【正文】 7 學習評量熟能生巧集思廣義火花激盪6 學習方法供操作練習供交流整合供創(chuàng)新思考5 教學資源各層員工個人各層整組成員各層各組整體4 學習單位技能精練教學概念互動教學群組互動教學3 教學模式職務相關技能概念整合技能創(chuàng)新發(fā)展技能2 學習課題精練專業(yè)技能整合多元專業(yè)創(chuàng)新異質知識1 學習目標監(jiān)督管理統(tǒng)合管理創(chuàng)領管理8 領導風格圖88組織學習機制：個人 + 組內 + 組間(8)學習型組織建構 個人學習組內學習組間學習圖89學習型組織建構(9)學習型組織資訊科技l 高科技高接觸？圖810高科技高接觸？我們一般習慣都是講Hitech, Hi touch，其實應該是Hitouch, Hitech。廿一世紀電子化的時代已經讓大眾市場區(qū)隔的需求走向尊重個人化的需求，也就是所謂的客製化需求。照理來講，組織是要跟著環(huán)境應變的，可是企業(yè)卻做不到，因為領導者已經習慣於他原來的角色，習慣領導這種組織。組織的轉型，如果能夠從掌握資源最多的高階主管，也就是領導者角色去做改變的話，組織的轉型將指日可待。如果我們今天不限於在這個方式之下來改善自我的話，「江山易改，本性難移」的桎梏是有辦法突破的。高階主管有他的心智枷鎖，中階主管也有，第一線的主管與員工也是一樣。此外，如果能共享願景並追求卓越的話，企業(yè)就不會滿足於現(xiàn)狀，且能夠突破階段性願景的滿足，能夠繼續(xù)追求更高、更廣、更深的願景，突破不管是外在的限制或是內在的驕傲。所以共享願景之外，我們還要了解到危機問題在什麼地方。當我們在定義什麼叫問題的時候，我們是以願景為基礎來定義何謂是問題。當我們達成願景後，是不是大家就自滿了？如何像登山者擁有持續(xù)挑戰(zhàn)極限下去的精神，是企業(yè)能不能永續(xù)經營的依靠。「共享願景」是不可或缺的企業(yè)變革動力。當我們要喝瓶子裡面的飲料或者是要注入飲料到瓶子裡，我們看到有三個關鍵，第一個關鍵叫做「瓶蓋」，瓶蓋一定要打開，這個瓶蓋象徵高階主管，高階主管是掌握組織養(yǎng)分要不要進來，要不要讓人員來吸收外在所帶進來的養(yǎng)分，高階主管扮演一個開關瓶蓋的功能。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要的。組織學習需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術化的創(chuàng)新潛力，且兩者是要均衡的。學習的內容不再是技術性的問題，很多企業(yè)經營管理的問題都是概念性的問題，這種概念性的問題很難透過一般的學習模式來學習，因為概念性的東西，很難文字化，很難用結構化的定義來描繪，概念性的觀念必須透過其他的表達方式，組織學習強調透過「圖像」的方式來敘述概念。? Garvin(1993)的觀點 – 一個學習型組織乃是一組織其具有良好的知識建立、獲取及轉移能力，同時能修正自身的行為以反應新的知識與觀察力。? 如果得分在五十到七十之間，你目前正轉向適合資訊時代的文化心態(tài)。l 問卷三：你演進了嗎？第三份問卷協(xié)助你評估自己向電子精英邁進的速度。為計算你公司對資訊時代的適應程度，評估以下項目在貴公司的重要程度：1=極重要 2=非常重要 3=重要 4=略重要 5=不重要項目評分(51)項目評分(51)辦公室大小[ ]工作頭銜[ ]年度預算[ ]服裝[ ]命令傳遞環(huán)節(jié)[ ]工作說明書[ ]公司形象[ ]公司法規(guī)[ ]主管特殊待遇[ ]重視組織[ ]階級[ ]公司政治[ ]體制[ ]現(xiàn)狀[ ]公司慣例[ ]按規(guī)定行事[ ]行政官僚[ ]規(guī)定的工作時間[ ]詳盡的長期計劃[ ]主管管理的員工人數[ ]電子精英，天下表82問卷二：你的組織在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 得分八十分或以上的公司幾乎不受傳統(tǒng)企業(yè)文化影響，很可能已經採納電子精英的觀念。，很多公司正經歷重大的組織改變是非是非是非是非(將內部工作交由其他公司作)在我的產業(yè)很普遍是非，我們也知道競爭者在做什麼是非，許多人透過網際網路進行溝通是非是非是非，大公司正在收購小公司是非電子精英，天下表81問卷一：你的產業(yè)在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 八十到一百分的產業(yè)已深受資訊時代影響，因此開始有利於類似電子精英的企業(yè)文化。所以這種天性是需要企業(yè)主管主動去面對的，千萬不要以為組織會自然而然走向一個良性的發(fā)展，反過來是自然而然走到惡性的發(fā)展。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。本章內容 e文化(1)反學習型組織圖81 反學習型組織這是1998年11月23日的新聞。我們應該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。此三者是組織轉型的動力來源。l 企業(yè)改革的第二個動力來源是「危機共識」。企業(yè)進行「企業(yè)流程改造」時，往往只著重於流程，而把人當成是附帶的，人是「成本」的，不是創(chuàng)造「利益」的。企業(yè)菁英先成為學習型菁英團隊是發(fā)展學習型組織的關鍵。第八章 學習型組織建構的關鍵本章摘要 e文化 組織學習與一般學習的差異 革新革心 第五項修練 系統(tǒng)基模(Archetypes) 系統(tǒng)思考電腦輔助工具 企業(yè)e化的關鍵：策略資訊系統(tǒng)規(guī)劃(SISP) SISP的規(guī)劃模式 SISP的案例本章前言? 學習型組織是企業(yè)突破組織衰退宿命的利器，學習型組織建構的好時機在組織由成長轉成熟的時候。學習路徑l 如何讓組織走向正面的學習型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關鍵。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業(yè)的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關鍵的錯誤。只知道願景而不知道達不成願景的問題，將讓企業(yè)的變革成為好高騖遠的口號，有危機共識才能進一步讓企業(yè)知道問題的所在。l 突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。l 彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統(tǒng)結構，事實上，已經找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時候，去找到根本解的指導和參考。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地方。這種人性整體，傾向產生某一種反學習型組織的力量，讓很多組織難以招架。因此，如何讓組織走向正面的學習型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關鍵。? 五十到七十分的產業(yè)多少已受到資訊時代的影響，結合工業(yè)時代技巧和電子精英文化的公司很可能成功。? 得分五十五到七十五分的公司具有許多傳統(tǒng)企業(yè)文化的成分，但也有新生產力的跡象，和接受新觀念的意願。如果你要協(xié)助公司往這個方向走，你最好明白在這個自由發(fā)揮的環(huán)境裡，自己是否能怡然自得。? 如果得分在五十分以下，你深受傳統(tǒng)企業(yè)心態(tài)的影響，但對企業(yè)新趨勢顯示出可喜的好奇心。 ? Annion(1994)的觀點 – 一組織有意圖的活動，藉由適應性學習及革新性學習以使組織自身持續(xù)的轉型。學習的方法不再單純的教學，更重要是學生之間的交流，也就是不再只有個人學習，更重要的是組內跟組間的學習。 革新革心(1)企業(yè)改革的關鍵圖82企業(yè)改革的關鍵組織再造的核心在於人。所謂組織再造是再造「人」。第二個關鍵是「瓶頸」，當資源可以進來時，可是我們的中階主管如果無法承上啟下，無法扮演一個良好的橋樑，沒有辦法把上下之間做一個有效的整合的話，那麼瓶蓋即時已經打開，再造的效果仍將無法發(fā)揮。企業(yè)改革的第二個動力來源是「危機共識」。此三者是組織轉型的動力來源。因此，如果一個企業(yè)沒有願景，企業(yè)就很難有問題的共識認知，就不會感受到企業(yè)到底有什麼問題。然而有了危機共識之後，如果不想解決問題不想面對困難，問題還是沒有答案。所以如果可以兼顧共享願景、危機共識、和追求卓越這三個動力的話，則企業(yè)變革將不再是難事?？墒歉唠A主管是掌握資源最重要的人，所以任何一個組織的轉型均受到他的影響最大，怎麼樣讓菁英們能夠先成為一個學習型的團隊是我們首先必須去關注的。也就是說，只要能夠突破個人學習的方式，讓一個人跟他的同儕之間，藉由一個群體性的、組織性的合作學習方式來改善的話，突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。如果我們的領導者為了享受權力的滋味，而忽視領導角色的改變，則組織的特性是很難改變的。所以我們怎樣從心智模式來改變領導者的角色，以至造就整個組織的轉型，將是組織轉型必須思考的路。所以整個市場的行銷策略，已經能夠更尊重個人化的服務，同時更前瞻的做到預知個人化需求的改變，能夠預先發(fā)展出未來個人化需求的產品與服務。學習型組織或者是任個一個企業(yè)組織的運作，Hitouch本來就是我們要堅持的，Hitech只是工具，工具是用來協(xié)助我們的營運。這樣的概念是不對的，任何的學習都不可能以降低互動與合作學習而會有良好的學習成效。l 第五項修練系統(tǒng)思考豬圖812豬大家看到圖中這輛紅車，在彎彎嶇嶇的北宜公路上開著，突然間前面衝來一輛黃色的車，且司機更搖下車窗喊一聲：「豬！」此時紅車，也想搖下車窗回罵回去，可惜已經來不及了，兩車已經交會而過。換句話說，他先前的考量是以偏蓋全的，他根據有限的訊息來斷定對方的意涵是有問題的?？墒墙鉀Q問題的真正有效對策，經常是你必須離開這個「光亮」，這個你已習以為常的經驗。甲瞎子摸到大象的大腿，卻以為摸到柱子；乙瞎子摸到大象的鼻子，卻以為是摸到水管。l 美國通用汽車客服部的真實故事有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的： 我們家有一個傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會以冰淇淋來當我們的飯後甜點。 為什麼這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？難道香草冰淇淋會引起龐帝雅克過敏(秀逗)？絕對不是因為香草冰淇淋的關係，答案應該是蒸氣鎖。但是這種獨立的差異性，正是我們邁向系統(tǒng)思考很重要的關鍵，只要我們能夠搭配其他四項組織學習的修練的話。所以如果我們能夠將這些拼圖，透過組織學習的機制加以串連，藉由每一個拼圖的見解，來拼出整個問題的全貌，那麼系統(tǒng)思考就能突破個人的限制，走到一個更有系統(tǒng)化的問題認知上。系統(tǒng)基模的主要目的是重新調整我們的認知，以使我們看出結構的運作，和看到結構中的槓桿點。對於這樣子的一個理解，以我們固有的思維模式是很不容易做到的。如果我們能夠從系統(tǒng)結構中，找到對癥下藥的機會，而不是從事件的表面現(xiàn)象來找到對策，則愈是往系統(tǒng)結構中來找對策，那麼形成的槓桿解的效果也就會愈好，如果我們停留在表相上，那麼很容易陷入到牛頭不對馬嘴的現(xiàn)象。從這樣的概念可以將系統(tǒng)基模分成如上圖所示的兩大類。另外一個是成長投資不足的基模，因為產能必須透過增產、擴產才能來提升生產力，所以要看出問題點在那裡，做適當的投資。另外一個基模叫飲酖止渴，指的是追求短期問題的解決而忽略長期問題解決的對策。它不是一個基模，但是卻隱藏在每一個基模裡面。系統(tǒng)基?？梢宰屛覀冇兴鶇⒖?，但是它的缺點，也是說當你知道了這樣的一個基模的時候，我們很容易變成套招的方式，把目前你對於問題的認知硬是套到這些基模裡面去。首先，當我們就一個議題來思考的時候，想辦法去體察自己的認知，就是把自己看成是第三者，用客觀的角度來省思自己的認知是什麼。第二個是要如何與別人交流個人的認知結果。此外，在交流的過程當中我們盡量避免去爭執(zhí)誰的見解是對的、誰的見解是不對的。如果我們對議題的瞭解僅具粗淺的知識時，則要尋找專家來支援，讓專家來幫助我們驗證前面所提來的見解是否能得到科學性的資料佐證，而不是流於非常印象或者是非常主觀的看法。此時，我們就可以逐步確認系統(tǒng)結構屬於何種基模，如此一來，就不會讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。(4) 十個系統(tǒng)基模l 系統(tǒng)基模一：反應遲緩的調節(jié)環(huán)路圖819系統(tǒng)基模一：反應遲緩的調節(jié)環(huán)路第一個談到的系統(tǒng)基模如上圖所示。假設平均每月銷售量是九十萬，當設定每月營業(yè)目標額為一百萬時，想要達成的實際差距不會很大，可能營業(yè)人員加把勁、努力一下就做到了。圖的最左邊有一個時間滯延的符號在那裡，表示說這個開拓市場的作法不會讓你感受到立即的成效，雖然是同向關係，但是結果並不是立即出現(xiàn)。我們對銷售、對顧客的服務也沒辦法做好，因為一下子你能交貨，一下子你又不能交貨。為什麼要用電子化系統(tǒng)來做，就是因為電子化系統(tǒng)能很快掌握市場變化的實況。有一個年營業(yè)額25億的民營企業(yè)，它是做沖床的機械公司，他們有個叫SM2的產品，品質非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環(huán)而讓這個產品供不應求。l 系統(tǒng)基模三： 捨本逐末圖821系統(tǒng)基模三：捨本逐末與客戶交易的時候常有一些規(guī)範，例如交期延誤要扣款。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現(xiàn)象解，也就是說表面上來看好像解決了當前的問題，但正卻產生了不思改善的後遺癥。我們把這些變數行為用時間函數來看，一開始的時候時間慢慢跑，現(xiàn)象解對這個問題的解方量很低的，也就是說扣款了事對交期延誤的效果是很弱的。那是因為你太習以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現(xiàn)象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。當你目標差距大的時候，有些主管為了照顧員工，所以下令降低績效指標，從98％降到92％，所以目標差距越大，很多的企業(yè)主管他就會增強降標的行動，就是說把目標下降很多，當降標的行動開始了以後