【正文】 股民調(diào)查報(bào)告 P60， 非股民調(diào)查報(bào)告 P50 股票機(jī)性能 恒基偉業(yè)在產(chǎn)品的性能方面遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 手寫(xiě)識(shí)別率高 較強(qiáng)的股票分析技術(shù) + + + + + + – + + 小、輕、攜帶方便 輸入速度快 存儲(chǔ)容量大 手寫(xiě)識(shí)別率高 上網(wǎng)速度快 軟件升級(jí)方便 交易安全性高 外觀精美、包裝時(shí)尚 信息機(jī)性能 交易具有很好的隱私性 有夜光顯示 + + + + + + + + 恒基偉業(yè) + – 恒基偉業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 客戶(hù)滿意 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷(xiāo) 終端產(chǎn)品 性能 用戶(hù)友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶(hù)服務(wù) 功能 – 40 客戶(hù)滿意的服務(wù) 用戶(hù)對(duì)服務(wù)的要求 恒基偉業(yè)的策略 ?全國(guó)免費(fèi)電話 ?專(zhuān)賣(mài)店投訴 ?上網(wǎng)咨詢(xún) ?上門(mén)維修服務(wù) ?盡快給以答復(fù) ?提供備機(jī) ?給予實(shí)物補(bǔ)償 建立多元化、快速響應(yīng)、規(guī)范化、信息化的客戶(hù)服務(wù)體系，提供超出客戶(hù)預(yù)期的全方位服務(wù)，為恒基偉業(yè)培養(yǎng)長(zhǎng)期忠誠(chéng)的客戶(hù)群體 用戶(hù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品服務(wù)的不滿 ?廠家售后服務(wù)不主動(dòng)，服務(wù)沒(méi)有延伸 ?銷(xiāo)售人員對(duì)產(chǎn)品不熟悉 ?全國(guó)漫游有問(wèn)題，開(kāi)放城市太少 ?在費(fèi)用到期或?qū)ず襞_(tái)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，尋呼臺(tái)沒(méi)有及時(shí)通知用戶(hù) ?對(duì)用戶(hù)的問(wèn)題均能禮貌對(duì)待，但解決問(wèn)題的能力不敢恭維 ?遇到問(wèn)題后找不到具體解決的機(jī)構(gòu) 資料來(lái)源：泰戈睿明 尋呼 PDA市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告 恒基偉業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 客戶(hù)滿意 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷(xiāo) 終端產(chǎn)品 性能 用戶(hù)友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶(hù)服務(wù) 功能 41 友好的用戶(hù)界面 消費(fèi)者對(duì)用戶(hù)界面的評(píng)價(jià) ?寶典用戶(hù) – 檢索功能很差 – 連筆輸入識(shí)別很低，輸入方式單一 ?傳訊王用戶(hù) – 將頁(yè)面翻來(lái)翻去，而不能直接轉(zhuǎn)到要看的頁(yè)面 – 一些很常用的功能，沒(méi)有放在主頁(yè)上（如時(shí)間） – 使用一段時(shí)間后，讀取速度、反應(yīng)速度減慢 ?藍(lán)火隨身 E用戶(hù) – 進(jìn)入選頁(yè)面的程序比較麻煩，而且反應(yīng)速度比較慢，不能一下退回主頁(yè)或者跳到其它頁(yè)面 – 容易死機(jī) 恒基偉業(yè)的策略 用戶(hù)界面關(guān)鍵因素 ?便捷的檢索、查詢(xún)功能 ?連筆輸入 ?迅捷的反應(yīng)速度 ?運(yùn)行的穩(wěn)定性 顯示屏幕小導(dǎo)致的分類(lèi)的局限性和多層性 。 根據(jù)以上原則，小組建議恒基偉業(yè)集團(tuán)和無(wú)線掌上電腦事業(yè)部開(kāi)始建設(shè)一個(gè)混合式 ——即事業(yè)部 +職能式 ——的組織結(jié)構(gòu)，原因是它能在最大程度上滿足上面四個(gè)原則要求，實(shí)施也較可行。本項(xiàng)目小組只對(duì)主要職務(wù)及接口關(guān)系進(jìn)行描述 49 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 階段五： 大 小 組織成長(zhǎng)期 發(fā)展階段 變革階段 危機(jī)？ 繁文縟節(jié)危機(jī) 控制危機(jī) 自治危機(jī) 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過(guò)創(chuàng)造成長(zhǎng) 通過(guò)督導(dǎo)成長(zhǎng) 通過(guò)授權(quán)成長(zhǎng) 通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 通過(guò)合作成長(zhǎng) 組織規(guī)模 組織通常發(fā)展歷程與恒基偉業(yè)所處階段 幼稚 成熟 恒基偉業(yè) 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 資料來(lái)源： bexcel分析 50 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 高層管理 風(fēng)格 控制系統(tǒng) 管理層激 勵(lì)體系的 要點(diǎn) 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷(xiāo)售 非正式 個(gè)性化、創(chuàng)業(yè)者化 營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效 所有權(quán) 運(yùn)營(yíng)效率 集中的、功能性 指令 標(biāo)準(zhǔn)和成本中心 工資與績(jī)效加薪 市場(chǎng)擴(kuò)展 分散的和地域的 授權(quán) 匯報(bào)和利潤(rùn)中心 個(gè)人獎(jiǎng)金 組織整合 一線和生產(chǎn)組 監(jiān)督 計(jì)劃和投資中心 利潤(rùn)分成和期權(quán) 解決問(wèn)題和創(chuàng)新 團(tuán)隊(duì)矩陣 參與 共同目標(biāo)設(shè)定 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金 在發(fā)展過(guò)程中五個(gè)不同成長(zhǎng)階段的組織行為 方面 創(chuàng)造 督導(dǎo) 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 恒基偉業(yè) 資料來(lái)源：小組分析 51 恒基偉業(yè)新組織結(jié)構(gòu)圖 掌上電腦事業(yè)部 增值業(yè)務(wù) 事業(yè)部 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部 OK960 恒信 五大事業(yè)部 人事資源 VP 恒基偉業(yè) 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展 VP 法律 GC 研發(fā) 生產(chǎn) 采購(gòu)審批 VP 財(cái)務(wù) CFO 職能運(yùn)營(yíng)部門(mén) 公司中心 資料來(lái)源：小組分析 52 組織模塊 作用 戰(zhàn)略意義 公司中心、職能運(yùn)營(yíng)部門(mén)、事業(yè)部的作用 ?協(xié)助 CEO建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各職能運(yùn)營(yíng)部與事業(yè)部的整體戰(zhàn)略 ?支持和指導(dǎo)各事業(yè)部、職能運(yùn)營(yíng)部門(mén)制定運(yùn)營(yíng)框架、模式 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間、職能運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間的關(guān)系與接口問(wèn)題 ?處理和解決各事業(yè)部和職能運(yùn)營(yíng)部門(mén)無(wú)法解決的戰(zhàn)略性決策問(wèn)題 ?監(jiān)控各事業(yè)部、職能運(yùn)營(yíng)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)情況 ?向 CEO匯報(bào)，是 CEO的“代言人”和“參謀部” 公司中心 職能運(yùn)營(yíng)部門(mén) 事業(yè)部 ?負(fù)責(zé)整個(gè)公司的研發(fā)、生產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng) ?資源利用最大化 ?負(fù)責(zé)人直接向 CEO匯報(bào) ?獨(dú)立運(yùn)營(yíng)單位，總經(jīng)理有自己的損益責(zé)任 ?處理公司整體戰(zhàn)略性問(wèn)題，不參與實(shí)際運(yùn)營(yíng) ?專(zhuān)于研發(fā)與生產(chǎn)的實(shí)際運(yùn)營(yíng) ?有利于實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的規(guī)模經(jīng)營(yíng)低成本管理 ?為各事業(yè)部提供支持與服務(wù) ?有運(yùn)營(yíng)方面的決策權(quán) ?使決策下移，接近市場(chǎng) 資料來(lái)源：小組分析 53 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖（混合式） 人力資源 （總監(jiān)） 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部 （ CEO） 財(cái)務(wù) （總監(jiān)） 終端銷(xiāo)售 （總經(jīng)理） 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) （總經(jīng)理） 恒服 （總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)管理部 運(yùn)營(yíng)維護(hù)部 商業(yè)發(fā)展部 商務(wù)增值部 市場(chǎng)部 股票增值部 銷(xiāo)售部 客戶(hù)服務(wù)中心 （總經(jīng)理） 信息中心 (ICC) （總監(jiān)） 會(huì)員部 維修部 服務(wù)站 管理部 呼叫中心 培訓(xùn)部 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)部 運(yùn)營(yíng)支持部 人數(shù) 70 66 40 20 公共信息部 收費(fèi)管理部 20 業(yè)績(jī)考核設(shè)計(jì)執(zhí)行總結(jié) 182。 基于 無(wú)線掌上電腦公司各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的緊密依賴(lài)關(guān)系， 小組建議公司的 KPI 系統(tǒng)必須能夠鼓勵(lì)各部門(mén)之間的緊密配合與團(tuán)隊(duì)精神。 三 大 基 本 功 能 資料來(lái)源：小組分析 56 1. 簡(jiǎn)單，指標(biāo)的數(shù)量要適中 2. 與公司的整體戰(zhàn)略要配合 ? 與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)掛鉤 ? 量化到短期或階段性計(jì)劃中 3. 透明、可操作 ? 避免隨意和失控的資源配置 /消耗 ? 對(duì)底層的具體運(yùn)作單元有建立自身指標(biāo)的指導(dǎo)意義 4. 外部 /市場(chǎng)導(dǎo)向 5. 不要求一步到位、全線設(shè)立，可定期審核調(diào)整 6. 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重 建立 KPI的主要原則 57 第一步 ： 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)” ―價(jià)值”樹(shù) 投資 回報(bào)率 第二步 ： 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 第三步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”細(xì)分到各個(gè)階段 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” ?對(duì)效益敏感性高 ?與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 經(jīng)營(yíng)副 總裁 部門(mén) 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 舉例示意 建立 KPI的主要步驟 * * KPI的制定步驟參見(jiàn)附錄 資料來(lái)源：小組分析 58 整體競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) KPI 財(cái)務(wù)方面 客戶(hù)方面 公司建設(shè)方面 收入增長(zhǎng)率 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 投資回報(bào)率 市場(chǎng)占有率 客戶(hù)滿意度 客戶(hù)忠誠(chéng)度 公司知名度 員工滿意度 員工流動(dòng)率 員工培訓(xùn) 公司形象 最高層指標(biāo)舉例 無(wú)線掌上電腦公司 KPI應(yīng)涵蓋的方面 資料來(lái)源：小組分析 59 總經(jīng)理 ?市場(chǎng)占有率 ?收入增長(zhǎng)率 ?新品牌知名度 ?客戶(hù)滿意度 ?員工滿意度 OEM ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?交貨時(shí)間 ?成本控制 運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) ?網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 (可用率 ) ?運(yùn)營(yíng)成本 (標(biāo)稱(chēng)容量單位成本 ) ?客戶(hù)滿意度 研發(fā) ?研發(fā)周期 ?性能價(jià)格比 ?計(jì)劃完成時(shí)間 ?儲(chǔ)備技術(shù)量 ?研發(fā)成本 信息服務(wù) ?信息量 ?信息收入 ?運(yùn)營(yíng)成本 ?信息收入貢獻(xiàn)（信息毛利 –運(yùn)營(yíng)成本） ?客戶(hù)滿意度 終端銷(xiāo)售 ?市場(chǎng)占有率 ?端機(jī)收入貢獻(xiàn)（端機(jī)毛利 –運(yùn)營(yíng)成本） ?代理商的忠誠(chéng)度（渠道管理能力） 部門(mén)指標(biāo)舉例 無(wú)線掌上電腦事業(yè)部主要 KPI 資料來(lái)源：小組分析 60 KPI的交叉責(zé)任鏈 部門(mén)經(jīng)理的 業(yè)績(jī)及獎(jiǎng)金評(píng)價(jià) 本部門(mén) 的業(yè)績(jī) 相關(guān) 部門(mén) 的業(yè)績(jī) 公司整體 的業(yè)績(jī) = + + 網(wǎng)絡(luò) 營(yíng)銷(xiāo) 恒服 70% 15% 10% 5% 客服 ?KPI 在期前設(shè)立 ?責(zé)任“劃歸”在期末根據(jù)各部門(mén) KPI完成情況和各種相關(guān)信息反饋系統(tǒng)、如用戶(hù)滿意度調(diào)查等、來(lái)確定 ?杜絕打“印象分” 銷(xiāo)量未達(dá) 到既定 KPI 舉例 資料來(lái)源：小組分析 61 財(cái)務(wù)報(bào)表 ?損益表 ?部門(mén)收入貢獻(xiàn) ?端機(jī)銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)成本 ?恒服運(yùn)營(yíng)成本 ?客服運(yùn)營(yíng)成本 ?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)成本 非財(cái)務(wù)報(bào)表 ?客戶(hù)滿意度調(diào)查 ?質(zhì)量投訴率 ?返修率 ?網(wǎng)絡(luò)可用率 ?員工滿意度調(diào)查 初步建議 管理信息應(yīng)能隨時(shí)生成的主要報(bào)告 資料來(lái)源：小組分析 。 小組建議，公司應(yīng)建立一個(gè)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)對(duì)各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)行隨時(shí)、客觀的了解。 因此， KPI 既是新戰(zhàn)略成功的保障系統(tǒng)， 又是成功的定義 182。 在新的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境中，各部門(mén)管理層的職責(zé)和接口關(guān)系必須明確劃分