【正文】 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 微軟公司 SAS 公司 目標(biāo) 內(nèi)部一致性 外部競(jìng)爭(zhēng)性 員工貢獻(xiàn) 薪酬管理 高 低 每家公司對(duì)戰(zhàn)略圖的簡(jiǎn)要描述都反映了各自的主要意圖或“薪酬品牌”： 微軟公司：把總體薪酬放在突出位置，同時(shí)非常重視市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、個(gè)人工作成效和績(jī)效工資戰(zhàn)略。一是公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者眾多，對(duì)員工實(shí)行高薪酬并未帶來經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的同步高增長(zhǎng)，人工成本的大幅增加給企業(yè)造成了持續(xù)的壓力。例如，軟件工程師月薪定在 60008000 元、項(xiàng)目經(jīng)理 800010000 元、市場(chǎng)推廣經(jīng)理50006500 元、營(yíng)銷人員底薪定在 20203000 元等。此時(shí)，公司運(yùn)營(yíng)開始穩(wěn)定，產(chǎn)銷量日益增加。 在創(chuàng)業(yè)之初，公司力圖通過降低人工成本來提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。密切與顧客的關(guān)系 尋求節(jié)省成本的方法 少用人，多做事 重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本 轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期 靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富有創(chuàng)新意識(shí)的人 可口可樂中國(guó)公司的全面薪酬制度，是將經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴(kuò)展到包括工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿足度提高等各個(gè)方面。減少工資等級(jí)、提高工資總量，建立符合員工 價(jià)值、貢獻(xiàn)的薪酬體系。 薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎(jiǎng)金、津貼和福利構(gòu)成。作為一種補(bǔ)償，他們有可能在以后的日子得到豐富的可變薪酬、績(jī)效加薪、收益分享以及股票期權(quán)等等。（如企業(yè)開發(fā)什么樣的產(chǎn)品） 職能戰(zhàn)略 主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能的方向和模式。 比如： ？ ？ ？ 4 我們?nèi)绾我揽啃匠隂Q策幫助企業(yè)立于不敗之地？ 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)在對(duì)其內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企 業(yè)總體目標(biāo)確定的企業(yè)發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導(dǎo)思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟等。主要表現(xiàn)： 。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類壽命的一半。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一 方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員 工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。 因此，中國(guó)電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè) 制度要求，又 切合中國(guó)電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪 酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體 現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力 開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。 開篇案例 中國(guó)電信的薪酬體制改革 (42) 問：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？ 答：新的薪酬制度是中國(guó)電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、 其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基 本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國(guó)電信建立科學(xué)合理的 激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ) 。 開篇案例 中國(guó)電信的薪酬體制改革 問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答：中國(guó)電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效 工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。 ，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬 制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。 諸位，您將有百分之五十的機(jī)會(huì)目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。 （法律約束、企業(yè)并購(gòu)、利益主體的復(fù)雜性） （人工成本到人力資 源開發(fā)手段）。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)：謀求長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。（如怎樣為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施配置合適的人力資源） 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè) 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性薪酬管理含義：實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，核心是作出一系列幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策。這些收益都是和他們杰出的績(jī)效表現(xiàn)和組織的高度承諾為前提的。 注重貨幣性報(bào)酬和極具競(jìng)爭(zhēng)力的高薪政策在當(dāng)時(shí)吸引了中國(guó)大批人才加盟公司，滿足了當(dāng)時(shí)員工簡(jiǎn)單的生理層面的需求，且保持了較低的員工離職率。在快速發(fā)展期，可口可樂中國(guó)公司繼續(xù)采用高薪政策以吸引國(guó)內(nèi)人才加盟，同時(shí)加強(qiáng)員工的績(jī)效考核，加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，培養(yǎng)、提拔公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才到更為重要的崗位上去。薪酬不僅被看作是一種成本支出，而且看作是一種投入，一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資。獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革 提高可變薪酬 售后服務(wù) 各類人員的薪酬定位處在同行薪酬區(qū)間的下限，員工往往干上半年就走 人，更談不上招到有經(jīng)驗(yàn)的人才， 1997 年秋，當(dāng)公司承接大批新興通信軟件產(chǎn)品定單時(shí)，因嚴(yán)重缺乏一批軟件開發(fā)人員，公司不得不到人才市場(chǎng)突擊招人，但遠(yuǎn)水解不了近渴，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的質(zhì)量。盡管如此，公司仍然未能吸引到業(yè)務(wù)發(fā)展急需要的一流軟件工程師、項(xiàng)目經(jīng)理。實(shí)行新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)后，公司對(duì)高素質(zhì)人才的吸引力明顯增強(qiáng)，每次對(duì)外招聘都是應(yīng)者如云，一個(gè)普通的崗位也常常會(huì)有十幾個(gè)人來應(yīng)聘。二是由于員工的起薪水平高，現(xiàn)金支付量大，公司設(shè)置的加薪頻率和幅度較小，同崗位人員的薪酬水平差別不 大，上升的空間小。 SAS 公司：總體薪酬支持公司的工作與生活平衡計(jì)劃。恰如一張地圖告訴我們前進(jìn)的方向。 四種典型的公司管理模式 流程型： 客戶 ??強(qiáng) 調(diào)以客戶為導(dǎo)向的部門間合作。 網(wǎng)絡(luò)型： 薪酬與管理模式 網(wǎng)絡(luò)型 流程型 時(shí)效型 功能型 職位 角色 個(gè)人 組織 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 績(jī)獎(jiǎng)評(píng)估 功能型企業(yè)建立薪酬結(jié)構(gòu)的方法 功能性組織 ??范圍 ??責(zé)任 ??技能和知識(shí) 詳細(xì)的工作說明書 知識(shí)之廣度 N Ⅰ Ⅲ Ⅱ 知識(shí)之深度 A B C D E 基于團(tuán)隊(duì)評(píng)估 崗位評(píng)價(jià)表 與薪酬相關(guān)的等級(jí)結(jié)構(gòu) 流程型企業(yè)建立薪酬結(jié)構(gòu)的方法 扁平化的組織結(jié)構(gòu) 圍繞客戶的團(tuán)隊(duì)工作 項(xiàng)目管理 系統(tǒng)設(shè)計(jì)員 分析員 程序員 職業(yè)通道和職位族 工資 等級(jí) 較少等級(jí)并且較寬工資帶 時(shí)效型 /網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)建立薪酬結(jié)構(gòu)的方法 竟?fàn)幍娘L(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì) /網(wǎng)絡(luò) 角色與業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)相關(guān)的評(píng)價(jià) 基于素質(zhì)或?qū)＜覉F(tuán)的角色族 基于素質(zhì)的晉升 主要輸出： KPIS： 素質(zhì)： Ⅴ 銷售 開發(fā) 客服 Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ 薪酬帶 不同組織結(jié)構(gòu)比較 首席工程師 管理工程師 顧問工程師 高級(jí)主管工程師 主管工程師 高級(jí)工程師 工程師 實(shí)習(xí)工程師 結(jié)構(gòu) A多層次 首席工程師 顧問工程師 助理工程師 結(jié)構(gòu) B 少層次 人力資源管理的文化背景 三個(gè)人和一頭野豬的故事 三個(gè)饑餓的德國(guó)人在森林里遇到一頭野豬： 第一天，他們會(huì)研究和制定詳細(xì)的殺豬方案。 三個(gè)人和一頭野豬的故事 三個(gè)饑餓的日本人在森林里遇到一頭野豬： 第一天，他們會(huì)立刻撲上去將野豬輪奸。 三個(gè)人和一頭野豬的故事 三個(gè)饑餓的美國(guó)人在森林里遇到一頭野豬： 第一天，他們會(huì)用一整天的時(shí)間討論是否要獵殺野豬。 三個(gè)人和一頭野豬的故事 三個(gè)饑餓的英國(guó)人在森林里遇到一頭野豬： 第一天，他們會(huì)打聽美國(guó)人對(duì) 野豬的看法和態(tài)度。 第二天，他們?cè)倥梢粋€(gè)人綁上炸藥、用豬肉炸彈把野豬炸死。會(huì)后開展分組討論、輪流發(fā)言，做到深入領(lǐng)會(huì)、徹底掌握大會(huì)精神。 中國(guó)企業(yè) — 變通式（道教思想 — 不通則變）每個(gè)人都可以變通，很難形成統(tǒng)一行動(dòng)，自覺遵守規(guī)章制度較差。特征：性善之說，民為本（民為本，社稷次之，君為輕），忠君是有條件的，無法而罰為不公、不能與不肯等。 中日美企業(yè)文化比較 企業(yè)文化根植于一個(gè)國(guó)家的歷史文化傳統(tǒng)，同時(shí)與一國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有密切的關(guān)系。儒家重視個(gè)人對(duì)家庭、國(guó)家和民族的責(zé)任義務(wù)，把個(gè)人價(jià)值置于社會(huì)價(jià)值之中。 文化淵源 日本： 日本屬于農(nóng)耕民族，表現(xiàn)為集體內(nèi)部的互助合作。 美國(guó)企業(yè)文化傳統(tǒng)：能力至上的“牛仔文化”。缺點(diǎn)是受到個(gè)人能力限制。 美國(guó)： 過去，把人當(dāng)做生產(chǎn)要素，人情冷淡。 40 歲前工資漲幅低于勞動(dòng)生產(chǎn)率漲幅 —— 個(gè)人為企業(yè)做貢獻(xiàn) 50 歲后工資漲幅高于勞動(dòng)生產(chǎn)率漲幅 —— 企業(yè)反哺?jìng)€(gè)人 美國(guó)： 以崗位工資為主，獎(jiǎng)金、津貼為輔。 不同文化下的薪酬戰(zhàn)略 學(xué)院型企業(yè)文化 俱樂部型企業(yè)文化 棒球隊(duì)型企業(yè)文化 堡壘型企業(yè)文化 企業(yè)文化類型 薪酬戰(zhàn)略 高穩(wěn)定式薪酬戰(zhàn)略 高彈性式薪酬戰(zhàn)略 折衷式薪酬戰(zhàn)略 特點(diǎn)：喜歡雇傭剛剛畢業(yè) 的大學(xué)生，并提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。 學(xué)院型企業(yè)文化 企業(yè)為員工提供的專門培訓(xùn)，最終要體現(xiàn)在員工個(gè)人績(jī)效或部門績(jī)效上，企業(yè)強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的結(jié)果是增加員工個(gè)人績(jī)效或部門績(jī)效，在非經(jīng) 濟(jì)激勵(lì)的同時(shí)，薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)傾向于個(gè)人技能、績(jī)效或部門績(jī)效的高低，而基本薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平標(biāo)準(zhǔn)，使員工薪酬水平具有較大的彈性。強(qiáng)調(diào)秩序、全面發(fā)展是其基本價(jià)值取向，按部就班、有條不紊是其核心準(zhǔn)則。因此，俱樂部型文化的企業(yè)適合選擇高穩(wěn)定式薪酬戰(zhàn)略，以維持企業(yè)平