【正文】 顧客有其不同的特點(diǎn)，例如，歐洲的頭等客商與二等客商在重要性和訂購船舶的型號上都是很不一樣的，希臘頭等船主與希臘的小船主的行為也很不一樣。戰(zhàn)略家在處理過程中基本上有兩種方法：第一，盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 二、關(guān)鍵因素分析 當(dāng)資金、人力和時間像今天一樣珍貴時，把有限的資源集中在能決定企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵功能領(lǐng)域是至關(guān)重要的。如果這些公司也希望每一項(xiàng)分析有可靠的結(jié)果，則需要作出額外的努力來填補(bǔ)他們在市場信息方面的差距。在這種情況下，我們可能需要改進(jìn)產(chǎn)品A的材料規(guī)格或設(shè)計，并接受較高的成本。在我們所描繪的情況中，提高競爭活力的最好辦法是找一種最有競爭力的與產(chǎn)品A同類的產(chǎn)品，將它們完全拆開并在每一個方面仔細(xì)地加以比較，如組合方法、零部件的數(shù)目、材料和零部件的質(zhì)量等等。如果市場上所有的制造商都生產(chǎn)同樣高質(zhì)量的產(chǎn)品，其銷售價格也都較低（也就是邊際利潤較少），那該怎么辦？在這種情況下，如果公司為了降低成本，修改產(chǎn)品A的設(shè)計，將會遭受慘重?fù)p失。 現(xiàn)在回到我們所舉的例子上，假設(shè)對產(chǎn)品設(shè)計費(fèi)用和市場需求之間的比價經(jīng)過充分權(quán)衡以后，得出的結(jié)論是產(chǎn)品A停留在目前的設(shè)計基礎(chǔ)上不可能獲利。目前，這兩種方法是每個日本制造商用于日?？刂破髽I(yè)經(jīng)營活動的主要手段之一。如果我們確信產(chǎn)品A在萎縮的市場中能贏得比盈虧相抵更多的利潤，那么下一個工作重點(diǎn)應(yīng)該放在擴(kuò)大銷售領(lǐng)域上。其推理過程如下： 當(dāng)產(chǎn)品A的制造成本過高時，首先應(yīng)考慮的是產(chǎn)品的設(shè)計。這里的訣竅是，最后的子問題經(jīng)過人們的努力是可以管理的，其結(jié)果也必須是可以確定和量度的。這種從抽象逐步轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)計劃的程序的特點(diǎn)是注重在關(guān)鍵性問題上尋找解決方法。不管解決問題的辦法是多么完美，到付諸實(shí)施以前，它是一點(diǎn)用處也沒有的。在尋找解決問題的辦法之前，務(wù)必弄清問題產(chǎn)生的根源。在最初階段，最重要的是通過研究來縮小關(guān)鍵性問題的范圍。只有重視和正確掌握關(guān)鍵性問題，才能形成以解決問題為目標(biāo)的提問。強(qiáng)調(diào)正確地提出問題，無疑是很重要的。相反，如果回答是肯定的，這就意味經(jīng)常加班加點(diǎn)的癥結(jié)不是工作性質(zhì)，而是工作量的問題。用這種方法，理智的分析就可以取代感情的爭論。為了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括將該公司與同行業(yè)的公司進(jìn)行比較，考察每一個雇員的勞動量和自動化程度，計算機(jī)化程度以及公司的經(jīng)濟(jì)效益的變化趨勢。提高產(chǎn)品質(zhì)量的公司就經(jīng)常運(yùn)用這種征求問題解答的方法。每一個面臨問題的人都自然會用自己的方式努力洞察問題的關(guān)鍵。在解決問題過程中，有效的方法是一開始就要以便于發(fā)現(xiàn)解答的方式列出問題。大家的意見被集中上來，經(jīng)過篩選，最后被應(yīng)用到工作改進(jìn)中。另一方面，在仔細(xì)研究了公司的銷售記錄、每個雇員的利潤、直接人員和輔助人員之間的比例，并與其它公司進(jìn)行比較之后，回答也可能改為否定的，即公司的現(xiàn)有人員并不充足，這就得到了問題的根本解答。但是，并非只有這樣的提問方式，才能解決問題。因此，解決問題的關(guān)鍵就不會是培訓(xùn)和招聘人才，而是增加勞動力。正如在許多建議箱中所看到的那樣，訓(xùn)練有素并受過啟發(fā)而提出正確問題的人，將不會提出一些含糊不清的建議。清楚了解已經(jīng)確定了的問題性質(zhì)，能造成一種促使人們找到創(chuàng)造性結(jié)論的壓力。 (二)問題的抽象過程 抽象過程的第一步是運(yùn)用“腦力激蕩術(shù)”和征求意見的方法，集中并詳細(xì)列出公司與競爭對手相比的不利條件。這樣，抽象過程能使我們看清關(guān)鍵問題并避免過分強(qiáng)調(diào)某一因素的重要性。許多公司的經(jīng)理總想簡化確定關(guān)鍵性問題和付諸實(shí)施之間的必要程序，跳過中間步驟，直接進(jìn)行管理的改進(jìn)計劃和具體活動的組織。 (三)關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對具有計算機(jī)程序經(jīng)驗(yàn)或在決策時運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗(yàn)的人來說是熟悉的。 例如，某一個公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競爭力急劇下降。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計水準(zhǔn)過高了。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī)模的廣告運(yùn)動，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價格代表它的高質(zhì)量。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場上有競爭力的必要條件。比如，即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗(yàn)，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 （一）剖析市場 如何將市場分解成幾個主要的區(qū)隔，作為集中分配主要資源的第一步。 整個市場分解成小的區(qū)隔，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個區(qū)隔，并能辨認(rèn)出哪一個區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。該公司一開始就認(rèn)識到，不同的鏟車市場區(qū)隔對產(chǎn)品性能有著不同的要求。 （二）找出成功者和失敗者之間的差別 確認(rèn)成功關(guān)鍵的另一可能比較創(chuàng)新的辦法是找出成功者和失敗者之間的差別，以及為什么。將發(fā)生什么呢？僅僅訪問卡車三大主要顧客的公司推銷員將發(fā)現(xiàn)卡車的顧客很少需要鏟車。 如果發(fā)現(xiàn)一個銷售額很大的鏟車公司采用一個完全以銷售鏟車為目的的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們不應(yīng)感到驚奇，一個既想銷售卡車又想銷售鏟車的公司不可能成功。不同的產(chǎn)業(yè)部門在盈利和獲得市場份額方面的成功關(guān)鍵因素落在從原材料資源到顧客服務(wù)的不同的功能活動線上。因?yàn)楂@得同樣質(zhì)量的純堿，汞制作法的效益要比半滲透膜法高兩倍以上。例如，為了減少汞的污染，政府對經(jīng)濟(jì)上缺乏吸引力的技術(shù)給予優(yōu)惠?？梢哉f，這是一種固定的進(jìn)入市場費(fèi)用。理清整個經(jīng)營的模式是戰(zhàn)略家的首要任務(wù)。 有趣的是，通向成功的最有效的捷徑看來是較早地把主要資源集中到一個具有戰(zhàn)略影響的功能中，迅速躍入第一流的企業(yè)，這是真正切實(shí)可行的、有競爭力的。 如果僅僅知道成功的關(guān)鍵在那兒，不作有效的努力，預(yù)期的結(jié)果是不會自動出現(xiàn)的。豐田公司持續(xù)地在他的組織中根除浪費(fèi)，日立公司在全公司范圍內(nèi)改善管理，這些都是在每一個企業(yè)都遇到的經(jīng)營領(lǐng)域中做得比其它企業(yè)好得多的典范。但必須懂得，并不是所有的行動都是對具體問題的必要反應(yīng)。當(dāng)今的經(jīng)理人常常會碰到這樣的問題——必須選擇將來要付諸實(shí)施的行動。應(yīng)該說，這是一個極為復(fù)雜的過程。應(yīng)該注意，在決策過程中挑選方案的分析步驟與我們在因果分析中所遵循的步驟有所不同。 （一）標(biāo)準(zhǔn)化決策過程 在這里，我們將主要研究標(biāo)準(zhǔn)化決策。必須指出的是，在因果分析中管理人員切忌以個人嗜好判斷原因，因?yàn)檫@樣的判斷可能成為個人“慣用選擇”的犧牲品。這里的最終結(jié)果必須是一個單義的選擇，但它并不是無條件的，它只能反映問題的真正原因。任何決策過程，都應(yīng)該從分析該決策的必要性開始。例如，一個銷售組織中負(fù)責(zé)某一區(qū)域業(yè)務(wù)的管理人員想要辭職，他就會提出下面三條當(dāng)中的一條：（1）已找到另外的經(jīng)理人；（2）確定銷售組織在該區(qū)域內(nèi)更正確的銷售方法；（3）決定提拔的人選。方案（3）要求由該組織的現(xiàn)有工作人員填補(bǔ)職位空缺。 （2）“為什么這個方案是必要的？”這個問題把所研究的方案與存在問題的形勢聯(lián)系在一起。按照這一觀點(diǎn)，一切決策都是根據(jù)目標(biāo)設(shè)想而構(gòu)成的一定的鏈條。正確地提出方案既關(guān)系到將要產(chǎn)生的結(jié)果，又關(guān)系到現(xiàn)在需要調(diào)整的結(jié)果。 假如經(jīng)理人說：“早在6個月前我們就已經(jīng)做出了很好的決策。這里的關(guān)鍵問題是：“在進(jìn)行選擇時應(yīng)考慮到哪些因素？” 通過對這個問題的回答就會弄清許多在選擇方案時應(yīng)該注意到的因素。在對收入和支出以及市場潛力等情況進(jìn)行分析后，你決定發(fā)展事業(yè)，開設(shè)第三個干洗店。 如果僅僅把已列舉的因素停留在抽象的空談上，那么這些因素的提出就不會起到任何積極作用。同時，弄清上級領(lǐng)導(dǎo)的意見也是必要的，這樣做可以爭取上級的支持，避免出現(xiàn)“難道你們不知道……？”一類的責(zé)問。在對標(biāo)準(zhǔn)劃分后，就有了一個十分具體的標(biāo)準(zhǔn)一覽表，它可作為比較各種備選方案的基礎(chǔ)。在實(shí)際應(yīng)用中，后者也可不列出。這樣做是必要的，因?yàn)樗梢韵拗苽溥x方案的數(shù)量。在管理決策時，折衷往往是不可避免的。最簡單不過的是分?jǐn)?shù)評價法。需要指出的是，在估價其相對價值時，其他人的見解也不可忽視。標(biāo)準(zhǔn)化決策的特點(diǎn)是，它有一套包含限制標(biāo)準(zhǔn)的備選方案。 第五步，比較備選方案。下面我們就對其中部分方式進(jìn)行研究。 為了能夠比較這些備選方案，必須弄清楚選擇的實(shí)質(zhì)問題，提出諸如以下問題：“完成外地的工作需要多大開支？”“這項(xiàng)工作能否有效完成？”“這項(xiàng)工作何時完成？”“我們能否取得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意？”等等。我們收集的情報資料要有助于測定該方案達(dá)到各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的程度。當(dāng)把收集備選方案情報資料當(dāng)作最后目的時，這種弊病就可能發(fā)生。只有這樣才能擺脫以上兩種決策弊病。在很多情況下，標(biāo)準(zhǔn)一覽表（包括限制標(biāo)準(zhǔn)）是在決策的初級階段編制成的。在很多情況下，標(biāo)準(zhǔn)一覽表（包括限制標(biāo)準(zhǔn)）是在決策的初級階段編制成的。根據(jù)限制標(biāo)準(zhǔn)分析備選方案 經(jīng)營戰(zhàn)略 例如，管理人員規(guī)定了銷售總增長率不低于15%的限制。 現(xiàn)在我們再回到剩下的A、B、D三個方案上來，利用合格鑒定標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)比較。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，第一個方案是最佳方案，因?yàn)樗绕渌桨父衔覀兊囊蟆?為了對每一個備選方案做出總評價或是給一個“權(quán)衡分?jǐn)?shù)”，應(yīng)當(dāng)分別用被鑒定條件合格程度的所得分?jǐn)?shù)乘以相對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)重要程度的評價分?jǐn)?shù)。但這些評價不是選擇方案的唯一依據(jù)，它們提出的評價，僅僅提供了各個備選方案根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)而被采用的可能性，至于該方案所冒的風(fēng)險目前尚不清楚。 大部分決策理論都規(guī)定了預(yù)測風(fēng)險程序。 測定風(fēng)險是建立在兩種原始資料基礎(chǔ)之上的。 為此，應(yīng)該按順序?qū)彶樗蟹桨?，并且努力預(yù)測在實(shí)施各個方案時可能遇到的各種困難。 以下是可能出現(xiàn)的兩種風(fēng)險：，干洗店就不得不延期開業(yè)；，那么它在夏季的生意將受到影響（大學(xué)放暑假），收入會降低。第二種情況雖然不能用標(biāo)準(zhǔn)加以規(guī)定，但仍須考慮到它。根據(jù)可能性因素推斷出哪一種情況將發(fā)生？如果某一事件肯定發(fā)生，那么再根據(jù)“嚴(yán)重性”因素推測出該事件對局勢的影響程度。這樣一來，會對企業(yè)的成功產(chǎn)生消極影響。經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，被領(lǐng)導(dǎo)者采用的方案有時效率并不很高，但該方案卻有著順利實(shí)施的有利條件。因此，必須提出以下問題：“我們將要獲得的補(bǔ)充效果是否值得冒這個風(fēng)險？”通常，管理者不是急于最大限度地減少風(fēng)險，而是爭取使風(fēng)險達(dá)到可以接受的和可以抑制的程度。其結(jié)果可能作出有利于效果居第二位但所擔(dān)風(fēng)險較小的第二個方案。這類決策的前提是具備一套備選方案。這里將詳細(xì)研究雙重決策、多方案決策以及創(chuàng)新決策的過程。兩個備選方案的相反性迫使決策者常常采取使選擇陷入混亂的完全對立的立場。我們認(rèn)為，大多數(shù)雙重決策只是因?yàn)闆]有對問題進(jìn)行必要的分析才發(fā)生的。這樣一來，這種二者必?fù)衿湟坏碾p重決策便成為一種常用的決策形式； （3）沒有足夠的時間制定最佳方案。它可能造成不合理地頻繁改變決策或匆忙決策。 （4）某些情況下的雙重決策被證明是正確的。由于在雙重決策中，備選方案相互排斥，所以運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化決策方法就可能很困難。以上我們提出了四種可能導(dǎo)致雙重決策的原因。如果借助于標(biāo)準(zhǔn)化決策過程一節(jié)中的提問來分析該提法，