【正文】 (2)差異化戰(zhàn)略的類(lèi)型 138139 (3)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 139 體現(xiàn)差別化優(yōu)勢(shì)的可選擇戰(zhàn)略是 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 。快速反應(yīng) – 用特殊的方法對(duì)待特殊的顧客，賦予相關(guān)銷(xiāo)售人員做有利于這些顧客的決策。如果公司不能把其成本保持在近似競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平 ，即使公司能夠維持差別化 ， 溢價(jià)的成本可能會(huì)增加而超過(guò)需維持的水平 。 因此公司要么在差別化方面承擔(dān)更大的價(jià)格溢價(jià)成本 ， 要么就設(shè)法找到一條降低費(fèi)用的出路 。 集中一點(diǎn)的這兩種形式都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標(biāo)市場(chǎng)和其他市場(chǎng)的差異為基礎(chǔ)的。創(chuàng)業(yè)前形成較廣泛的人脈關(guān)系式創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。并告知我你們對(duì)此事的想法。 ? 我將很快給你電話(huà)，進(jìn)一步討論此事。 ? 尊此，我們相信在一項(xiàng)杠桿收購(gòu)項(xiàng)目中，盡量收購(gòu)所有發(fā)行股是適當(dāng)?shù)摹? 我們將設(shè)法跟管理層談判，以便把這要約安排鎖定。不過(guò)，很可能我們還能拿到更好的融資。 ? 2． 我們每股 $32美元的要約收購(gòu)價(jià)格改為 $28,$30,或者$35。 ? 除了（附上的）這個(gè)分析以外，我已經(jīng)分析了以下基本的變化情形所帶來(lái)的影響。 ? 此交易需要 。 ? 我們首先會(huì)跟管理層非正式討論提案。在這種情況下，少數(shù)股東通常處于困境，常常不能像早期收購(gòu)的股東做得那么好。技術(shù)人員也將能夠?qū)υ摴局圃斓漠a(chǎn)品設(shè)備所需的你們的材料進(jìn)行估算。透過(guò)這文件，我們或許對(duì)投資股市的另一方面背景有個(gè)了解。產(chǎn)品系列區(qū)分 ? 基本上，比起服務(wù)于更廣泛的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)，市場(chǎng)定義更準(zhǔn)確和狹窄。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 集中化戰(zhàn)略 141 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? 集中化 ? 提供實(shí)質(zhì)性集中化優(yōu)勢(shì)的可選擇戰(zhàn)略有： ? 市場(chǎng)滲透 ? 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)： ? 無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者都識(shí)別出同樣的成功的集中化戰(zhàn)略，并進(jìn)行復(fù)制 (中小企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)在于此 ) ? 消費(fèi)者的產(chǎn)品選好突然向市場(chǎng)全體喜好的產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)移 (這部分市場(chǎng)的顧客經(jīng)不起大潮流，大市場(chǎng)的沖擊，如文化風(fēng)俗，大企業(yè)的關(guān)于派拉圖式的理想主義的大型廣告，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化等等 ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 142 ? 集中化戰(zhàn)略成功條件： ? 行業(yè)有足夠的規(guī)模進(jìn)行區(qū)分； ? 集中化戰(zhàn)略最有效的情形是公司能辨別消費(fèi)者很顯著的產(chǎn)品選好和要求，而競(jìng)爭(zhēng)者并沒(méi)有在這方面進(jìn)行同樣的市場(chǎng)區(qū)分。D”跟營(yíng)銷(xiāo)功能之間的協(xié)同類(lèi)似 ? ? 除非差別化的買(mǎi)方價(jià)值超過(guò)成本 ， 否則差別化不能帶來(lái)出色的效益 。 ? 實(shí)質(zhì)性的工作環(huán)境吸引科學(xué)家和有創(chuàng)意的人們 。D的作用 ) (適用于不同場(chǎng)合 ) ? 更大的兼容性； (比低成本的產(chǎn)品適應(yīng)性更大 )(適應(yīng)不同品牌標(biāo)準(zhǔn)，比如iPhone的網(wǎng)上音樂(lè)下載，蘋(píng)果牌只能從自己的網(wǎng)上商店下載 ) ? 較低的成本 (如：成本差別化 )； (跟低成本的之間的界線(xiàn)越來(lái)越模糊 ) ? 改進(jìn)的服務(wù)； (把報(bào)紙廣告費(fèi)用更多地轉(zhuǎn)向常客忠誠(chéng)度計(jì)劃； 當(dāng)老顧客的購(gòu)物卡從 POS機(jī)中掃射過(guò)時(shí)，屏幕上顯示“早上好，拉米雷斯女士”。它是艱苦工作和持之以恒的重視工作成本的結(jié)果。 ) 太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最佳實(shí)踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本兩項(xiàng)目標(biāo)。 紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)于已有市場(chǎng)空間開(kāi)創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩脫競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價(jià)值與成本之間權(quán)衡取舍打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)為同時(shí)追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng) 基于競(jìng)爭(zhēng)的紅海戰(zhàn)略假設(shè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在其間互相競(jìng)爭(zhēng)。 這樣的結(jié)果 ， 或者是減少了應(yīng)該得到的收益 ， 或者造成了公司產(chǎn)品 /服務(wù)聲譽(yù)的下降 。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 137 ? 2. 過(guò)度重視生產(chǎn)活動(dòng)的成本， 對(duì)價(jià)值鏈上的其它環(huán)節(jié)別無(wú)他顧 (如營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)，研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)對(duì)科研的成本 ) ? 比如：忽視采購(gòu)活動(dòng)。 1 7 1 2 和 是同一回事； 6 放到誤區(qū)部分講； 屬于優(yōu)勢(shì) /風(fēng)險(xiǎn)； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是： ? 競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)模仿，這樣會(huì)迫使全行業(yè)的利潤(rùn)下降； ? 行業(yè)里的技術(shù)突破會(huì)使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失去效力； ? 除了價(jià)格以外，消費(fèi)者的興趣可能轉(zhuǎn)移向產(chǎn)品差別化的 特色。 ? 產(chǎn)業(yè)的成熟程度往往加深通用戰(zhàn)略的廠(chǎng)商和夾在中間的廠(chǎng)商之間效益上的差別。 ? 材料節(jié)約 (不容許浪費(fèi)；密集檢測(cè)預(yù)算要求 。 ? (問(wèn)題點(diǎn)：怎樣才算是集中化？到什么程度？比如說(shuō)：在教育領(lǐng)域，只研究 EXEL軟件的財(cái)務(wù)公式計(jì)算 ? 只研究基本的戰(zhàn)略管理理論？只研究銷(xiāo)售技巧？只研究酒類(lèi)的中國(guó)市場(chǎng)策劃？ ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 135 ? Porter 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略家們需要去履行成本 收益分析，去評(píng)估現(xiàn)有和潛在的事業(yè)單位之間的“分享的機(jī)會(huì)”，通過(guò)降低成本或者提高差別化，分享的活動(dòng)和資源提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 (會(huì)比收購(gòu)前價(jià)格高 30%50% p133中 ) 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? 杠桿收購(gòu) (LBOs)戰(zhàn)略 ? 當(dāng)一間公司的股東被該公司管理層和其他私人投資者用借來(lái)的資金 (也就是杠桿 )收買(mǎi) (也就是買(mǎi)斷 )的時(shí)候，杠桿收購(gòu)就發(fā)生了。在此之前Ｑｗｅｓｔ是想接管比自己大的 US Ｗｅｓｔ，后來(lái)讓了步，變成“同等合并”。 (橫向統(tǒng)合 ，橫向多元化的情形也一樣 ) ? 比如 ， 日本三家銀行 ， 第一勸業(yè)銀行 ， 富士銀行 ， 和日本產(chǎn)業(yè)銀行在 2022年 10月合并 ， 成為世界最大的金融控股銀行 。 歷史以來(lái)這行業(yè)低邊際利潤(rùn)和住宅和商業(yè)客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)他們 獨(dú)立的 電力的趨勢(shì)刺激他們進(jìn)行這種多向多元化 。 Cisco在1999中期以 69億美元收購(gòu)了 Cerent公司 ,以 5億美元收購(gòu)了Monterey Network公司 ， 當(dāng)時(shí)主導(dǎo)光纖傳遞市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)公司是 Lucent, Nortel Networks, Alcatel, 以及 Siemens. Cerent只有兩年時(shí)間 ， 年銷(xiāo)售額只有 1千萬(wàn)美元 ， 而且從未獲利 。T電話(huà)電報(bào)公司 2022年左右花了 1200億美元收購(gòu)了有線(xiàn)電視公司 ， 以便通過(guò)光纖而不是電話(huà)線(xiàn)來(lái)連接速網(wǎng)服務(wù) 。 ? 1960和 1970年代 ， 多元化成風(fēng) ， 想法是公司不能只依靠一個(gè)行業(yè) ，不能吊死在一棵樹(shù)上 。 當(dāng)今在戰(zhàn)略方面 最重大的趨勢(shì) 是不斷使用橫向統(tǒng)合作為一種成長(zhǎng)戰(zhàn)略 。 ？ 還是反 后向統(tǒng)合 ？ ?反 后向統(tǒng)合 ：傳統(tǒng)上依賴(lài)很多供應(yīng)商去確保不中斷的供應(yīng)和低價(jià)格； ?后向統(tǒng)合：全球競(jìng)爭(zhēng)鞭策公司減少他們的供應(yīng)商的數(shù)目 ， 從保留下來(lái)的那些供應(yīng)商那里要求提供更高水準(zhǔn)的服務(wù)和質(zhì)量 。 據(jù)美國(guó)這產(chǎn)業(yè)報(bào)告 ， 在以往每年 830億美元的醫(yī)院訂購(gòu)中 ， 因?yàn)檫@種有效的后向統(tǒng)合足足省下了 110億美元 。后向統(tǒng)合是一種戰(zhàn)略，尋求擁有權(quán)或者增加對(duì)供應(yīng)商的控制。要去別的情形是，前向一體化往往是銷(xiāo)售不景氣的時(shí)候發(fā)生，比如 IBM和DELL電腦，以及 NOKIA等公司取消經(jīng)銷(xiāo)商，自己進(jìn)行直銷(xiāo)的情形。種種前向統(tǒng)合方式擴(kuò)展速度很快 ， 因?yàn)橘M(fèi)用和機(jī)會(huì)都分配給了很多獨(dú)立的個(gè)人 。 Home Depot 就曾經(jīng)警告過(guò)其供應(yīng)商不要通過(guò)網(wǎng)上銷(xiāo)售來(lái)跟他們競(jìng)爭(zhēng) 。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常有需要進(jìn)行大量的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用 。 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 Carolina Power amp。 ? 這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司 現(xiàn)有產(chǎn)品 的競(jìng)爭(zhēng)地位。 ? 市場(chǎng)滲透活動(dòng)包括： ? 增加銷(xiāo)售人員； ? 增加廣告支出； ? 提供廣泛的促銷(xiāo)項(xiàng)目； ? 加大宣傳力度。L的規(guī)模兩倍于原來(lái)的規(guī)模，變成美國(guó)第九大的能源設(shè)施公司。 其它公司如 EStamp公司 ， Neopost公司 ， 以及 Pitney Bowes公司都通過(guò)創(chuàng)造自己的數(shù)碼郵票來(lái)活躍地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 。 ?前向統(tǒng)合 (續(xù) ) ? 很多傳統(tǒng)的零售商 ， 像 WalMart,就建立起自己的網(wǎng)站跟純碎的網(wǎng)上零售商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) ， 要成為網(wǎng)上折扣市場(chǎng)的領(lǐng)袖 。 2。 (剩余資金往往有資本成本 ， 因此要設(shè)法為其找到 “ 項(xiàng)目 ” ) 5。 Gamble公司那里。 專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略 –單行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 2. 反 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 在美國(guó)一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車(chē)和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。 但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴(lài)多個(gè)供應(yīng)商的反 后向統(tǒng)合的做法相同 ？ 前者是謀求后向或者反 后向的過(guò)程 。 比起不相關(guān)的事業(yè)的兼并來(lái) ， 直接競(jìng)爭(zhēng)者之間的兼并最可能創(chuàng)造出效率 。 ? 哈佛工商管理學(xué)院的 Michael Porter 說(shuō)： “ 管理層發(fā)現(xiàn)他們管不住這頭野獸 。 我們希望控制我們的終端市場(chǎng) ， 我們希望能控制我們的電影 ， 產(chǎn)品 ， 和娛樂(lè) 。 (針對(duì)成長(zhǎng)期或衰退期的產(chǎn)品 ， 及時(shí)導(dǎo)入和培養(yǎng)成長(zhǎng)期的新產(chǎn)品 ) 多元化戰(zhàn)略 多向多元化 130131 ?多向多元化 ? 添加新的不相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)稱(chēng)為 “ 多向多元化 ” 。 ? (1) 當(dāng)大小相等兩家公司聯(lián)合成一個(gè)企業(yè)體時(shí) ， 合并(merger)就發(fā)生了 。 不斷出現(xiàn)的再構(gòu)建是因?yàn)槊绹?guó)的產(chǎn)業(yè)需要它 。 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ?4. 并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn) /問(wèn)題 P133， 134圖 62 (1)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn) (2)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) (5)對(duì)象選擇和評(píng)估失誤 (3)并購(gòu)成本過(guò)高 (4)文化整合困難 整合的困難 對(duì)并購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分 巨額或超正常水平負(fù)債 難以形成協(xié)同和合力 過(guò)于多元化 經(jīng)理們過(guò)于關(guān)注并購(gòu) 公司過(guò)于龐大 并購(gòu)戰(zhàn)略 131 ? 4. 并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn) ? 并不是所有的合并都是有效的 。 ? … 尊此，我們相信在一項(xiàng)杠桿收購(gòu)項(xiàng)目中，盡量收購(gòu)所有發(fā)行股是適當(dāng)?shù)摹? 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源 招聘 ,培訓(xùn) 招聘 研發(fā) 自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 元件 ,總裝線(xiàn) ,機(jī)器 ,檢測(cè)程序 ,能源管理 信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)研究 ,銷(xiāo)售支持 服務(wù)手 冊(cè)和 程序 采購(gòu) 運(yùn)輸服務(wù) 原材料 ,能源 ,物資供應(yīng) ,零部件 計(jì)算機(jī)和運(yùn)輸服務(wù) 中介服務(wù) ,物資供應(yīng) 備用件 利 進(jìn)貨搬運(yùn)和檢查 ,部件檢查和交運(yùn) 部件裝配 ,總裝 ,調(diào)節(jié)和檢測(cè)設(shè)備作業(yè) 訂單處理裝運(yùn) 廣告促銷(xiāo) ,銷(xiāo)售隊(duì)伍 備用件 系統(tǒng)， 服務(wù) 信譽(yù) 進(jìn)料后勤 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 發(fā)貨后勤 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 服務(wù) 利 潤(rùn) 潤(rùn) 市 場(chǎng) 的 相 互 關(guān) 系 ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? (1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義 135 ? (2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類(lèi)型 136 ? (3)