【正文】 股民調(diào)查報告 P60， 非股民調(diào)查報告 P50 股票機性能 恒基偉業(yè)在產(chǎn)品的性能方面遙遙領(lǐng)先于競爭對手 手寫識別率高 較強的股票分析技術(shù) + + + + + + – + + 小、輕、攜帶方便 輸入速度快 存儲容量大 手寫識別率高 上網(wǎng)速度快 軟件升級方便 交易安全性高 外觀精美、包裝時尚 信息機性能 交易具有很好的隱私性 有夜光顯示 + + + + + + + + 恒基偉業(yè) + – 恒基偉業(yè)的整體競爭實力 打敗競爭對手 客戶滿意 運營網(wǎng)絡(luò) 營銷 終端產(chǎn)品 性能 用戶友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶服務(wù) 功能 – 40 客戶滿意的服務(wù) 用戶對服務(wù)的要求 恒基偉業(yè)的策略 ?全國免費電話 ?專賣店投訴 ?上網(wǎng)咨詢 ?上門維修服務(wù) ?盡快給以答復 ?提供備機 ?給予實物補償 建立多元化、快速響應(yīng)、規(guī)范化、信息化的客戶服務(wù)體系，提供超出客戶預(yù)期的全方位服務(wù)，為恒基偉業(yè)培養(yǎng)長期忠誠的客戶群體 用戶對競爭產(chǎn)品服務(wù)的不滿 ?廠家售后服務(wù)不主動，服務(wù)沒有延伸 ?銷售人員對產(chǎn)品不熟悉 ?全國漫游有問題，開放城市太少 ?在費用到期或?qū)ず襞_出現(xiàn)問題時，尋呼臺沒有及時通知用戶 ?對用戶的問題均能禮貌對待，但解決問題的能力不敢恭維 ?遇到問題后找不到具體解決的機構(gòu) 資料來源：泰戈睿明 尋呼 PDA市場調(diào)研報告 恒基偉業(yè)的整體競爭實力 打敗競爭對手 客戶滿意 運營網(wǎng)絡(luò) 營銷 終端產(chǎn)品 性能 用戶友好 信息服務(wù) 質(zhì)量 客戶服務(wù) 功能 41 友好的用戶界面 消費者對用戶界面的評價 ?寶典用戶 – 檢索功能很差 – 連筆輸入識別很低，輸入方式單一 ?傳訊王用戶 – 將頁面翻來翻去，而不能直接轉(zhuǎn)到要看的頁面 – 一些很常用的功能，沒有放在主頁上（如時間） – 使用一段時間后，讀取速度、反應(yīng)速度減慢 ?藍火隨身 E用戶 – 進入選頁面的程序比較麻煩，而且反應(yīng)速度比較慢，不能一下退回主頁或者跳到其它頁面 – 容易死機 恒基偉業(yè)的策略 用戶界面關(guān)鍵因素 ?便捷的檢索、查詢功能 ?連筆輸入 ?迅捷的反應(yīng)速度 ?運行的穩(wěn)定性 顯示屏幕小導致的分類的局限性和多層性 。 根據(jù)以上原則，小組建議恒基偉業(yè)集團和無線掌上電腦事業(yè)部開始建設(shè)一個混合式 ——即事業(yè)部 +職能式 ——的組織結(jié)構(gòu)，原因是它能在最大程度上滿足上面四個原則要求，實施也較可行。本項目小組只對主要職務(wù)及接口關(guān)系進行描述 49 階段一： 階段二： 階段三： 階段四： 階段五： 大 小 組織成長期 發(fā)展階段 變革階段 危機？ 繁文縟節(jié)危機 控制危機 自治危機 領(lǐng)導危機 通過創(chuàng)造成長 通過督導成長 通過授權(quán)成長 通過協(xié)調(diào)成長 通過合作成長 組織規(guī)模 組織通常發(fā)展歷程與恒基偉業(yè)所處階段 幼稚 成熟 恒基偉業(yè) 創(chuàng)造 督導 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 資料來源： bexcel分析 50 管理核心 組織結(jié)構(gòu) 高層管理 風格 控制系統(tǒng) 管理層激 勵體系的 要點 階段一 階段二 階段三 階段四 階段五 生產(chǎn)和銷售 非正式 個性化、創(chuàng)業(yè)者化 營銷績效 所有權(quán) 運營效率 集中的、功能性 指令 標準和成本中心 工資與績效加薪 市場擴展 分散的和地域的 授權(quán) 匯報和利潤中心 個人獎金 組織整合 一線和生產(chǎn)組 監(jiān)督 計劃和投資中心 利潤分成和期權(quán) 解決問題和創(chuàng)新 團隊矩陣 參與 共同目標設(shè)定 團隊獎金 在發(fā)展過程中五個不同成長階段的組織行為 方面 創(chuàng)造 督導 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 恒基偉業(yè) 資料來源：小組分析 51 恒基偉業(yè)新組織結(jié)構(gòu)圖 掌上電腦事業(yè)部 增值業(yè)務(wù) 事業(yè)部 無線掌上電腦事業(yè)部 OK960 恒信 五大事業(yè)部 人事資源 VP 恒基偉業(yè) 戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展 VP 法律 GC 研發(fā) 生產(chǎn) 采購審批 VP 財務(wù) CFO 職能運營部門 公司中心 資料來源：小組分析 52 組織模塊 作用 戰(zhàn)略意義 公司中心、職能運營部門、事業(yè)部的作用 ?協(xié)助 CEO建立公司的整體戰(zhàn)略并根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃、制定各職能運營部與事業(yè)部的整體戰(zhàn)略 ?支持和指導各事業(yè)部、職能運營部門制定運營框架、模式 ?協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間、職能運營部門之間的關(guān)系與接口問題 ?處理和解決各事業(yè)部和職能運營部門無法解決的戰(zhàn)略性決策問題 ?監(jiān)控各事業(yè)部、職能運營部門的運營情況 ?向 CEO匯報，是 CEO的“代言人”和“參謀部” 公司中心 職能運營部門 事業(yè)部 ?負責整個公司的研發(fā)、生產(chǎn)管理運營 ?資源利用最大化 ?負責人直接向 CEO匯報 ?獨立運營單位，總經(jīng)理有自己的損益責任 ?處理公司整體戰(zhàn)略性問題，不參與實際運營 ?專于研發(fā)與生產(chǎn)的實際運營 ?有利于實現(xiàn)運營的規(guī)模經(jīng)營低成本管理 ?為各事業(yè)部提供支持與服務(wù) ?有運營方面的決策權(quán) ?使決策下移，接近市場 資料來源：小組分析 53 無線掌上電腦事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)圖（混合式） 人力資源 （總監(jiān)） 無線掌上電腦事業(yè)部 （ CEO） 財務(wù) （總監(jiān)） 終端銷售 （總經(jīng)理） 運營網(wǎng)絡(luò) （總經(jīng)理） 恒服 （總經(jīng)理） 網(wǎng)絡(luò)管理部 運營維護部 商業(yè)發(fā)展部 商務(wù)增值部 市場部 股票增值部 銷售部 客戶服務(wù)中心 （總經(jīng)理） 信息中心 (ICC) （總監(jiān)） 會員部 維修部 服務(wù)站 管理部 呼叫中心 培訓部 系統(tǒng)開發(fā)部 運營支持部 人數(shù) 70 66 40 20 公共信息部 收費管理部 20 業(yè)績考核設(shè)計執(zhí)行總結(jié) 182。 基于 無線掌上電腦公司各業(yè)務(wù)部門之間的緊密依賴關(guān)系， 小組建議公司的 KPI 系統(tǒng)必須能夠鼓勵各部門之間的緊密配合與團隊精神。 三 大 基 本 功 能 資料來源：小組分析 56 1. 簡單，指標的數(shù)量要適中 2. 與公司的整體戰(zhàn)略要配合 ? 與公司長期戰(zhàn)略和目標掛鉤 ? 量化到短期或階段性計劃中 3. 透明、可操作 ? 避免隨意和失控的資源配置 /消耗 ? 對底層的具體運作單元有建立自身指標的指導意義 4. 外部 /市場導向 5. 不要求一步到位、全線設(shè)立，可定期審核調(diào)整 6. 財務(wù)與非財務(wù)指標并重 建立 KPI的主要原則 57 第一步 ： 開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” ―價值”樹 投資 回報率 第二步 ： 確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 第三步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步 ： 將“關(guān)鍵業(yè)績指標”細分到各個階段 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標” ?對效益敏感性高 ?與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標 00 01 02 舉例示意 建立 KPI的主要步驟 * * KPI的制定步驟參見附錄 資料來源：小組分析 58 整體競 爭優(yōu)勢 KPI 財務(wù)方面 客戶方面 公司建設(shè)方面 收入增長率 利潤增長率 投資回報率 市場占有率 客戶滿意度 客戶忠誠度 公司知名度 員工滿意度 員工流動率 員工培訓 公司形象 最高層指標舉例 無線掌上電腦公司 KPI應(yīng)涵蓋的方面 資料來源：小組分析 59 總經(jīng)理 ?市場占有率 ?收入增長率 ?新品牌知名度 ?客戶滿意度 ?員工滿意度 OEM ?產(chǎn)品質(zhì)量 ?交貨時間 ?成本控制 運營網(wǎng)絡(luò) ?網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 (可用率 ) ?運營成本 (標稱容量單位成本 ) ?客戶滿意度 研發(fā) ?研發(fā)周期 ?性能價格比 ?計劃完成時間 ?儲備技術(shù)量 ?研發(fā)成本 信息服務(wù) ?信息量 ?信息收入 ?運營成本 ?信息收入貢獻（信息毛利 –運營成本） ?客戶滿意度 終端銷售 ?市場占有率 ?端機收入貢獻（端機毛利 –運營成本） ?代理商的忠誠度（渠道管理能力） 部門指標舉例 無線掌上電腦事業(yè)部主要 KPI 資料來源：小組分析 60 KPI的交叉責任鏈 部門經(jīng)理的 業(yè)績及獎金評價 本部門 的業(yè)績 相關(guān) 部門 的業(yè)績 公司整體 的業(yè)績 = + + 網(wǎng)絡(luò) 營銷 恒服 70% 15% 10% 5% 客服 ?KPI 在期前設(shè)立 ?責任“劃歸”在期末根據(jù)各部門 KPI完成情況和各種相關(guān)信息反饋系統(tǒng)、如用戶滿意度調(diào)查等、來確定 ?杜絕打“印象分” 銷量未達 到既定 KPI 舉例 資料來源：小組分析 61 財務(wù)報表 ?損益表 ?部門收入貢獻 ?端機銷售運營成本 ?恒服運營成本 ?客服運營成本 ?網(wǎng)絡(luò)運營成本 非財務(wù)報表 ?客戶滿意度調(diào)查 ?質(zhì)量投訴率 ?返修率 ?網(wǎng)絡(luò)可用率 ?員工滿意度調(diào)查 初步建議 管理信息應(yīng)能隨時生成的主要報告 資料來源：小組分析 。 小組建議，公司應(yīng)建立一個相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)對各個部門的業(yè)績指標實行隨時、客觀的了解。 因此， KPI 既是新戰(zhàn)略成功的保障系統(tǒng)， 又是成功的定義 182。 在新的組織結(jié)構(gòu)環(huán)境中，各部門管理層的職責和接口關(guān)系必須明確劃分