【正文】 進行個別績效評估會談 決定培訓和職業(yè)生涯發(fā)展計劃 是否取得共識？ 部門負責人和員工各自寫出不同意的理由 在上一級主管的參與下再協(xié)商 最后決定獎金 簽署獎金文件 將獎金文件發(fā)給績效管理組 財務 將各部門獎金匯總 /檢查是否符合預算 向人力資源部通報 向員工發(fā)出獎金信并通知財務 接到發(fā)獎金的通知 發(fā)放獎金 上報首席運 營官 審核獎金發(fā)放計劃 結(jié)束 結(jié)束 審核預算 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 開始 績效管理流程 人力資源部 將文件裝入員工個人檔案，以作薪資調(diào)整和晉升的依據(jù) 否 是 否 是 169。 Andersen Consulting 2021 26 資源配置和人力資源發(fā)展流程 部門 /角色 人力資源部 財務 執(zhí)行委員會 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 決定人力資源發(fā)展的需求 編制人力資源發(fā)展預算，包括滿足培訓、招聘獎勵的需求 將預算需求報財務協(xié)調(diào) 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓流程 薪資規(guī)劃流程 預算規(guī)劃流程 開始 流程 效管理體系和設定績效目標 編制公司年度預算 審核 將公司預算報執(zhí)行委 員會審核 流程 確立關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標 流程 設定績效目標值 制定人力發(fā)展規(guī)劃 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2021 22 建立績效管理體系和設定績效目標流程二：確立關(guān)鍵成功因素 (KRA)和關(guān)鍵績效指標 (KPI) 部門 /角色 企業(yè)發(fā)展部績效管理組 相關(guān)部門負責人 /績效管理員 熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務目標 熟悉公司的業(yè)務規(guī)劃 把策略目標轉(zhuǎn)化為 KRA 擬定初步的KPI/與相關(guān)部門負責人探討 與績效管理組一起確定本部門的 KRA和 KPI 與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的 KRA和 KPI 是否取得共識 ? 將各部門的KRA和 KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng) 是 提出不同方案 在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會議，最后確定 KRA和 KPI憇 是否取得共識 ? 為每個部門制作一份用于填報 KPI考核情況的表格 將績效考核表格發(fā)給各部門負責人 否 參考標準： 1. 部門業(yè)務規(guī)劃 2. 績效管理表格 將全部 KRA和 KPI匯總，報企業(yè)發(fā)展部部長審核 開始 執(zhí)行委員會 審核 否 是 規(guī)劃流程 目標和績效管理體系流程 激勵 評估 規(guī)劃 發(fā)展 月度產(chǎn)銷儲計劃 分析業(yè)務流程 制定初步績效目標 年度經(jīng)營大綱 與各部門負責人和績效管理員溝通 制定行動方案 簽定績效目標協(xié)議 將協(xié)議送績效管理組 參見流程 績效管理流程 169。 建立績效管理體系和設定績效目標 定期績效分析與改進 績效總結(jié)與 激勵 資源配置和人力資源發(fā)展 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程 其他相關(guān) 管理流程 主要涉及部門 績效管理流程 企業(yè)策略規(guī)劃流程 產(chǎn)銷儲計劃制定流程 產(chǎn)銷儲計劃調(diào)控流程 預算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓流程 薪資規(guī)劃流程 預算規(guī)劃流程 人力規(guī)劃流程 招聘流程 培訓流程 薪資規(guī)劃流程 晉升管理流程 企業(yè)發(fā)展部 銷售公司綜合計劃部 生產(chǎn)廠 財務部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 財務部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 財務部 人力資源部 銷售公司 生產(chǎn)廠 績效管理流程 169。 建立績效管理體系和設定績效目標 設計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng) 定期績效分析與改進 為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動 方案 績效總結(jié)與 激勵 將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效 表現(xiàn) 資源配置和人力資源發(fā)展 為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃 規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵 績效管理流程 績效管理流程和目的 建立績效管理體系和設定績效目標 確立關(guān)鍵成功因素和績效指標 設定績效目標值 改變關(guān)鍵績效指標 增加關(guān)鍵績效指標 收集績效數(shù)據(jù) 部門績效分析與改進 個人績效分析與改進 所包括的子流程 績效管理流程 169。 Andersen Consulting 2021 15 找出那些對小天鵝實現(xiàn)其策略目標起關(guān)鍵作用的績效指標至關(guān)重要。 Andersen Consulting 2021 13 學習與成長面 ?員工生產(chǎn)力 ?員工滿意度 ?資訊環(huán)境建立 結(jié) 果 導 向 內(nèi)部營運面 ? 供應商管理改善 ? 生產(chǎn)流程改善 客戶面 ? 客戶滿意度 ? 品牌市場價值 財務面 ?凈資產(chǎn)回報率 ?銷售凈利率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + ) 正面影響 更進一步而言，平衡計分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系， 借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域 (如新設備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎架構(gòu)。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利 ? 企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。 整合性的績效管理體系 策略面 ? 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率 流程面 ? 建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting) ? 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力 ? 整合資源分配流程，如預算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標 ? 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效 ? 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效 組織文化面 ? 確認與績效管理有關(guān)的重要技能 ? 清晰定義績效管理的重要單位及其角色 ? 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為 信息技術(shù)面 ? 信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化 績效管理體系的指導原則 169。 Andersen Consulting 2021 9 ? 績效管理體系現(xiàn)況分析 ? 績效管理體系的指導原則 ? 細部績效管理體系設計 ? 績效管理流程 ? 關(guān)鍵績效指標 ? 關(guān)鍵部門角色與職能 目錄 169。 Andersen Consulting 2021 7 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。 Andersen Consulting 2021 5 企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結(jié)。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經(jīng)營計劃 績效管理體系的定義 績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？ ? 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準 ? 能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接 ? 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化 ? 能為有根據(jù)的決策提供支持信息 ? 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進 ? 對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因 ? 對公司的關(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然 ? 能評估流程改進的有效性 ? 能鼓勵團隊和協(xié)作精神 ? 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工 ? 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具 ? 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出貢獻 為什么績效管理體系是重要的？ 作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達到此次組織調(diào)整的預期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具。V. 關(guān)鍵績效評估體系 169。 績效管理體系現(xiàn)況分析 169。 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2021企業(yè)遠景目標的實現(xiàn) ? 年度經(jīng)營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務性目標 (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財務性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點 ? 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標設計 ? 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動 ? 各部門的行動缺乏關(guān)聯(lián)，同時也未緊密結(jié)合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 ? 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案 ? 由于國營企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預之可能 部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接 ? 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實 ? 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務，造成企業(yè)力量難以集中的困難 ? 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果 ? 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期 策略目標培植必要的能力 ? 政策性干預使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配 績效管理體系現(xiàn)況分析 169。 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計劃，也未納入定期檢討內(nèi)容 ? 月計劃管理重點仍以財務性量度實現(xiàn)情況做為檢討重點 ? 定期收集并統(tǒng)計財務性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討 ? 對於長期性財務成敗因素未加以分析探討 ? 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財務性指標之設計，但與整個評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié) 財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理 客戶面 內(nèi)部流程 財務性指標 非財務性指標 ? 以收益為基礎的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向 ? 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報表，在相當程度上，也使經(jīng)營者有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利於短期盈余的 表現(xiàn) ? 由於不重視非財務性指標 (如服務或品質(zhì) )的評估，致使競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化 ? 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 銷售收入 利潤總額 資金回籠 現(xiàn)金流量 成本支出 全自動 雙缸 單缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 學習與成長面 績效管理體系現(xiàn)況分析 169。 Andersen Consulting 2021 10 績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。 Andersen Consulting 2021 12 績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力。這些最終在財務指標得到反映 ? 企