【正文】 于集權(quán)，靈活性差 ? 機構(gòu)臃腫，冗員太多 ? 職能劃分不清晰 ? 業(yè)務(wù)人員能力不足 ? 管理人員管理能力不足 根本性的原因 ? 薪酬制度不公平，未體現(xiàn)業(yè)績差別 ? 績效考核不能體現(xiàn)科學(xué)和公平的原則 激勵機制 經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)審計的進一步分析，我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問題是由于以下根本性的原因造成的 溝通與系統(tǒng) ? 公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機制 ? 沒有完善的信息系統(tǒng)支持 ? 管理關(guān)系沒有理順，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)情況 ? 集團總部管理過分集權(quán)，專項工作過多 ? 總部職能分拆過細(xì)，存在職能錯位、職能不全或弱化 ? 管理幅度差異顯著，高層管理干部隊伍龐大 ? 縱向管理層次多，且各自職能定位不明 ? 總部對下屬單位管理模式定位搖擺、不明確 ? 過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務(wù)計劃方式 ? 業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制 ? 營銷系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理 ? 非財務(wù)的激勵機制不健全、不規(guī)范，培訓(xùn)與招聘缺乏與實際的緊密結(jié)合 ? 營銷系統(tǒng)主要職能的業(yè)務(wù)流程缺失或不規(guī)范 ? 以聯(lián)席會議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范 ? 過渡控制，流程控制環(huán)節(jié)過多 ? 缺乏集團統(tǒng)一的信息平臺和溝通機制 ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 ? 業(yè)務(wù)流程太復(fù)雜 13 B. 組織 結(jié)構(gòu)、 職能定義和管理模式現(xiàn)狀 評估 14 Lines xx集團的組織結(jié)構(gòu)有以下五個關(guān)鍵層面，我們對組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評估也將分別針對這五個層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 B. 縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 結(jié)構(gòu) 職能 管理 集團總部 層面 1 辦事處 層面 3 市場部 /工作站 層面 5 大區(qū) 層面 2 子 /分公司 層面 4 15 橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 16 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 集團總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 17 Lines xx集團總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力 ? 出于稅收和人事的原因 xx集團公司與金匯醫(yī)藥總部混合在一起，但這也造成管理上的一些問題 ? 職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團向集中職能管理的過渡 結(jié)構(gòu) 管理 職能 主要問題 ? 總部各部門職能劃分基本較明確，但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因，存在職能分拆過細(xì)，甚至有職能錯位的現(xiàn)象 ? 總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理和銷售管理四個方面 ? 存在管理主線和過渡性的管理輔線，且兩者之間關(guān)系尚未理順，職能部門面對多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象普遍 ? 集團總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能 ? 職能部門專項工作過多 ，管理政策變化較頻繁，總部要加強對市場的管理，但目前能力仍然有限 ? 集團總部管理幅度差異顯著，高級管理干部隊伍龐大，且身兼數(shù)職情況較普遍，甚至是跨領(lǐng)域的兼職 18 Lines 對 xx集團總部的問卷調(diào)查顯示對集團總部的組織結(jié)構(gòu)進行重組有其必要性 部門設(shè)置合理程度 崗位設(shè)置合理程度 部門職能界定的清晰程度 崗位職能界定的清晰程度 (有崗位職能描述文件 ) 崗位職能與授權(quán)的匹配程度 崗位任職標(biāo)準(zhǔn)界定的清晰程度 人員編制 (具體崗位所需的人員數(shù)量 )的合理程度 工作量分配的合理程度 員工的業(yè)務(wù)能力與任職標(biāo)準(zhǔn)的匹配程度 最差 最好 對公司營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評價 1 2 3 4 5 總部人員評價 全體人員評價 滿意程度 資料來源： xx內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析 19 Lines xx集團整體組織結(jié)構(gòu) xx集團和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T混合在一起辦公，但從管理角度考慮，這也造成了兩個單位職能相互混雜，分工定位不明的問題 評價 ? xx集團總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點原因的考慮： – 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運作成本 – 以老帶新，培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 但同時這也不可避免地造成了管理上的一些問題： – 金匯與集團定位含混，其生產(chǎn)與營銷職能劃分不清 – 組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展 因此，應(yīng)充分評估正負(fù)兩方面的影響因素，從長期發(fā)展的角度，將來應(yīng)逐步兩個機構(gòu)分開進行管理。主要訪談對象包括以下部門、人員和單位： – 集團總部： ? 謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務(wù)部、財務(wù)部、調(diào) 研部、人力資源部、儒商學(xué)院、督辦部、法控部、價格辦等 – 市場人員和經(jīng)銷商： ? 北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場包括辦事處、管理處、子 /分公司、市場部、工作站在內(nèi)的各級工作人員 ? 以上 7個市場的約 20個經(jīng)銷商 ? 同時我們還先后進行了 2輪問卷調(diào)查： – 第一輪有效問卷為 663份，調(diào)查對象涵蓋總部和 7大片區(qū)?？偛考案鞯貑柧矸植记闆r見下頁圖表 – 第二輪有效問卷為 159份，調(diào)查對象僅包含集團總部 7 Lines 在項目的第一階段，我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計的前三個關(guān)鍵步驟 (續(xù) ) 兩輪問卷的對象分析如下： 1)總部：與營銷部門有關(guān)的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問卷調(diào)查，但有不少部門經(jīng)理應(yīng)到外地出差而沒有接收調(diào)查。 隸屬關(guān)系線 管理線 xx集團總部 金泉藥業(yè) 瑞爾康 功達藥業(yè) 金匯藥業(yè) 大區(qū) 子 /分公司 市場部 工作站 辦事處 管理處 ? 7個 ? 287個 ? 205個 ? 1286個 ? 24個 ? 13個 …… 20 Lines 職能型組織和區(qū)域型組織形式并存，大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面，限制了集團向集中職能管理的過渡 ? 總部的職能部門既按職能劃分（如：行銷部、銷售管理部、財務(wù)部等），也按區(qū)域劃分（如：各大區(qū)的副總裁及相關(guān)人員）。 多頭領(lǐng)導(dǎo)可能導(dǎo)致： ? 專項工作較多，職能部門窮于應(yīng)付 ? 對領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通和協(xié)調(diào)的要求高，溝通和協(xié)調(diào)工作的不及時和不準(zhǔn)確往往造成下級部門的工作重復(fù)和系統(tǒng)性不強 ? 職能部門根據(jù)老總的級別確定工作的優(yōu)先級別，甚至助長官僚、推諉的工作作風(fēng)，影響辦事效率 情況一 情況二 集團總裁 分管總經(jīng)理 分管領(lǐng)導(dǎo)小組 /委員會 職能部門 集團總裁 金匯總經(jīng)理 分管總經(jīng)理 評價 資料來源： xx訪談 24 Lines 集團總部各職能部門面對的多頭領(lǐng)導(dǎo)情況列示如下 Backup 董事會辦公室 市場調(diào)研部 商務(wù)管理辦公室 人力資源部 儒商學(xué)院 督辦部 法控部 行銷部 銷售管理部 售后服務(wù)部 總經(jīng)辦 生產(chǎn)供應(yīng)部 價格辦 審計部 財務(wù)部 總裁辦 后勤保障部 商務(wù)聯(lián)絡(luò)部 電腦技術(shù)部 儒商報社 職能部門 直接上級領(lǐng)導(dǎo) 集團總裁 集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組 集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 人事總經(jīng)理、人力資源委員會 營銷總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁 金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組 金匯總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組 金匯總經(jīng)理 生產(chǎn)總經(jīng)理、銷售管理領(lǐng)導(dǎo)小組，總裁 財務(wù)總監(jiān)、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組、集團總裁 財務(wù)總監(jiān)、財經(jīng)委員會、集團總裁 總會計師、財經(jīng)委員會、集團總裁 行政總經(jīng)理、集團總裁 行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會 行政總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組 行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會 行政總經(jīng)理、市場營銷領(lǐng)導(dǎo)小組 資料來源： xx訪談 25 Lines 集團總部管理過分集權(quán)，主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面，許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動，各職能部門功能弱化，更多地承擔(dān)執(zhí)行的功能而非決策的功能 資料來源： xx訪談 戰(zhàn)略發(fā)展 計劃 調(diào)研、營銷診 斷和營銷試點 ?投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層完成 ?各職能部門沒有明確的決策授權(quán)，事實上決大多數(shù)工作決策需通過各種會議（如，人財物例會或各種專項會議）在副總裁的參與下才能決定 ?培訓(xùn)計劃：總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在培訓(xùn)計劃的制定中擔(dān)任了重要的角色，如提出培訓(xùn)的時間、人員和部分培訓(xùn)內(nèi)容的要求 ?招聘計劃：基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關(guān)負(fù)責(zé)人粗略的估計得出，造成實際的招聘人數(shù)與要求同真實的需求有較大出入 ?董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對市場運作、市場信息、以及營銷方面的一些嘗試進行調(diào)研；調(diào)研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會的要求對市場運作的措施和方案進行論證和測試。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結(jié)構(gòu)中的地位和職能。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門的職能和操作的方式因辦事處主任而異 – 辦事處的部分營銷職能受到辦事處主任個人主觀意志的影響，計劃性和科學(xué)性可能不足 – 辦事處對下級子 /分公司具有絕對的權(quán)威，下級子 /分公司只服從辦事處的政策和策略，導(dǎo)致總部的政策難以被充分執(zhí)行 – 部分辦事處承擔(dān)了部分子 /分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動，久而久之其策略職能被淡化 辦事處主任 財務(wù)部部長 市場部部長 銷售部部長 綜合室 督辦特派員 審計特派員 會計 出納 計劃綜合崗 廣告制作崗 市場調(diào)研崗 促銷管理崗 售后服務(wù)崗 貨調(diào)崗 終端管理崗 渠道管理崗 人事培訓(xùn)崗 機要崗 法務(wù)控制崗 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 38 Lines 辦事處主任全面負(fù)責(zé)辦事處和下屬子 /分公司的管理， 但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹 ，管理上 受到辦事處主任個人意志的影響較大 市場營銷 職能現(xiàn)狀 ? 沒有完全執(zhí)行總部設(shè)定的營銷組合計劃 ? 承擔(dān)了策略和計劃職能，但人員差異大，專業(yè)性不統(tǒng)一 ? 市場信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)的整理 /匯報職能弱 ? 省內(nèi)銷售、終端、銷售秩序的策略管理自行制定 ? 價格政策有規(guī)定，但執(zhí)行不嚴(yán)，默許較低的價格底線 ? 銷售計劃沒有嚴(yán)格、嚴(yán)肅地執(zhí)行 ? 招聘與培訓(xùn)職能不完善 ? 人事考核 /人員激勵的管理職能不全面，且受省辦主任影響 造成的結(jié)果 ? 營銷組合策略和計劃科學(xué)性不足 ? 了解本地情況，計劃可執(zhí)行性高 ? 員工積極性下降，流動性上升 ? 員工素質(zhì)得不到提高 ? 適合本地區(qū)銷售渠道特點 ? 市場價格下滑，渠道利潤下降，串貨問題嚴(yán)重 ? 子公司被迫挪用貨款 ? 市場計劃不合理，造成一些品種的斷貨或庫存積壓 資料來源： xx訪談，羅蘭 ?貝格分析 銷售 財務(wù) 人力資源 ? 受省辦經(jīng)理影響仍然較大，監(jiān)控職能沒有充分體現(xiàn) ? 省辦財務(wù)部沒能嚴(yán)格控制下屬子 /分公司的貨款回繳及價格問題，導(dǎo)致目前子 /分公司虧損面廣，虧損量大 39 層面 1 層面 3 層面 5 層面 2 層面 4 集團總部 辦事處 市場部 /工作站 大區(qū) 子 /分公司 結(jié)構(gòu) 職能 管理 子 /分公司橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 40 Lines 子 /分 公司作為公司的重要業(yè)務(wù)操作 /執(zhí)行層，基本上完成了公司的業(yè)務(wù)任務(wù) 評價 ? 結(jié)構(gòu) ：中心城市下設(shè) 4個部門（如左圖），非中心城市 人員編制為“一長五員”， 結(jié)構(gòu)較清晰簡單 ? 職能 ：基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷售、財務(wù)等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行 ? 管理 ： – 子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場部 /工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營風(fēng)險 – 由于受到短期銷量壓力影響，子 /分公司對于價格的