中國鋁業(yè)公司20xx0421運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法-wenkub
2023-05-22 06:27:33 本頁面
【正文】 項(xiàng)舉措 資料來源：麥肯錫 | McKinsey amp。 Company 5 設(shè)計(jì) 計(jì)劃實(shí)施 固化完善 準(zhǔn)備 診斷 運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分 5 個(gè)步驟進(jìn)行 ? 完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化 ? 確保向持續(xù)改善的過渡 ? 組建小組 ? 溝通 ? 收集數(shù)據(jù) ? 規(guī)劃行動(dòng) ? 對(duì)運(yùn)營系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷 ? 對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷 ? 對(duì) 理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷 ? 設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)的未來狀態(tài) ? 驗(yàn)證目標(biāo) ? 設(shè)計(jì)支持新的 運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu) ? 確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式 ? 按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃 ? 確定所需資源 ? 認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) ? 穩(wěn)定 ? 改進(jìn) ? 跟蹤進(jìn)程 ? 協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措 資料來源：麥肯錫 | McKinsey amp。 Company 1 講座提綱 什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？ 運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法 | McKinsey amp。 Company 2 什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型？ 運(yùn)營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的過程 結(jié)構(gòu)和范圍 ? （部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革 ? 與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo) ? 綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營（運(yùn)營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面 ? 是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕 ? 偏重行動(dòng)， 75% 的時(shí)間花在變革的實(shí)施上 ? 一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為 4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程 參與人員 ? 一線員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服 ? 由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾 ? 全職參與的專家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 資料來源：麥肯錫 | McKinsey amp。 Company 6 運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素 設(shè)計(jì) 計(jì)劃實(shí)施 固化完善 準(zhǔn)備 診斷 ?整個(gè)價(jià)值流未來狀態(tài)的相似性 ?超市：相同 ?裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件 ?當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度 ?銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格 ?鋼鐵： 無標(biāo)準(zhǔn) ?操作工的作息時(shí)間表 ?造紙廠： 三班倒 ?銀行： 9:005:00 ?操作的復(fù)雜性 ?裝配：諸多流程變化 ?零售：流程簡單 ?經(jīng)理的時(shí)間安排 ?生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營 ?經(jīng)理任務(wù)繁重 ?當(dāng)前的組織設(shè)計(jì) ?數(shù)據(jù)資源的可獲得性 /質(zhì)量 ?無小組領(lǐng)導(dǎo) ?小組領(lǐng)導(dǎo)到位 ?高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源 2 周 4 周 6 周 12 周 12 周 6 周 12 周 6 周 稍短 稍長 稍長 稍短 2 周 10 周 稍短 稍長 稍長 稍短 稍長 稍短 稍短 稍長 稍長 稍短 ? 試點(diǎn)階段會(huì)揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營轉(zhuǎn)型的程度 ? 一旦確定，在一個(gè)業(yè)績轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的 ?沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史 資料來源：麥肯錫 | McKinsey amp。 Company 10 準(zhǔn)備階段 組建小組 溝通 收集數(shù)據(jù) 制定工作計(jì)劃 發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴} ? 小組選擇 ? 小組建設(shè) ? 小組培訓(xùn) ? 小組啟動(dòng) ? 進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤 ? 明確的問題定義 ? 建立溝通渠道 （向上和向下） ? 與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通 ? 進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度 ?收取前期數(shù)據(jù) ?審核流程指南 ? 對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃 ? 列出所需的分析 ? 確定小組成員的職責(zé) ? 準(zhǔn)備模擬報(bào)告 ? 制定總體項(xiàng)目計(jì)劃 ? 審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制 ? 與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾 設(shè)計(jì) 計(jì)劃實(shí)施 固化完善 準(zhǔn)備 診斷 按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃； 按工作流實(shí)施 回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo) 組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù) 運(yùn)營系統(tǒng) 管理系統(tǒng) 理念行為 運(yùn)營系統(tǒng) 支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng) 強(qiáng)化新的工作方法的理念行為 1 資料來源：麥肯錫 | McKinsey amp。 Company 14 對(duì)卓越運(yùn)營的三個(gè)方面進(jìn)行診斷 目標(biāo) 工具舉例 關(guān)鍵成功因素 ? 確定當(dāng)前運(yùn)營系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成 ? MIFA/流程繪制 ? 庫存分析 ? 設(shè)備綜合效率（ OEE） 分析 ? 排產(chǎn)和批生產(chǎn) ? ‘實(shí)地考察 ’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù) ? 讓經(jīng)理也參與到診斷工作中 ? 了解相關(guān)事件 ? 了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度 ? 訪談 ? 研討會(huì) ? 調(diào)查 ? 觀察 ? 利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來 ? 目的在于暴露問題而不是解決問題 理念 行為 ? 整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題 ? 訪問一線員工 ? 標(biāo)桿訪問
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