓(xùn)?！边@樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門包括培訓(xùn)部門主要起到支持和配合的作用。在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時(shí)間用在做人的工作上面。這就打破了人們傳統(tǒng)中對時(shí)間概念的分配習(xí)慣，強(qiáng)迫你去做管理人的事情。這就需要企業(yè)給部門主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。u培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來的，最開始冒出來一個(gè)小尖，之后慢慢的長大。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會迅速長大，成為企業(yè)所需要的人才。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)就需要在內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，依靠培訓(xùn)文化對這些人進(jìn)行管理?；ミf名片之后我們開始交流一些工作中的問題，他就問我一個(gè)問題，他說：“許經(jīng)理，你有沒有遇到我這樣的問題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有很多，每年公司能提供500萬。你能不能告訴我究竟應(yīng)該怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？”我聽了以后回答他說：“我以前真的沒有遇到過這種問題。分別在三亞、哈爾濱、成都的青城山（道教發(fā)源地）、杭州的西子湖畔和蘇州太湖游艇上面?！毕駨埥?jīng)理這種情況所做的培訓(xùn)應(yīng)該算是消費(fèi)，甚至是浪費(fèi)。培訓(xùn)主管的使命：讓培訓(xùn)成為投資！三、培訓(xùn)VS教育，發(fā)展，演講，娛樂教育強(qiáng)調(diào)的是理論性、體系性。設(shè)計(jì)汽車是教育領(lǐng)域需要解決的問題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器?！景咐坑幸淮我患夜镜墓S廠長告訴我說：“今年培訓(xùn)做得挺多，除了正常的5S培訓(xùn)，我們還搞了些理論知識培訓(xùn)，比如電工知識、機(jī)械原理。當(dāng)他剛剛上任之時(shí)，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，應(yīng)該先解決培訓(xùn)問題，再解決發(fā)展問題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，假設(shè)公司沒有大規(guī)模的擴(kuò)張，人員流失率不高，培訓(xùn)的工作就會越做越少，成就感也越來越小。一般來說發(fā)展需要做10年甚至更長的時(shí)間，比培訓(xùn)更難做。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候，競選者進(jìn)行激昂的演講，成為眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。培訓(xùn)與演講的第二點(diǎn)不同就是過程不一樣。娛樂的目的是讓大家開心。很多企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)總結(jié)起來就是：剛開始就讓你覺得疲憊，沒多久讓你覺得很累，接下來讓你呼呼大睡。對培訓(xùn)缺少一個(gè)系統(tǒng)的、形象的、具體的、徹底的描述。俗話說巧婦難為無米之炊，即使有很好的制度，即使管理制度很到位，如果沒有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，所以培訓(xùn)必須要有相應(yīng)的資源。如下圖31所示。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度的一部分內(nèi)容，用來表示橋墩的重要性。培訓(xùn)資源有很多，其中課程資源和老師資源是兩大核心資源。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外的其它模塊都有相應(yīng)的、有規(guī)律的數(shù)據(jù)作為支撐。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。每年的培訓(xùn)計(jì)劃跟去年肯定不一樣，實(shí)施過程也會有所不同。就相當(dāng)于《矛盾論》里的主要矛盾、次要矛盾之間的關(guān)系。父親給我的另外一個(gè)成功的培訓(xùn)就是防毒蛇。打草會驚蛇，一般毒蛇不會主動(dòng)進(jìn)攻人，聽到聲音就會趕緊溜掉。我所打到的這個(gè)地方就是毒蛇的七寸。所以我們需要確定培訓(xùn)目標(biāo)，不但要有短期的目標(biāo)，更要有長期的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣才知道未來的培訓(xùn)如何做。198。u第二就是工作技能的發(fā)展，這相當(dāng)于勝任能力模型。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。企業(yè)的長期目標(biāo)就是企業(yè)文化的建設(shè)和改變。達(dá)能公司文化推廣步驟：首先，用問卷調(diào)查的方式，對六個(gè)維度進(jìn)行調(diào)查。u第六個(gè)維度就是投資人維度，需要給投資人相應(yīng)的回報(bào)。每個(gè)季度我們開會討論項(xiàng)目的時(shí)候，都會抽查調(diào)查問卷中的一兩個(gè)問題。選擇這個(gè)答案的意思就是公司有相應(yīng)的備忘錄、文件、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細(xì)列出來。這在歐盟也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。第三，公司采取措施達(dá)成員工工作和個(gè)人生活方面的平衡，并確保經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。達(dá)能將這樣的問卷下發(fā)到員工手中，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，就可以畫出一張圖，清楚地看出員工最不滿意的是哪些，最滿意的是哪些。文化建設(shè)是一個(gè)長期的工作，一個(gè)長期發(fā)展的企業(yè)離不開企業(yè)文化的發(fā)展。第一個(gè)“有利于”的目的是做大；第二個(gè)“有利于”的目的是做強(qiáng)；第三個(gè)“有利于”的目的是做長。我們國家有三級安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。u建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。我今年已經(jīng)會講8門課了，準(zhǔn)備明年再學(xué)8門，后年把剩下的其他所有課程都學(xué)完。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)的一部分。這樣做可行嗎？”其實(shí)他存在的問題是舍本逐末，我們應(yīng)該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當(dāng)?shù)募竟?jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來?，F(xiàn)在全球有200多個(gè)國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來也會是密密麻麻看不清楚。企業(yè)會把培訓(xùn)課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。一個(gè)關(guān)鍵的問題就是到底應(yīng)該分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才能夠真正能看到問題，又不會分得太細(xì)。當(dāng)時(shí)我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué)，因?yàn)槲以趪鴥?nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。企業(yè)有這樣的理念才真正有競爭力。表41某企業(yè)的培訓(xùn)課程體系課程類型課程名稱標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)(天)培訓(xùn)對象文化類入職培訓(xùn)2所有員工5S2管理類管理技巧3經(jīng)理七個(gè)習(xí)慣3經(jīng)理、總監(jiān)安全類工廠安全1所有工廠員工工地安全1所有工地員工產(chǎn)品類無機(jī)房電梯1銷售人員小機(jī)房電梯1在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：u專業(yè)管理人員，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。比如對中層干部的培訓(xùn)應(yīng)該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓(xùn)。u第二個(gè)層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計(jì)劃實(shí)施，也就是子公司的計(jì)劃性、共性的培訓(xùn)，可以是部門的培訓(xùn)、分公司的專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營管理。這樣劃分的話，通用課程加專業(yè)課程就能夠達(dá)到10到15類了。這一系列的工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。比如銷售在這里重要，應(yīng)該有銷售類，工程處理也重要，應(yīng)該有工程類，采購運(yùn)輸合在一起分為采購物流類，第四類是生產(chǎn)類，第五類是安裝調(diào)試類。分類是基礎(chǔ)，這樣按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程劃分每一個(gè)重點(diǎn)模塊，然后根據(jù)模塊來建立培訓(xùn)課程體系是一種可行的辦法。根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個(gè)模塊都可以成為一門培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓(xùn)課程體系。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務(wù)是做人造珠寶。如果公司的業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡單，就用簡單的方法來處理。培訓(xùn)需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距。u個(gè)人層面，主要通過績效評估和員工個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面綜合考慮。缺點(diǎn)：198。既然是企業(yè)出錢，員工免費(fèi)享受培訓(xùn)，為什么不填寫好的課程呢？所以在占便宜的心理驅(qū)使下，也會讓調(diào)查問卷流于形式。198。填寫者對課程等不了解，憑興趣還有的人是因?yàn)閷φn程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒有結(jié)合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個(gè)弊端。198。現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能