中國(guó)企業(yè)的探索及問(wèn)題-wenkub
2023-04-10 23:10:26 本頁(yè)面
【正文】 表3且不論責(zé)任成本控制實(shí)際效果如何，劃分責(zé)任中心是有效的責(zé)任控制必不可少的前提，可見(jiàn)中西部地區(qū)在一方面還很薄弱。2%)為主，而中西部地區(qū)則是車(chē)間(35(55成本中心必須能對(duì)可控成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，但成本中心的指標(biāo)必須進(jìn)一步細(xì)分解為各消耗因素目標(biāo)，把這些消耗因素一一落實(shí)至個(gè)人，才能順利的實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。企業(yè)成本中心的成本指標(biāo)最后分解到的層次調(diào)查機(jī)械行業(yè)是我國(guó)企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)較早的也較為成功的行業(yè)，因此成本中心的設(shè)置也較為規(guī)范。另一方面，紡織行業(yè)具有勞動(dòng)密集的特點(diǎn)，職工有較大的流動(dòng)性，大量臨時(shí)工的使用，決定其只能以車(chē)間為單位實(shí)行集中管理，行使對(duì)各個(gè)人的直接考核，班組這一層次自然就失去了存在的必要。(見(jiàn)表1)，各行業(yè)由于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供勞務(wù)的特點(diǎn)不同，對(duì)成本中心的細(xì)化程度不同。但這種意識(shí)僅得到部分企業(yè)的認(rèn)同，大部分企業(yè)這方面的工作尚未開(kāi)展。從成本中心的成本指標(biāo)分解情況看企業(yè)對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行分別考評(píng)的成本太高，只對(duì)和班組和車(chē)間這樣的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考評(píng)的成本會(huì)大大降低，而各班組或車(chē)間內(nèi)的考評(píng)則由他們自己進(jìn)行，這樣的分權(quán)形式有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的積極性。8%)級(jí)，這是比較合理的做法。(見(jiàn)表1)，(1)中國(guó)企業(yè)最小的成本中心主要設(shè)到班組表1另一方面，不同性質(zhì)的責(zé)任可細(xì)分程度也不同，并不是越細(xì)分越好。一、責(zé)任中心劃分這些企業(yè)分布于東部、中西部和老工業(yè)基地整個(gè)調(diào)查從問(wèn)卷設(shè)計(jì)、寄發(fā)、回收到匯總分析，歷時(shí)大半年。本次調(diào)查主要針對(duì)企業(yè)責(zé)任中心設(shè)置情況、貢任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定方法三個(gè)方面問(wèn)題，共發(fā)出問(wèn)卷必234份，收回77份，回收率為32責(zé)任中心劃分選擇合適的指標(biāo)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將有助于企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用的深化，而中國(guó)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理存在著很強(qiáng)的集權(quán)傾向，這是影響采用利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行激勵(lì)與控制的因素之一。中國(guó)企業(yè)的探索及問(wèn)題[摘要]本文是關(guān)于中國(guó)企業(yè)責(zé)任單位與考評(píng)的探索及問(wèn)題的調(diào)查報(bào)告。另外，在責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施過(guò)程中有許多技術(shù)問(wèn)題尚待解決。責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)9%。本文是最近完成的綜合報(bào)告。企業(yè)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)可以在明確各成員、各單位責(zé)任的情況下，實(shí)施有效的成本費(fèi)用控制、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲。這部分題目試圖反映中國(guó)企業(yè)在責(zé)任細(xì)化、固化這一環(huán)節(jié)所開(kāi)展的工作及其效果。企業(yè)最小成本中心情況調(diào)查(36一方面，成本中心不能局限至分廠或廠一級(jí)，因?yàn)檫@種過(guò)粗的責(zé)任中心劃分不能有效地起到明晰責(zé)任、減少相互推誘現(xiàn)象的作用；另一方面，成本中心主要細(xì)化至班組和車(chē)間這樣比較小的范圍內(nèi)，班組或車(chē)間成員之間既可以相互促進(jìn)又可以相互監(jiān)督，這么小范圍內(nèi)的偷懶行為或其他明顯影響成本目標(biāo)完成的行為是比較容易監(jiān)測(cè)和控制的。(3)而且，我們可以看到，成本中心細(xì)化至個(gè)人的企業(yè)主要集中在農(nóng)墾、紡織、石油、商業(yè)、建設(shè)這些行業(yè)，這些行業(yè)的主要特點(diǎn)是從成本消耗的角度確認(rèn)、計(jì)量、監(jiān)控以及考評(píng)個(gè)人行為及其效果，具有可操作性，符合管理的內(nèi)在要求。(見(jiàn)2)中國(guó)企業(yè)的成本中心的成本指標(biāo)最主要分解到個(gè)人因此，中國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)深化的具體方面確有很多工作要做。(1)農(nóng)墾行業(yè)中60%的企業(yè)有設(shè)至個(gè)人的最小成本中心，這與農(nóng)業(yè)的個(gè)體經(jīng)營(yíng)方式是一致的。(3)機(jī)械行業(yè)成本中心劃分較為特殊，有3%的企業(yè)有分廠一級(jí)的成本中心，%，在各行業(yè)中是較高的。(4)其他行業(yè)在都以班組一級(jí)為主要的最小成本中心。(行業(yè)比較)6%)為主，東部地區(qū)以班組7%)和分廠(2)在成本指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)分方面也是老工業(yè)基地和東部地區(qū)做得較好，東部地區(qū)細(xì)分至個(gè)人的比例最高。企業(yè)最小成本中心情況調(diào)查（83%)和車(chē)間(35%)，劃分至個(gè)人的比例比小企業(yè)少15個(gè)百分點(diǎn)，但較高劃分至車(chē)間的比例是小企業(yè)沒(méi)有的。從總體上看2%)，其次是個(gè)人層次(科)室來(lái)說(shuō)，它們卻是可以控制的。(科)室層次的指標(biāo)比例比其在費(fèi)用中心中所占的比例小，而對(duì)個(gè)人的選擇比例增大，說(shuō)明大部分費(fèi)用指標(biāo)在實(shí)務(wù)中得到了進(jìn)一步細(xì)分。企業(yè)最小的費(fèi)用中心情況調(diào)查（行業(yè)比較）此時(shí)存在的行業(yè)差異說(shuō)明各行業(yè)在費(fèi)用控制上的策略和水平。(例如化工、農(nóng)墾)，另一方面與企業(yè)管理環(huán)境的惡化(5這種做法對(duì)其他行業(yè)企業(yè)提高費(fèi)用控制的質(zhì)且有普遍的借鑒價(jià)值。(科)室層次的比例都最高，老工業(yè)基地費(fèi)用中心設(shè)置到個(gè)人的比例最高，且沒(méi)有設(shè)到部門(mén)的費(fèi)用中心，這與老工業(yè)基地企業(yè)組織機(jī)制一直沿用傳統(tǒng)的做法(2)實(shí)踐表明，企業(yè)將有些費(fèi)用在責(zé)任歸屬上予以細(xì)化是有利于控制的，當(dāng)然相應(yīng)會(huì)增加控制的費(fèi)用，大企業(yè)直接將費(fèi)用細(xì)分為各行為主體的責(zé)任成本較高，可行的辦法是先將費(fèi)用按職能劃分為管理責(zé)任中心，再按各職能部門(mén)費(fèi)用組成項(xiàng)目的性質(zhì)及其可控特性，將有關(guān)管理責(zé)任費(fèi)用細(xì)化為各行為主體——小組或個(gè)人的責(zé)任指標(biāo)，這樣充分體現(xiàn)了分層、歸口、定崗相結(jié)合約有效費(fèi)用管理原則。3．企業(yè)最小的利潤(rùn)中心及利潤(rùn)指標(biāo)最后分解層次表8(見(jiàn)表8)，(1)有41將利潤(rùn)中心設(shè)至個(gè)人或班組一級(jí)的企業(yè)比例較小，這也符合實(shí)際情況，因?yàn)樵谝粋€(gè)企業(yè)中個(gè)人或班組發(fā)生與外部交易的可能性較小，缺乏可以直接使用的價(jià)格數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行利潤(rùn)分析，對(duì)其主要進(jìn)行的是成本考核，這一點(diǎn)在前面的數(shù)據(jù)分析中已有反映。(內(nèi)部利潤(rùn))考核。這與企業(yè)所進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本身的特性有關(guān)，農(nóng)墾和商業(yè)行業(yè)比較容易考核個(gè)人或班組的利潤(rùn)，而其他行業(yè)困難一些，需要通過(guò)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法來(lái)進(jìn)行內(nèi)部利潤(rùn)考核，為此控制成本也會(huì)大幅增加。(柜臺(tái)作為主體)有關(guān)；而其他行業(yè)細(xì)分利潤(rùn)指標(biāo)圃于自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織的特點(diǎn)，只能仍然以分廠為主要的考核對(duì)象。表10老工業(yè)基地的利潤(rùn)中心分得最細(xì)，對(duì)個(gè)人、班組和車(chē)間的選擇比例都比另兩個(gè)地區(qū)多，說(shuō)明老工業(yè)基地在利潤(rùn)中心細(xì)分方面做得較好，試圖用利潤(rùn)激勵(lì)員工積極性。(見(jiàn)表112)，(1)小企業(yè)分廠和班組一級(jí)的利潤(rùn)中心各得一半，大企業(yè)主要集中在分廠層次。(2)小企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)并沒(méi)有進(jìn)一步的劃分，而大企業(yè)則有所細(xì)化，這是因?yàn)榇笃髽I(yè)更加需要利用分層管理的方法。(資產(chǎn)規(guī)模比較)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是責(zé)任會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容，責(zé)任會(huì)計(jì)正是通過(guò)對(duì)各責(zé)任單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，并相應(yīng)給予獎(jiǎng)懲，來(lái)激勵(lì)它們完成責(zé)任預(yù)算的。從總體上看(率)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，占絕大多數(shù)，因?yàn)閷?shí)際成本與預(yù)算的差異說(shuō)明該成本中心成本節(jié)約或超支的程度，是應(yīng)由該中心負(fù)責(zé)的部分。(率)的企
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