【正文】 產權制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎和前提。結果，一方面由于本身在股份制改造理論和經驗上的不足，導致操作上的失誤，致使原來企業(yè)內部員工的薪酬體系被打亂，引起了一片混亂；另一方面，由于急于求成，卻因規(guī)模不夠而無法發(fā)行股票，即使發(fā)行股票也因投資的風險太大很難吸收外部投資投入其企業(yè)。第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。（2）薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產生是一定的激勵作用。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。內在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。第三，重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。第一，薪酬設計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。民企薪酬管理存在的問題與原因 民企薪酬管理中存在的問題下面內容中所提及的民營企業(yè)，主要是指由科學技術專家、或有技術背景以及有一定經濟基礎的人員，創(chuàng)辦的計算機、網絡通訊、生物化學等前沿科技創(chuàng)新新領域的高成長企業(yè)群。因此，人力資本產權安排和運營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第二，薪酬設計原則把握不全。上文已經提出，廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。因此，當員工在企業(yè)內的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。第四，薪酬設計模式單一。但同時又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質量和數量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。一般來說，當民營企業(yè)資產發(fā)展到一定規(guī)模時，其資本要社會化，這是一個趨勢。結果，一個簡單的企業(yè)組織形式，就變成了復雜的組織形式，各方面的關系沒有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。這里涉及兩個層面：一是“財產所有權”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產要素，所擁有的占有權、支配使用權及收益權等權益；二是“企業(yè)所有權”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權，主要是對企業(yè)剩余索取權（residual claim），以及為確保此種權利行使而實際擁有的企業(yè)控制權。我國民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產權不清的現狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現廣大人力資本所有者的利益。家族制民營企業(yè)在市場經濟中具有歷史必然性和普遍性意義。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。在這種產權制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會不知不覺中受到不公平的對待。因此實現自身價值的補償，是員工自然的、基本的要求。這一現象對企業(yè)的長期發(fā)展形成了制約。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。筆者認為民營企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內涵。對于民營企業(yè)來說，特別是民營高科技企業(yè)，為了維護和保障人力資本，特別是專業(yè)化的特殊人力資本的產權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。民營企業(yè)的薪酬激勵機制的設計，無論原來是“集體”的還是“家族”的，首先要保證員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略性員工通過薪酬能實際參與企業(yè)運營。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產權“死結”，實現企業(yè)家和經理人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。 組織修煉，努力建構學習型組織隨著“資本雇傭知識”向“知識雇傭資本”的轉變，知識成為民營企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源泉，擁有創(chuàng)造性能力的員工成為企業(yè)價值增值的基礎。而一個學習型組織需要進行五項修煉，即：培養(yǎng)“自我超越”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、實現“團隊學習”和完成“系統(tǒng)思考”。民營企業(yè)的員工往往都具有較強的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標實現的追求。因此，在民營企業(yè)導入生涯管理理念和方法，成為實現員工和企業(yè)共同目標的一條捷徑。頂級管理、技術、營銷崗位高級管理、技術、營銷崗位中級技術、管理、營銷崗位初級技術、管理、營銷崗位 現代企業(yè)員工職業(yè)通道從上圖可以看出，幾種階梯層級結構是平等的，對每一個技術等級都有其對應的管理等級。許多民營企業(yè)主心中只有一個想法：賺錢。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上表現得十分清楚。當然，在這種企業(yè)運營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。有許多民企在中國迅速壯大但又很快破產倒閉，陷入困境，比如沈陽飛龍，巨人集團以及三株等。民營企業(yè)文化內容可分為三個層次，分別是物質層、制度層、精神層。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價值觀、經營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。所以作為企業(yè)，要在這方面積極提供條件，鼓舞員工下班后投入到積極性的休息中，豐富員工的業(yè)余文化生活，保證員工有一個健康的身體素質。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養(yǎng)，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。下面把重點轉向民營企業(yè)的外在薪酬設計上，首先論述其現金計劃薪酬的設計。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現金貨幣收入，使其趨于合理化、科學化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構的一個主要方向。這樣，員工實際薪酬將由以下三大板塊組成：一是，相對穩(wěn)定的基本薪酬；二是，“泛愛主義”或人人有份的獎酬；三是，杰出員工分享的公司利潤。薪酬體系確立的基本方法有：（1）薪點制。計時制是根據工作時間持續(xù)的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。（3）年薪制。（4）分紅制。獎酬在本質上就是因為員工向企業(yè)提供了超乎尋常的貢獻。但民營企業(yè)管理人員的獎酬一般來說要高于一線員工。獎金能夠起激勵作用在于，獎金是一