【正文】 形。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。這些相關(guān)的支持流程包括：訓練與發(fā)展、信息情報系統(tǒng)、設(shè)備的維護保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。這其中包含供應(yīng)商部分，因為供應(yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。如圖1－3所示?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。這對于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是非常有利的。這樣，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性。經(jīng)過衡量后，再進行認真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足?！×拷缍▎栴}之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助?！《ㄔ谟龅絾栴}時，首先要界定問題。尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。這樣，常見的后果便是導致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生?！咀詸z】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。實際上，很多管理人員并沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。常見問題的錯誤解決方式圖1－1　常見問題的錯誤解決方式當企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會思考解決問題的方式。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險程度比較大的企業(yè)，更應(yīng)針對安全生產(chǎn)的特點，認真地做到安全生產(chǎn)。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補救的。不良品的混入必然會造成重復返工。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。第十講 職責管理的方法四——表達期望1．事先明確關(guān)聯(lián)人的期望2．事先要溝通雙方的期望3．對表達的期望加以確認第十一講 職責管理的方法五——建立約定1．建立約定的四個方面2．建立約定的四個要點 職責管理的方法一——職責描1．解讀職務(wù)說明書2．職責的確認與界定 職責是一種期望1． 職責是一種投入產(chǎn)出關(guān)系2． 表達期望的事先性 職責是一種能力要求1．職責不僅僅是工作內(nèi)容和范圍2．對職責的狹隘理解而導致的問題3．職責與能力不匹配及其處理誤區(qū) 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題1．生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題2．探尋生產(chǎn)問題的源頭3．案例分析：管理袋鼠第二講第二部分 如何發(fā)現(xiàn)問題第四講第三部分 如何分析問題第六講第八講第十二講 從職責管理出發(fā)1．誤解職責而導致的問題2．準確理解職責的涵義3．職責管理的五個方法4．職責管理的四個要點5．讓職責的孤島互聯(lián)互通 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題【本講重點】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，能及時、有效地排除異常的問題。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。重復返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。生產(chǎn)管理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。對于中國企業(yè)，正處于市場蓬勃發(fā)展的有利時機，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地搶占市場份額。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復發(fā)生。例如，當產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。為了解決這個問題，公司加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。結(jié)果，替罪的責任部門終于費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。例如，企業(yè)在進行合同評審時，需要在合約審查上花費相當多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。尋找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。實際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。圖1－3　尋找問題的核心流程當新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認新產(chǎn)品是否達到了設(shè)計目標，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。在這些流程中，訓練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人發(fā)展機會，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。根據(jù)對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進而為這個總體目標付出最大的努力。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學家告訴動物園管理員一個事實：。因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗爭持續(xù)了很久。實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵——明確流程關(guān)系在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細分為各個執(zhí)行具體任務(wù)的科室。實際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）?！簦粒睿幔欤澹悍治鲫P(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的?！簦茫铮睿簦颍铮欤捍_?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。實現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應(yīng)的變化。當發(fā)現(xiàn)能力不夠時，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓練計劃，從而有效地提高部門和員工的能力。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運作發(fā)生沖突，從而影響到整個企業(yè)的行政效率。如圖2－6所示。主觀、武斷地認為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進行審查。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點有關(guān)的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。那么，必須有一個合適的衡量指標來衡量運作流程是否真正有效。通過衡量指標的描繪，能準確地發(fā)現(xiàn)流程運作中出現(xiàn)的問題點究竟集中在什么地方?！咀詸z】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請結(jié)合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談?wù)勀銓α鞒毯土鞒谈纳频睦斫狻＝?jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面：①總體運作流程過程中的問題；②生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；③企業(yè)的基本技術(shù)問題。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計與開發(fā)部分。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。企業(yè)中的單個部門運作流程如果不順暢，很可能會導致整個企業(yè)的運行效率低下。程序是一種描述一系列活動或運作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標準，并不需要文字記錄。例如，ＩＳＯ9000質(zhì)量認證體系是由一系列標準化的程序文件組成的。程序文件就是衡量流程有效性的指標。圖2－11　標準化技巧監(jiān)控流程運作標準化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進入車間都得更換拖鞋。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實，確實需要花很多時間用于報表的遞送。從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。【本講小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。為了徹底解決組織運作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構(gòu)，以部門職責為主軸來組建權(quán)責，通過合理的規(guī)定和報表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。 解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)——流程改造流程改造的概念和目標它有很多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化發(fā)展、引進各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關(guān)心的中心可能導向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導致一些徒勞無功的無效工作等。流程改善的最終目標是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益，如圖3－1所示。如果產(chǎn)品的附加價值確實很高，那么即使你的產(chǎn)品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。該公司目前還在生產(chǎn)過去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務(wù)。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計算機自動核對，僅此一項措施就將貸款支付處的人員減少了75%。流程改造的切入點當人們進行流程改善時，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當運用問題。流程改造的切入點之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。因此，流程改造的第二個切入點就是思考各個流程對顧客的影響程度如何。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗等一系列的過程。因此，花費必要的時間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯的重點是一項很重要的工作。在尋找流程改造的切入點時還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。員工成長受到限制又相應(yīng)地將會影響整個企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯機率的降低、庫存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改造的具體步驟革新觀念認為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進行改進。流程沒有最好的，只有更好的。客戶的需求是在不斷改變的，客戶目前的需求與將來的需求顯然是不一樣的。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。這個例子說明，需要滿足客戶當前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶所接受的。產(chǎn)品所需的滿足指標的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必然涉及到具體流程的調(diào)整，因為產(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。進行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。公司在制訂經(jīng)營計劃時，應(yīng)認真地考慮企業(yè)的強項和弱項、外在的機遇與挑戰(zhàn)。如果原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過程的實際需要，則可以重新設(shè)計新的運作流程?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的發(fā)展方向，以此將每一個運作流程規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責任部門制訂運作流程的衡量指標。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長和演化的。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參