【正文】 。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。 ? 1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織 (OECD)對(duì)公司治理作了如下描述 :公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系 。 ? 就企業(yè)角度而言 ,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容 :一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé) 、權(quán) 、 利分配；二是企業(yè)董事會(huì)及高級(jí)管理層為履行對(duì)股東的承諾 ， 承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé) 、 權(quán) 、 利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配 。只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案 ,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?. ? 對(duì)許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施 ,缺乏在委托 代理環(huán)節(jié)中約束與激勵(lì)的具體控制活動(dòng) .從這個(gè)意義上來說 , 我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合 ,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合 .建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動(dòng) ,并表現(xiàn)為 : ? 以股東為主體對(duì)經(jīng)營者的內(nèi)部控制 , ? 以經(jīng)營者為主體對(duì)管理者的內(nèi)部控制 ? 以管理者為主體對(duì)員工的內(nèi)部控制 . ? (這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會(huì)成員 、 總經(jīng)理班子 、 監(jiān)事會(huì)成員等 ) ? ? 因 此， 公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為： ? 一、 增 加 獨(dú) 立 的 外 部 董 事； ? 二、 強(qiáng) 化 董 事 會(huì) 監(jiān) 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能； ? 三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)； ? 四、 建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場； ? 五、 增 加 機(jī) 構(gòu) 投 資 者。 ? 獨(dú) 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運(yùn) 作 更 加 規(guī) 范。 ? 獨(dú) 立 董 事 與 監(jiān) 事 會(huì) 等 機(jī) 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待 理 順。 控制客體：管理者及整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng) 。 信息溝通：責(zé)任報(bào)告 。 ? 對(duì)股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠(yuǎn)規(guī)劃、重大項(xiàng)目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會(huì)審議前先行研究論證，為董事會(huì)正式審議提供參考意見。 技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責(zé)。 責(zé) 任 中 心 的 設(shè) 立 ? 從 財(cái) 務(wù) 職 責(zé) 出 發(fā) ， 企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為－－ 成 本 中 心：對(duì) 成 本 或 費(fèi) 用 負(fù) 責(zé)。 圖 1 原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)） 圖 2 整合后的組織框架 圖 3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能 總經(jīng)理 人事經(jīng)理 市場經(jīng)理 業(yè)務(wù)經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 A區(qū)經(jīng)理 B區(qū)經(jīng)理 C區(qū)經(jīng)理 人事 市場 業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù) 人事 市場 業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù) 人事 市場 業(yè)務(wù) 財(cái)務(wù) 圖 1 原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)） 圖 2 整合后的組織框架 圖 3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能 ? 例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu) 預(yù) 算 控 制 ? 預(yù) 算 與 組 織 控 制 ? 全 面 預(yù) 算管 理 的 特 征 和 作 用 ? 全 面 預(yù) 算管 理 的 過 程 ? 企 業(yè) 預(yù) 算 的 內(nèi) 容 體 系 ? 預(yù) 算 編 制 起 點(diǎn) 的 合 理 確 定 問 題 ? 現(xiàn) 實(shí) 分 析： 我 國 企 業(yè) 全 面 預(yù) 算 管 理 的 不 足。 ? 市 場 成 長 期－－ 以 銷 售 預(yù) 算 為 重 點(diǎn)。 ? 對(duì) 全 面 預(yù) 算 科 學(xué) 性 的 認(rèn) 識(shí) ? 預(yù) 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況 ? 預(yù) 算 編 制 的 種 類 和 方 法 ? 預(yù) 算 控 制 情 況 ? 預(yù) 算 調(diào) 整 情 況 會(huì) 計(jì) 信 息 控 制 ? 雙 軌 制 ? 單 軌 制 面 向 管 理 者 的 激 勵(lì) ? 適 當(dāng) 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要 ? 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要 ? 確 定 合 理 的 經(jīng) 濟(jì) 報(bào) 酬 結(jié) 構(gòu) ? ? 控制手段： 員 工 工 作 設(shè) 計(jì) 和 員 工 聘 用 管理者對(duì)員工的 一 般控制方式 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 員 工 錯(cuò) 弊 控 制 面 對(duì) 員工 的激勵(lì)。 ? 貨 款 結(jié) 算 方 式 ? 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 成 本 的 各 種 費(fèi) 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。 市場與組織的參透與中間組織的形成： M2 M2+O2 O2 M1 純市場 有組織準(zhǔn)則參與的市場 M1+O1 有組織準(zhǔn)則參與的市場 中間組織 有市場準(zhǔn)則參與的組織 O1 有市場準(zhǔn)則參與的組織 純組織 制度安排形式 市場 中間組織 組織 配置資源的方式 價(jià)格機(jī)制 價(jià)格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié) 科層組織調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)參考點(diǎn) 價(jià)格 契約和隱含契約 權(quán)威 調(diào)節(jié)力量來源 供求 談判、博弈 計(jì)劃 組要的相對(duì)成本 交易成本 交易成本和組織成本 內(nèi)部組織成本 交易成本比較 大 適中 小 組織成本比較 小 適中 大 穩(wěn)定性比較 小 較強(qiáng) 強(qiáng) 業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性 無 較強(qiáng) 強(qiáng) 合作性 差 較強(qiáng) 強(qiáng) 競爭性 強(qiáng) 較強(qiáng) 弱 B企業(yè)集團(tuán)的具體特征： ? 多法人 ? 多種聯(lián)系紐帶 ? 多樣化經(jīng)營 ? 多功能 ? 多國化 C企業(yè)集團(tuán)的類型： ? 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán) ? 母子公司型企業(yè)集團(tuán) 母公司 — 子公司 — 工廠 集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠 采用 “ 母公司 — 子公司 — 工廠 ” 方式的 集團(tuán)公司組織體制 采用 “ 集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠 ” 方式的 集團(tuán)公司組織體 D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織 ? 漸變一體化 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 機(jī)會(huì)性聯(lián)盟 ? 分包網(wǎng)絡(luò) ? 隱含契約的伙伴關(guān)系 ? 企業(yè)集群 司治理的異同 ? 同 : 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè) ,特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題 . ? 異 : 在股權(quán)結(jié)構(gòu) ,股東大會(huì) ,董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成 ,經(jīng)營者的激勵(lì)方式 ,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別 ,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異 . 一般的公司治理著重解決代理問題 ,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用 . 和協(xié)調(diào) ? A股權(quán)控制 ? B人事控制 ? C財(cái)務(wù)控制 (財(cái)務(wù)部長下管一級(jí) ,財(cái)務(wù)總監(jiān)制度 ,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司 ) ? D審計(jì)控制 財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé) : ? 審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告 ,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會(huì) . ? 經(jīng)董事會(huì)授權(quán) ,在董事會(huì)規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng) . ? 參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ,決算方案 . ? 參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案 ,彌補(bǔ)虧損方案 ? 參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案 ? 審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性 ? 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)： 封閉經(jīng)營 穩(wěn)健經(jīng)營 服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先 中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制 ? 中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降， 1997年末為 ，1998年末為 ， 1999年末降為 億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為 4— 12天，較以往通過銀行結(jié)算快 10天左右； 2022年全年結(jié)算油品 ，資金總流量 9362億元，節(jié)約利息上百億元。 ? 資金