管理學(xué)原理與方法_第四章管理決策-wenkub
2022-10-31 03:19:04 本頁面
【正文】 等 6818個(gè)項(xiàng)目中，有損失或潛在損失的項(xiàng)目 631個(gè)，金額達(dá) ，而其中因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有 ，占 42％。又走了 2公里 ,碰到一學(xué)者 ,學(xué)者見兩人放著 騾 不騎 ,走得氣喘吁吁的 ,就笑話他們放著 騾 不騎 ,自找苦吃。農(nóng)夫不好意思地下了 騾 ,讓給兒子騎。第四章 管理決策 案例 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村 6公里的城鎮(zhèn)去趕集。走了 1公里 ,他們遇到一位老和尚 ,老和尚見年輕人騎著 騾 ,而讓老者走路 ,就罵年輕人不孝順 。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說 ,就把 兒子托上騾，自己也翻身上騾。 對于主管人員來說，決策是最重要、最困難、最費(fèi)精力和最冒風(fēng)險(xiǎn)的事情。 2 決策的分類 （ 1）按決策的重要程度 戰(zhàn)略決策 —— 高層管理者 戰(zhàn)術(shù)決策 —— 中層管理者 業(yè)務(wù)決策 —— 基層管理者 （ 2） 按決策的重復(fù)程度 程序化決策（結(jié)構(gòu)良好的決策） 重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù) 非程序化決策（結(jié)構(gòu)不良的決策） 一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問題 程序化決策和非程序化決策的比較 決 策 類 型 問 題 性 質(zhì) 組織層次 決策制定技術(shù) 舉 例 傳統(tǒng)式 現(xiàn)代式 程序化 例行問題 下層 1．慣例 2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程 3．明確規(guī)定的信息通道 1．運(yùn)籌學(xué) 結(jié)構(gòu)分析模型 2. 計(jì)算機(jī)模擬 3．管理信息系統(tǒng) 企業(yè)：處理工資單 大學(xué)：處理入學(xué)申請 醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人 政府：利用國產(chǎn)汽車 非程序化 例外問題 上層 1．判斷、直覺和創(chuàng)造性 2．主觀概率法 3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn) 1．培訓(xùn)決策者 2．編制人工智能程序 企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施 醫(yī)院：對地方疾病采取措施 政府：解決通貨膨脹問題 只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化！ 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會計(jì)師），每位主計(jì)員有 3～ 6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理 25～ 50個(gè)職員。它告訴每一位主計(jì)員絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。在那樣的危機(jī)關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。不幸的是塔斯馬尼亞政府辯論來辯論去，直到 6月才撥款 100萬美元剿殺狐貍，但為時(shí)已晚。 在決策時(shí) ， 要解決的問題必須十分明確 ， 要達(dá)到的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可供衡量比較 。 必須對每個(gè)備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評價(jià) ， 以比較各方案的優(yōu)劣 。 決策貫穿于管理過程的始終 ， 是管理者從事管理工作的基礎(chǔ) 。 計(jì)量決策方法 ：是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上的決策方法。 (2)對每一種設(shè)想編制一個(gè)評價(jià)意見一覽表、一個(gè)可行性設(shè)想一覽表。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表 “ 這主意好極了！ ”“ 這種想法太離譜了！ ” 之類的 “ 捧殺句 ” 或 “ 扼殺句 ” 。 四、結(jié)合改善。 ? 那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。 其特點(diǎn)是：匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計(jì)性。從調(diào)查結(jié)果中看出，在得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果后，專家們在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。專家意見收集過程在第四次后停止，最終結(jié)果為最低銷售量 26萬冊，最高銷售量 60萬冊，而最可能銷售量 46萬冊。 Strength Weakness Opportunity Threat SWOT分析矩陣 優(yōu)勢 S 劣勢 W 機(jī)會 O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 威脅 T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 趙威大學(xué)畢業(yè)后沒有去政府分配的單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當(dāng)上了副理，原來他曾在大學(xué)四年級時(shí)，利用假期和社會實(shí)踐的機(jī)會在肯德基快餐店打工，這是他第一次告訴家里，沒想到他當(dāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親得知這個(gè)消息后非常支持他。趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個(gè)屬于自己獨(dú)立經(jīng)營的快餐連鎖機(jī)構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當(dāng)勞或其他快餐店的加盟連鎖店。比如，要親自參與店面裝潢設(shè)計(jì)及擺設(shè)布置、自己設(shè)計(jì)菜單與口味、尋找供應(yīng)商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程以及操作系統(tǒng)管理。 ? 相對機(jī)會 O ? 由于快餐文化追求效率，使得他們在產(chǎn)品上無法滿足顧客飲食的差異化。我們無法提供大眾差異化產(chǎn)品，但可以按照消費(fèi)者的需要進(jìn)行產(chǎn)品組合。 ? 就整體市場而言，傳統(tǒng)的快餐產(chǎn)
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