【正文】 ? 多向多元化 。 比起不相關(guān)的事業(yè)的兼并來 ， 直接競(jìng)爭(zhēng)者之間的兼并最可能創(chuàng)造出效率 。 (比如原材料周轉(zhuǎn)很快的產(chǎn)品 ) 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 橫向統(tǒng)合 橫向統(tǒng)合 是指尋求對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的擁有權(quán)或者增加對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的控制權(quán) 。 但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴多個(gè)供應(yīng)商的反 后向統(tǒng)合的做法相同 ？ 前者是謀求后向或者反 后向的過程 。 這種慣行到處都在使用 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –單行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 2. 反 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 在美國一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。 這樣就能馬上跟蹤訂單和再進(jìn)貨 ， 而不用開發(fā)票和書面工作 。 Gamble公司那里。 前向統(tǒng)合為特別有效的 6個(gè)戰(zhàn)略指南 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合 ? 制造商和零售商都從供應(yīng)商那里購買原材料。 (剩余資金往往有資本成本 ， 因此要設(shè)法為其找到 “ 項(xiàng)目 ” ) 5。 (這是用行業(yè)停滯不前來作反證 。 2。 在美國大約有 50個(gè)行業(yè)的 2022多家公司通過特許經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品和服務(wù) 。 ?前向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 很多傳統(tǒng)的零售商 ， 像 WalMart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) ， 要成為網(wǎng)上折扣市場(chǎng)的領(lǐng)袖 。 在某些行業(yè)這樣做會(huì)引起混亂 。 其它公司如 EStamp公司 ， Neopost公司 ， 以及 Pitney Bowes公司都通過創(chuàng)造自己的數(shù)碼郵票來活躍地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā) 。 (象本田先入美國市場(chǎng) ， 中國有的企業(yè)先入非洲 ， 然后一窩蜂跟著去 ) ? 當(dāng)公司前期投入很大 ， 而技術(shù)可復(fù)制的時(shí)候 ， 范圍經(jīng)濟(jì)性就很重要 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通過改進(jìn)和改良現(xiàn)有產(chǎn)品 /服務(wù)來尋求銷售的增長(zhǎng) 。L的規(guī)模兩倍于原來的規(guī)模，變成美國第九大的能源設(shè)施公司。像航空業(yè)，很難想象封閉在國內(nèi)市場(chǎng)能有競(jìng)爭(zhēng)鋒芒。 ? 市場(chǎng)滲透活動(dòng)包括： ? 增加銷售人員； ? 增加廣告支出； ? 提供廣泛的促銷項(xiàng)目； ? 加大宣傳力度。 前向統(tǒng)合 后向統(tǒng)合 水平統(tǒng)合 市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 單 行 業(yè) 多行業(yè) 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 單行業(yè) (密集型 )戰(zhàn)略包括： ? 市場(chǎng)滲透； ? 市場(chǎng)開發(fā)； ? 產(chǎn)品開發(fā) 。 ? 這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司 現(xiàn)有產(chǎn)品 的競(jìng)爭(zhēng)地位。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 ? 5種最有效的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)某個(gè)特別產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)沒有飽和的時(shí)候； ? 當(dāng)現(xiàn)在的顧客的產(chǎn)品使用率應(yīng)該有大幅增加的時(shí)候； (市場(chǎng)還在成長(zhǎng) ) ? 當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在滑落 ， 而行業(yè)市場(chǎng)銷售總體在增加的時(shí)候； (三株藥業(yè)的奇跡 P64) ? 當(dāng)銷售收入和營(yíng)銷支出的金錢相關(guān)性達(dá)到歷史高點(diǎn)的時(shí)候； (市場(chǎng)滲透的營(yíng)銷手法達(dá)到最佳效果；市場(chǎng)對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品知覺度有待提高情形 ) ? 當(dāng)增加的規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位的時(shí)候 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 Carolina Power amp。 Walt Disney公司在香港建立了新的主題公園，價(jià)值超過30億美元，地點(diǎn)南澳島，近國際機(jī)場(chǎng)。 產(chǎn)品開發(fā)通常有需要進(jìn)行大量的研究和開發(fā)費(fèi)用 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 5個(gè)或許是特別有效的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指南： ? 當(dāng)公司有一個(gè)成功的產(chǎn)品，而該產(chǎn)品已經(jīng)到了壽命周期的成熟階段；該想法是利用顧客對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品服務(wù)的正面的經(jīng)驗(yàn)，吸引對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品滿意的顧客去嘗試新的 (改良過的 )產(chǎn)品； (公司丌應(yīng)使用正在成長(zhǎng)的產(chǎn)品來吸引現(xiàn)有顧客嘗試新的產(chǎn)品，一旦新產(chǎn)品失敗，波及成長(zhǎng)產(chǎn)品 ) ? 當(dāng)公司競(jìng)爭(zhēng)的所在行業(yè)具有快速的科技開發(fā)的特點(diǎn)的時(shí)候； ? 當(dāng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以丌相上下的價(jià)格提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品的時(shí)候； ? 當(dāng)公司在一個(gè)高成長(zhǎng)的行業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候； (成長(zhǎng)期的產(chǎn)品技術(shù)還沒成熟，到了成熟期技術(shù)就飽和了 ) ? 當(dāng)公司有特別強(qiáng)大的研發(fā)能力的時(shí)候。 Home Depot 就曾經(jīng)警告過其供應(yīng)商不要通過網(wǎng)上銷售來跟他們競(jìng)爭(zhēng) 。 另外 ， 傳統(tǒng)的零售商也開始了商品目錄直銷 ， 來蠶食純碎的商品目錄直銷商的市場(chǎng)份額 。種種前向統(tǒng)合方式擴(kuò)展速度很快 ， 因?yàn)橘M(fèi)用和機(jī)會(huì)都分配給了很多獨(dú)立的個(gè)人 。當(dāng)市場(chǎng)上可用的高質(zhì)量的經(jīng)銷商有限，而前向統(tǒng)合能給公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)。要去別的情形是，前向一體化往往是銷售不景氣的時(shí)候發(fā)生，比如 IBM和DELL電腦，以及 NOKIA等公司取消經(jīng)銷商，自己進(jìn)行直銷的情形。 當(dāng)生產(chǎn)穩(wěn)定性的要求特別高的時(shí)候；通過前向統(tǒng)合 ，公司能提高關(guān)于自己產(chǎn)出的市場(chǎng)需求的預(yù)見能力 。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加對(duì)供應(yīng)商的控制。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 與此對(duì)比 ， 大多數(shù)醫(yī)院在采購醫(yī)療用品時(shí)是一種物流的噩夢(mèng) 。 據(jù)美國這產(chǎn)業(yè)報(bào)告 ， 在以往每年 830億美元的醫(yī)院訂購中 ， 因?yàn)檫@種有效的后向統(tǒng)合足足省下了 110億美元 。他們不再擁有自己的供貨商，他們同時(shí)跟數(shù)個(gè)外面的供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。 ？ 還是反 后向統(tǒng)合 ？ ?反 后向統(tǒng)合 ：傳統(tǒng)上依賴很多供應(yīng)商去確保不中斷的供應(yīng)和低價(jià)格； ?后向統(tǒng)合：全球競(jìng)爭(zhēng)鞭策公司減少他們的供應(yīng)商的數(shù)目 ， 從保留下來的那些供應(yīng)商那里要求提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)和質(zhì)量 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 后向統(tǒng)合特別有效的 7個(gè)戰(zhàn)略指南是： ? 當(dāng)公司現(xiàn)有的供應(yīng)商特別昂貴 ， 或者不可靠 ， 或者不能滿足公司的零部件 ， 配件 ， 或者原材料的需要時(shí)； ? 當(dāng)供應(yīng)商的數(shù)量很少 ， 而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量很多時(shí)； ? 當(dāng)公司所在的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)；這是很重要的因素 ， 因?yàn)槿绻袠I(yè)走下坡路 ， 統(tǒng)合型戰(zhàn)略 (前向 ， 后向 ， 和橫向 )削弱了公司多元化的能力； ? 當(dāng)公司有資本和人力資源去經(jīng)營(yíng)供應(yīng)自己的原材料的新業(yè)務(wù)時(shí)； ? 當(dāng)價(jià)格穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)特別重要時(shí)；因?yàn)橥ㄟ^后向統(tǒng)合 ， 公司能夠穩(wěn)定原材料的成本 ， 以及與此有關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格 。 當(dāng)今在戰(zhàn)略方面 最重大的趨勢(shì) 是不斷使用橫向統(tǒng)合作為一種成長(zhǎng)戰(zhàn)略 。 一來有更大的潛力去消除重復(fù)的設(shè)施 ， 二來收購方看來更了解收購目標(biāo)的業(yè)務(wù) 。 ? 1960和 1970年代 ， 多元化成風(fēng) ， 想法是公司不能只依靠一個(gè)行業(yè) ，不能吊死在一棵樹上 。 ” ? Peters 和 Waterman對(duì)企業(yè)的忠告是： “ 粘在織網(wǎng)上 ” ， 不要離開公司的基本能力范圍太遠(yuǎn) 。T電話電報(bào)公司 2022年左右花了 1200億美元收購了有線電視公司 ， 以便通過光纖而不是電話線來連接速網(wǎng)服務(wù) 。 ” (光纖和電話線 ， 游樂場(chǎng)跟搜索引擎等本來是不相關(guān)的事 ， 關(guān)鍵的問題是它們圍繞著同一業(yè)務(wù)展開 .以控制終端市場(chǎng)為中心 ， 那么電話和光纖都是同心的 ) 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ? 6個(gè)有效的同心圓戰(zhàn)略指南如下： ? 當(dāng)公司競(jìng)爭(zhēng)在一個(gè)不成長(zhǎng)或者滿成長(zhǎng)的行業(yè)時(shí)； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能重大地提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售時(shí) (比如：產(chǎn)生使用的完整性 ， 洗澡液 +海綿 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能提供高度競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的時(shí)候 (比如：能利用現(xiàn)有剩余人力 ， 設(shè)備和渠道設(shè)施 )； ? 當(dāng)增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品有銷售的季節(jié)性 ， 而這能夠反過來平衡公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售峰谷時(shí)； ? 當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品處于壽命周期的衰退階段時(shí)； ? 當(dāng)公司有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)時(shí) 。 Cisco在1999中期以 69億美元收購了 Cerent公司 ,以 5億美元收購了Monterey Network公司 ， 當(dāng)時(shí)主導(dǎo)光纖傳遞市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)公司是 Lucent, Nortel Networks, Alcatel, 以及 Siemens. Cerent只有兩年時(shí)間 ， 年銷售額只有 1千萬美元 ， 而且從未獲利 。 有的公司實(shí)行多向多元化部分目的是期望通過把收購到的公司再拆開來 ， 把各部門一塊一塊地賣掉 ， 從中獲取利潤(rùn) 。 歷史以來這行業(yè)低邊際利潤(rùn)和住宅和商業(yè)客戶購買他們 獨(dú)立的 電力的趨勢(shì)刺激他們進(jìn)行這種多向多元化 。 ? (2) 當(dāng)一家較大的公司買下 (收購另一家較小的公司時(shí) ，收購 (aquisition)就發(fā)生了；反之亦然 。 (橫向統(tǒng)合 ，橫向多元化的情形也一樣 ) ? 比如 ， 日本三家銀行 ， 第一勸業(yè)銀行 ， 富士銀行 ， 和日本產(chǎn)業(yè)銀行在 2022年 10月合并 ， 成為世界最大的金融控股銀行 。 從金融服務(wù)到能源 ， 從通訊到運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制解除 ， 已經(jīng)讓多年來在市場(chǎng)力量保護(hù)傘下所引起的管理方面的自滿和低效率的慣行暴露無遺 。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的 US Ｗｅｓｔ，后來讓了步，變成“同等合并”。 根據(jù) Business Week周刊和 The Wall Street Journal雜志對(duì)合并的研究報(bào)告指出 ， 1999年頭 9個(gè)月半數(shù) 合并后的公司跟股東帶來了負(fù)回報(bào) 。 (會(huì)比收購前價(jià)格高 30%50% p133中 ) 并購戰(zhàn)略 131 ? 杠桿收購 (LBOs)戰(zhàn)略 ? 當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來的資金 (也就是杠桿 )收買 (也就是買斷 )的時(shí)候，杠桿收購就發(fā)生了。 (高于現(xiàn)在市場(chǎng)價(jià)格的 %的溢價(jià) ) ? 我們理解你擔(dān)心的問題是： ? 1． 我們?nèi)绾文芎芸斓貎斶€債務(wù)？ ? 2． 我們?nèi)绾文馨扬L(fēng)險(xiǎn)減到最低？ ? 3． 我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報(bào)？ ? 4． 我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們?nèi)绾文茉谑召彶怀晒Φ那闆r下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。 ? (問題點(diǎn)：怎樣才算是集中化？到什么程度？比如說：在教育領(lǐng)域，只研究 EXEL軟件的財(cái)務(wù)公式計(jì)算 ? 只研究基本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷售技巧？只研究酒類的中國市場(chǎng)策劃？ ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? Porter 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行成本 收益分析，去評(píng)估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的機(jī)會(huì)”，通過降低成本或者提高差別化，分享的活動(dòng)和資源提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí) ， 它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益 。 ? 材料節(jié)約 (不容許浪費(fèi)；密集檢測(cè)預(yù)算要求 。但只有一家公司能把自己差別化為最低成本領(lǐng)袖 。 ? 產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往加深通用戰(zhàn)略的廠商和夾在中間的廠商之間效益上的差別。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型 136 (3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 136 ? 盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的