【正文】 碼事。c、暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面。面試缺少整體結構。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試。選擇獵頭公司最好的顧問為你服務。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%—35%。根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇。影響內部員工積極性。有利于組織創(chuàng)新缺點費用較低。了解本組織，適應更快。招聘渠道分析3．選擇地點應該有所固定。具備專業(yè)知識、心理學和社會經(jīng)驗，有良好的職業(yè)道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。招聘的人員策略：企業(yè)主管應積極參與招聘活動。應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。簡短。根據(jù)實際條件進行選擇。第二節(jié)、招聘準備工作分析方法的選擇針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施：a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；b、對于能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力；c、對于能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效；d、對于能力低、績效差的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調整崗位，以使人與事匹配。（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。（3）人與事質量配置分析。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析組織的財務預算會影響人員需求（財務預算對招聘人員的數(shù)量和質量都有影響）。員工工資總額是指企業(yè)在一定時期內直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要是計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼）、加班工資等部門組成。（4）掌握并理解企業(yè)高層領導對下一年度工資調整的意向。管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。它是涉及某些技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。（4）提高勞動生率，機器代替人。（二）人力資源需求預測五種方法：集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確回歸分析法勞動定額法轉換比率法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量/目前人均業(yè)務量（1+生產率的增長率）看書上的例題。單位用工標準是定員標準的主要形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。二者成反比關系。（4）要做到人盡其才，人事相宜。四、 勞動組織相關知識 勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質量的界限。（1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。（4）決策的性質。（2）決策對職能的影響面。組織結構分析主要有三方面：（1）隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。如某些跨國公司。（2）以成果為中心來設計部門結構，事業(yè)部制和模擬分權結構。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合； 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來；較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾；實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合缺點：組織關系比較復雜 分公司與子公司的區(qū)別子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。3 、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構。特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。當企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。二 、企業(yè)組織機構的設置（一）組織結構的種類、特點及適用范圍 直線制直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。（5）企業(yè)規(guī)模。（3）經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調整。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。（二） 部門結構設計：部門結構的模式5種：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制結構。即廣義的職能制組織結構模式。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。（三）組織機構調整。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。崗位設置的基本原則：“因事設崗”是崗位設置的基本原則。（2）工作豐富化工作滿負荷。勞動定員的原則：（1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產經(jīng)營目標為依據(jù)。（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。勞動定額的種類：（1）現(xiàn)行定額（2）計劃定額（3）不變定額（4）設計定額勞動定員定額標準的分類。四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預測的兩種方法：人力資源信息庫（1）技能清單——適合于一般員（2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管理培訓f、當前的管理業(yè)績管理人員接替模型。計算機模擬法（三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業(yè)人力資源規(guī)劃的目的。（5）聘用非全日制臨時工（6）聘用全日制臨時工解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：（1）永久辭退（2）合并精簡（3）提前退休（4）提高人員素質制定輪訓計劃（5）開辦第三產業(yè)（6）減少工作時間隨之降低工資水平（7）多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。管理制度。業(yè)務規(guī)范。（二） 了解制度化管理的概念及實質“制度化管理”的定義：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權力相分離是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。決定工資增長幅度時，取“物價指數(shù)增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。涉及到員工權益的社會保險費以及其他相關的資金項目（1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費（2）醫(yī)療保險費（3）失業(yè)保險費（4）工傷保險費（5）生育保險費（6）員工福利費（7）員工教育經(jīng)費（8）員工住房基金（9）其他費用。178。它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作。招聘需求產生的三種情況：組織人力資源自然減員：員工離職或調動、退休、短期休假等。工作分析的基本方法：觀察法面談法調查問卷法工作日志工作實踐典型事件法招聘策略招聘人員的標準之一是熱情。內、外部招聘的優(yōu)缺點：內部招聘外部招聘優(yōu)點來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁殖”。篩選難度大，時間長。了解少，決策風險大不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員第三節(jié) 應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。心理測試。 偏見影響面試。d、錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。照顧特殊群體就業(yè)的政策：婦女、殘疾人、少數(shù)民族、退伍軍人招聘應變方案尋找大學生等兼職人員。內部招聘。當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策：招聘凍結。第四節(jié)2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。處理員工辭職申請的注意事項：快速做出反應（表現(xiàn)員工的重要性）；保密（為員工改變主意留有余地）； 為員工解決困難把他爭取回來。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。（4）、衰落階段：適當?shù)馗＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此產生并被廣泛運用。⑵對部門用其主管的激勵。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。（2）設計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃。按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃。（2）中期培訓計劃。（3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。對于每個特定工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（2）確認培訓可以解決的問題。培訓需求的層次分析（1）． 組織層次分析。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。（2）在職員工培訓需求分析1培訓需求的階段分析（1）． 目前培訓需求分析。適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。（2）工作輪換（3）特別任務法，此法常用于管理培訓。案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：案例中應包含一定的管理問題； 內容真實；案例必須有明確的目的；A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。簡稱ST(Sensitivity Training)法,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等（6） 管理者訓練法，簡稱MTP法（Manager Training Plan），是產業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。根據(jù)意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。第三節(jié) 培訓管理征詢建議書包括以下內容：概括說明企業(yè)所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受培訓的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；公司接受建議的截止日期。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷 培訓教師有兩大來源類型、優(yōu)點、缺點：企業(yè)外部聘請 優(yōu)點：選擇范圍大，可獲取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。如果沒有收集到衡量目標實現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。第三個群體是學員，他們應該知道自己的培訓效果怎么樣，并且將自己的業(yè)績表現(xiàn)與其他人的業(yè)績表現(xiàn)進行比較。 績效管理系統(tǒng)的設計績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。此外，如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，員工個人的素養(yǎng)較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采用自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的方法。績效考評的效標（141頁）績效考評的效標包括以下三類：第一類是特征性效標，