【正文】 7 學(xué)習(xí)評(píng)量熟能生巧集思廣義火花激盪6 學(xué)習(xí)方法供操作練習(xí)供交流整合供創(chuàng)新思考5 教學(xué)資源各層員工個(gè)人各層整組成員各層各組整體4 學(xué)習(xí)單位技能精練教學(xué)概念互動(dòng)教學(xué)群組互動(dòng)教學(xué)3 教學(xué)模式職務(wù)相關(guān)技能概念整合技能創(chuàng)新發(fā)展技能2 學(xué)習(xí)課題精練專業(yè)技能整合多元專業(yè)創(chuàng)新異質(zhì)知識(shí)1 學(xué)習(xí)目標(biāo)監(jiān)督管理統(tǒng)合管理創(chuàng)領(lǐng)管理8 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖88組織學(xué)習(xí)機(jī)制：個(gè)人 + 組內(nèi) + 組間(8)學(xué)習(xí)型組織建構(gòu) 個(gè)人學(xué)習(xí)組內(nèi)學(xué)習(xí)組間學(xué)習(xí)圖89學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)(9)學(xué)習(xí)型組織資訊科技l 高科技高接觸？圖810高科技高接觸？我們一般習(xí)慣都是講Hitech, Hi touch，其實(shí)應(yīng)該是Hitouch, Hitech。廿一世紀(jì)電子化的時(shí)代已經(jīng)讓大眾市場(chǎng)區(qū)隔的需求走向尊重個(gè)人化的需求，也就是所謂的客製化需求。照理來講，組織是要跟著環(huán)境應(yīng)變的，可是企業(yè)卻做不到，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣於他原來的角色，習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)這種組織。組織的轉(zhuǎn)型，如果能夠從掌握資源最多的高階主管，也就是領(lǐng)導(dǎo)者角色去做改變的話，組織的轉(zhuǎn)型將指日可待。如果我們今天不限於在這個(gè)方式之下來改善自我的話，「江山易改，本性難移」的桎梏是有辦法突破的。高階主管有他的心智枷鎖，中階主管也有，第一線的主管與員工也是一樣。此外，如果能共享願(yuàn)景並追求卓越的話，企業(yè)就不會(huì)滿足於現(xiàn)狀，且能夠突破階段性願(yuàn)景的滿足，能夠繼續(xù)追求更高、更廣、更深的願(yuàn)景，突破不管是外在的限制或是內(nèi)在的驕傲。所以共享願(yuàn)景之外，我們還要了解到危機(jī)問題在什麼地方。當(dāng)我們?cè)诙x什麼叫問題的時(shí)候，我們是以願(yuàn)景為基礎(chǔ)來定義何謂是問題。當(dāng)我們達(dá)成願(yuàn)景後，是不是大家就自滿了？如何像登山者擁有持續(xù)挑戰(zhàn)極限下去的精神，是企業(yè)能不能永續(xù)經(jīng)營(yíng)的依靠?！腹蚕眍?yuàn)景」是不可或缺的企業(yè)變革動(dòng)力。當(dāng)我們要喝瓶子裡面的飲料或者是要注入飲料到瓶子裡，我們看到有三個(gè)關(guān)鍵，第一個(gè)關(guān)鍵叫做「瓶蓋」，瓶蓋一定要打開，這個(gè)瓶蓋象徵高階主管，高階主管是掌握組織養(yǎng)分要不要進(jìn)來，要不要讓人員來吸收外在所帶進(jìn)來的養(yǎng)分，高階主管扮演一個(gè)開關(guān)瓶蓋的功能。組織再造與變革的核心是人，人絕對(duì)不是附帶的，不是次要的。組織學(xué)習(xí)需要人類的邏輯推演與潛意識(shí)、藝術(shù)化的創(chuàng)新潛力，且兩者是要均衡的。學(xué)習(xí)的內(nèi)容不再是技術(shù)性的問題，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的問題都是概念性的問題，這種概念性的問題很難透過一般的學(xué)習(xí)模式來學(xué)習(xí)，因?yàn)楦拍钚缘臇|西，很難文字化，很難用結(jié)構(gòu)化的定義來描繪，概念性的觀念必須透過其他的表達(dá)方式，組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)透過「圖像」的方式來敘述概念。? Garvin(1993)的觀點(diǎn) – 一個(gè)學(xué)習(xí)型組織乃是一組織其具有良好的知識(shí)建立、獲取及轉(zhuǎn)移能力，同時(shí)能修正自身的行為以反應(yīng)新的知識(shí)與觀察力。? 如果得分在五十到七十之間，你目前正轉(zhuǎn)向適合資訊時(shí)代的文化心態(tài)。l 問卷三：你演進(jìn)了嗎？第三份問卷協(xié)助你評(píng)估自己向電子精英邁進(jìn)的速度。為計(jì)算你公司對(duì)資訊時(shí)代的適應(yīng)程度，評(píng)估以下項(xiàng)目在貴公司的重要程度：1=極重要 2=非常重要 3=重要 4=略重要 5=不重要項(xiàng)目評(píng)分(51)項(xiàng)目評(píng)分(51)辦公室大小[ ]工作頭銜[ ]年度預(yù)算[ ]服裝[ ]命令傳遞環(huán)節(jié)[ ]工作說明書[ ]公司形象[ ]公司法規(guī)[ ]主管特殊待遇[ ]重視組織[ ]階級(jí)[ ]公司政治[ ]體制[ ]現(xiàn)狀[ ]公司慣例[ ]按規(guī)定行事[ ]行政官僚[ ]規(guī)定的工作時(shí)間[ ]詳盡的長(zhǎng)期計(jì)劃[ ]主管管理的員工人數(shù)[ ]電子精英，天下表82問卷二：你的組織在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 得分八十分或以上的公司幾乎不受傳統(tǒng)企業(yè)文化影響，很可能已經(jīng)採納電子精英的觀念。，很多公司正經(jīng)歷重大的組織改變是非是非是非是非(將內(nèi)部工作交由其他公司作)在我的產(chǎn)業(yè)很普遍是非，我們也知道競(jìng)爭(zhēng)者在做什麼是非，許多人透過網(wǎng)際網(wǎng)路進(jìn)行溝通是非是非是非，大公司正在收購小公司是非電子精英，天下表81問卷一：你的產(chǎn)業(yè)在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 八十到一百分的產(chǎn)業(yè)已深受資訊時(shí)代影響，因此開始有利於類似電子精英的企業(yè)文化。所以這種天性是需要企業(yè)主管主動(dòng)去面對(duì)的，千萬不要以為組織會(huì)自然而然走向一個(gè)良性的發(fā)展，反過來是自然而然走到惡性的發(fā)展。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。本章內(nèi)容 e文化(1)反學(xué)習(xí)型組織圖81 反學(xué)習(xí)型組織這是1998年11月23日的新聞。我們應(yīng)該要用科技來加深我們的互動(dòng)與合作，不是拿來做為省略互動(dòng)與合作的工具。此三者是組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)力來源。l 企業(yè)改革的第二個(gè)動(dòng)力來源是「危機(jī)共識(shí)」。企業(yè)進(jìn)行「企業(yè)流程改造」時(shí)，往往只著重於流程，而把人當(dāng)成是附帶的，人是「成本」的，不是創(chuàng)造「利益」的。企業(yè)菁英先成為學(xué)習(xí)型菁英團(tuán)隊(duì)是發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。第八章 學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的關(guān)鍵本章摘要 e文化 組織學(xué)習(xí)與一般學(xué)習(xí)的差異 革新革心 第五項(xiàng)修練 系統(tǒng)基模(Archetypes) 系統(tǒng)思考電腦輔助工具 企業(yè)e化的關(guān)鍵：策略資訊系統(tǒng)規(guī)劃(SISP) SISP的規(guī)劃模式 SISP的案例本章前言? 學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)突破組織衰退宿命的利器，學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的好時(shí)機(jī)在組織由成長(zhǎng)轉(zhuǎn)成熟的時(shí)候。學(xué)習(xí)路徑l 如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業(yè)的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關(guān)鍵的錯(cuò)誤。只知道願(yuàn)景而不知道達(dá)不成願(yuàn)景的問題，將讓企業(yè)的變革成為好高騖遠(yuǎn)的口號(hào)，有危機(jī)共識(shí)才能進(jìn)一步讓企業(yè)知道問題的所在。l 突破每一個(gè)人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。l 彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，事實(shí)上，已經(jīng)找到一些基本的模組（簡(jiǎn)稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對(duì)問題的時(shí)候，去找到根本解的指導(dǎo)和參考。某家信用合作社一個(gè)禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地方。這種人性整體，傾向產(chǎn)生某一種反學(xué)習(xí)型組織的力量，讓很多組織難以招架。因此，如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。? 五十到七十分的產(chǎn)業(yè)多少已受到資訊時(shí)代的影響，結(jié)合工業(yè)時(shí)代技巧和電子精英文化的公司很可能成功。? 得分五十五到七十五分的公司具有許多傳統(tǒng)企業(yè)文化的成分，但也有新生產(chǎn)力的跡象，和接受新觀念的意願(yuàn)。如果你要協(xié)助公司往這個(gè)方向走，你最好明白在這個(gè)自由發(fā)揮的環(huán)境裡，自己是否能怡然自得。? 如果得分在五十分以下，你深受傳統(tǒng)企業(yè)心態(tài)的影響，但對(duì)企業(yè)新趨勢(shì)顯示出可喜的好奇心。 ? Annion(1994)的觀點(diǎn) – 一組織有意圖的活動(dòng)，藉由適應(yīng)性學(xué)習(xí)及革新性學(xué)習(xí)以使組織自身持續(xù)的轉(zhuǎn)型。學(xué)習(xí)的方法不再單純的教學(xué)，更重要是學(xué)生之間的交流，也就是不再只有個(gè)人學(xué)習(xí)，更重要的是組內(nèi)跟組間的學(xué)習(xí)。 革新革心(1)企業(yè)改革的關(guān)鍵圖82企業(yè)改革的關(guān)鍵組織再造的核心在於人。所謂組織再造是再造「人」。第二個(gè)關(guān)鍵是「瓶頸」，當(dāng)資源可以進(jìn)來時(shí)，可是我們的中階主管如果無法承上啟下，無法扮演一個(gè)良好的橋樑，沒有辦法把上下之間做一個(gè)有效的整合的話，那麼瓶蓋即時(shí)已經(jīng)打開，再造的效果仍將無法發(fā)揮。企業(yè)改革的第二個(gè)動(dòng)力來源是「危機(jī)共識(shí)」。此三者是組織轉(zhuǎn)型的動(dòng)力來源。因此，如果一個(gè)企業(yè)沒有願(yuàn)景，企業(yè)就很難有問題的共識(shí)認(rèn)知，就不會(huì)感受到企業(yè)到底有什麼問題。然而有了危機(jī)共識(shí)之後，如果不想解決問題不想面對(duì)困難，問題還是沒有答案。所以如果可以兼顧共享願(yuàn)景、危機(jī)共識(shí)、和追求卓越這三個(gè)動(dòng)力的話，則企業(yè)變革將不再是難事?？墒歉唠A主管是掌握資源最重要的人，所以任何一個(gè)組織的轉(zhuǎn)型均受到他的影響最大，怎麼樣讓菁英們能夠先成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)是我們首先必須去關(guān)注的。也就是說，只要能夠突破個(gè)人學(xué)習(xí)的方式，讓一個(gè)人跟他的同儕之間，藉由一個(gè)群體性的、組織性的合作學(xué)習(xí)方式來改善的話，突破每一個(gè)人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。如果我們的領(lǐng)導(dǎo)者為了享受權(quán)力的滋味，而忽視領(lǐng)導(dǎo)角色的改變，則組織的特性是很難改變的。所以我們?cè)鯓訌男闹悄Ｊ絹砀淖冾I(lǐng)導(dǎo)者的角色，以至造就整個(gè)組織的轉(zhuǎn)型，將是組織轉(zhuǎn)型必須思考的路。所以整個(gè)市場(chǎng)的行銷策略，已經(jīng)能夠更尊重個(gè)人化的服務(wù)，同時(shí)更前瞻的做到預(yù)知個(gè)人化需求的改變，能夠預(yù)先發(fā)展出未來個(gè)人化需求的產(chǎn)品與服務(wù)。學(xué)習(xí)型組織或者是任個(gè)一個(gè)企業(yè)組織的運(yùn)作，Hitouch本來就是我們要堅(jiān)持的，Hitech只是工具，工具是用來協(xié)助我們的營(yíng)運(yùn)。這樣的概念是不對(duì)的，任何的學(xué)習(xí)都不可能以降低互動(dòng)與合作學(xué)習(xí)而會(huì)有良好的學(xué)習(xí)成效。l 第五項(xiàng)修練系統(tǒng)思考豬圖812豬大家看到圖中這輛紅車，在彎彎嶇嶇的北宜公路上開著，突然間前面衝來一輛黃色的車，且司機(jī)更搖下車窗喊一聲：「豬！」此時(shí)紅車，也想搖下車窗回罵回去，可惜已經(jīng)來不及了，兩車已經(jīng)交會(huì)而過。換句話說，他先前的考量是以偏蓋全的，他根據(jù)有限的訊息來斷定對(duì)方的意涵是有問題的?？墒墙鉀Q問題的真正有效對(duì)策，經(jīng)常是你必須離開這個(gè)「光亮」，這個(gè)你已習(xí)以為常的經(jīng)驗(yàn)。甲瞎子摸到大象的大腿，卻以為摸到柱子；乙瞎子摸到大象的鼻子，卻以為是摸到水管。l 美國(guó)通用汽車客服部的真實(shí)故事有一天美國(guó)通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的： 我們家有一個(gè)傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐後，都會(huì)以冰淇淋來當(dāng)我們的飯後甜點(diǎn)。 為什麼這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什麼時(shí)候買其他口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什麼？為什麼？難道香草冰淇淋會(huì)引起龐帝雅克過敏(秀逗)？絕對(duì)不是因?yàn)橄悴荼苛艿年P(guān)係，答案應(yīng)該是蒸氣鎖。但是這種獨(dú)立的差異性，正是我們邁向系統(tǒng)思考很重要的關(guān)鍵，只要我們能夠搭配其他四項(xiàng)組織學(xué)習(xí)的修練的話。所以如果我們能夠?qū)⑦@些拼圖，透過組織學(xué)習(xí)的機(jī)制加以串連，藉由每一個(gè)拼圖的見解，來拼出整個(gè)問題的全貌，那麼系統(tǒng)思考就能突破個(gè)人的限制，走到一個(gè)更有系統(tǒng)化的問題認(rèn)知上。系統(tǒng)基模的主要目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的槓桿點(diǎn)。對(duì)於這樣子的一個(gè)理解，以我們固有的思維模式是很不容易做到的。如果我們能夠從系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，找到對(duì)癥下藥的機(jī)會(huì)，而不是從事件的表面現(xiàn)象來找到對(duì)策，則愈是往系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中來找對(duì)策，那麼形成的槓桿解的效果也就會(huì)愈好，如果我們停留在表相上，那麼很容易陷入到牛頭不對(duì)馬嘴的現(xiàn)象。從這樣的概念可以將系統(tǒng)基模分成如上圖所示的兩大類。另外一個(gè)是成長(zhǎng)投資不足的基模，因?yàn)楫a(chǎn)能必須透過增產(chǎn)、擴(kuò)產(chǎn)才能來提升生產(chǎn)力，所以要看出問題點(diǎn)在那裡，做適當(dāng)?shù)耐顿Y。另外一個(gè)基模叫飲酖止渴，指的是追求短期問題的解決而忽略長(zhǎng)期問題解決的對(duì)策。它不是一個(gè)基模，但是卻隱藏在每一個(gè)基模裡面。系統(tǒng)基模可以讓我們有所參考，但是它的缺點(diǎn)，也是說當(dāng)你知道了這樣的一個(gè)基模的時(shí)候，我們很容易變成套招的方式，把目前你對(duì)於問題的認(rèn)知硬是套到這些基模裡面去。首先，當(dāng)我們就一個(gè)議題來思考的時(shí)候，想辦法去體察自己的認(rèn)知，就是把自己看成是第三者，用客觀的角度來省思自己的認(rèn)知是什麼。第二個(gè)是要如何與別人交流個(gè)人的認(rèn)知結(jié)果。此外，在交流的過程當(dāng)中我們盡量避免去爭(zhēng)執(zhí)誰的見解是對(duì)的、誰的見解是不對(duì)的。如果我們對(duì)議題的瞭解僅具粗淺的知識(shí)時(shí)，則要尋找專家來支援，讓專家來幫助我們驗(yàn)證前面所提來的見解是否能得到科學(xué)性的資料佐證，而不是流於非常印象或者是非常主觀的看法。此時(shí)，我們就可以逐步確認(rèn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬於何種基模，如此一來，就不會(huì)讓基模的概念限制住我們的思考邏輯。(4) 十個(gè)系統(tǒng)基模l 系統(tǒng)基模一：反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路圖819系統(tǒng)基模一：反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路第一個(gè)談到的系統(tǒng)基模如上圖所示。假設(shè)平均每月銷售量是九十萬，當(dāng)設(shè)定每月營(yíng)業(yè)目標(biāo)額為一百萬時(shí)，想要達(dá)成的實(shí)際差距不會(huì)很大，可能營(yíng)業(yè)人員加把勁、努力一下就做到了。圖的最左邊有一個(gè)時(shí)間滯延的符號(hào)在那裡，表示說這個(gè)開拓市場(chǎng)的作法不會(huì)讓你感受到立即的成效，雖然是同向關(guān)係，但是結(jié)果並不是立即出現(xiàn)。我們對(duì)銷售、對(duì)顧客的服務(wù)也沒辦法做好，因?yàn)橐幌伦幽隳芙回?，一下子你又不能交貨。為什麼要用電子化系統(tǒng)來做，就是因?yàn)殡娮踊到y(tǒng)能很快掌握市場(chǎng)變化的實(shí)況。有一個(gè)年?duì)I業(yè)額25億的民營(yíng)企業(yè)，它是做沖床的機(jī)械公司，他們有個(gè)叫SM2的產(chǎn)品，品質(zhì)非常的好，口碑也好，所以造成了良性的循環(huán)而讓這個(gè)產(chǎn)品供不應(yīng)求。l 系統(tǒng)基模三： 捨本逐末圖821系統(tǒng)基模三：捨本逐末與客戶交易的時(shí)候常有一些規(guī)範(fàn)，例如交期延誤要扣款。然而這並不是我們的根本解，扣款只是一個(gè)處罰，但是問題卻沒有解決，這稱為現(xiàn)象解，也就是說表面上來看好像解決了當(dāng)前的問題，但正卻產(chǎn)生了不思改善的後遺癥。我們把這些變數(shù)行為用時(shí)間函數(shù)來看，一開始的時(shí)候時(shí)間慢慢跑，現(xiàn)象解對(duì)這個(gè)問題的解方量很低的，也就是說扣款了事對(duì)交期延誤的效果是很弱的。那是因?yàn)槟闾?xí)以為常地用扣款了事來解決事情，以為這是解決問題的萬靈丹，所以把現(xiàn)象解這種沒有用藥方子卻越用越重，造成真正的根本解出不來。當(dāng)你目標(biāo)差距大的時(shí)候，有些主管為了照顧員工，所以下令降低績(jī)效指標(biāo)，從98％降到92％，所以目標(biāo)差距越大，很多的企業(yè)主管他就會(huì)增強(qiáng)降標(biāo)的行動(dòng)，就是說把目標(biāo)下降很多，當(dāng)降標(biāo)的行動(dòng)開始了以後