【正文】 o: Customer Customer Customer CEO Club. 核心競爭力到底是什么？ 資源？ 能力？ 技術？ 文化？ 制度？ 系統(tǒng)？ 知識？ 業(yè)務？ 企業(yè)是什么？ 企業(yè)是在一定制度下，運用自身擁有的資源、能力，為顧客創(chuàng)造有價值的產品和服務并從中獲得回報的組織。質量經營與核心競爭力 什么是核心競爭力 ?(core petence) 1990， Prahalad和 Hamel研究日本公司時提出： 每個產業(yè)都有一個共同的圓心 —— 核心競爭力。 資源、能力、制度是必不可少的因素 資 源 非 物 質 性 資 源 物 質 性 資 源 固定資產 —— 土地、廠房、設備、設施、運輸 工具等 流動資產 —— 原材料、產品、流動資金等 上下游關系、分銷渠道 商譽、品牌、專利、技術秘密、商標、員工素質 和經驗等 能 力 技術創(chuàng)新能力： R＆ D能力及產品創(chuàng)新能力和工藝創(chuàng)新能力 生產制造能力： 創(chuàng)新意識和成果轉化為產品能力 服務能力： 將產品推向市場而提供的具有一定特色的服務能力 管理能力： 決策、指揮、組織、協(xié)調、監(jiān)督、控制和激勵能力 執(zhí)行能力： 將愿景、使命、價值觀通過貫徹轉化為生產力的能力 營銷能力： 把以上能力進行一系列獨特的定位并占領顧客心智的能力 能做什么或不能做什么 制 度 習俗 規(guī)則 制度 沒有約束的慣例 有約束的道德準則 約束性（法律法規(guī)、政策、組織安排） 應該做什么或不應該做什么 必須做什么或必須不做什么 回報 資源、能力、制度的有 機結合，決定了企業(yè)的 整體實力。 相對性： 相對于競爭伙伴而言，某個企業(yè)具有資源、能 力和制度某個方面的優(yōu)勢。 獨特性： 核心競爭力是特定企業(yè)個性化產物，必須是企 業(yè)所特有的，不易模仿的，買不到的，變不了 的，否則競爭力就很脆弱。 1980，形成 《 美國競爭力報告 》 。 1985年英國上議院組建了海外貿易特別委員會，對英國產業(yè)競爭能力研究，形成 《 奧丁頓報告 》 。 綜述： 主體是國家和企業(yè)兩個層次； 較量的范圍是經濟領域，較量的空間是國際市場； 對象是一個國家在國際市場上所提供的產品或服務及其集合產業(yè)； 最終目的是提高本國人民的生活水平和生產質量。 、硬件： 美國人才和技術，不僅電腦業(yè)稱雄，也提高了金融服務業(yè)和電子醫(yī)療產業(yè)的國際競爭力。 瑞士企業(yè)隧道挖掘工具。 3）預期型需求 可以協(xié)助企業(yè)掌握新產品信息和走向，刺激企業(yè)不斷推進產品升級，維持競爭優(yōu)勢，如果本國客戶的需求領先于其它國家，企業(yè)滿足需求，就能在未來取得競爭優(yōu)勢。 2）相關產業(yè)，指共享某種技術，共享同樣的營銷渠道或服務，并具有互補性的產業(yè)。 日本公司在管理和控制生產線時，擅長于勞資之間建立牢固的合作關系。 科技進步能有效地提高生產率，減少生產中的勞動消耗和物質消耗，使產品和服務成本下降。 經濟專家赫希曾指出“一旦經濟進步在先驅國家成為可見的事實，模仿、相隨、迎頭趕上的強勢欲望，就成為后工業(yè)化國家將采用何種行動的重要決定因素”。 如果一個企業(yè)能夠為客戶提供獨特而優(yōu)異的產品，具有較高的質量，獨特的專業(yè)功能、良好的售后服務，就具有質量競爭優(yōu)勢，具有競爭優(yōu)勢的產品，在市場上競爭的結果就表現(xiàn)為較高的市場占有率。 中國紡織業(yè) 1994年出口額為： ，占當年貿易值的 11%。 假設美國綜合國力年均增長速度 3%，中國為 7%，中國達到美國同期的綜合國力水平需 36年，達到排名第三的法國需 18年，若中國增長速度為 5%， 35年后達到法國水平，前景是樂觀的。 美國沃頓計量經濟預測協(xié)會按美國年增長率3%，中國增長率 %計算檢測，到 2021年，中國GDP占世界 GDP的比重，將從 1999年的 %提高到%，仍大大低于美國和日本 GDP分別占世界 GDP的 %和 %的水平。 企業(yè)核心競爭力的本質： 資源、能力、制度 企業(yè)核心競爭力的前提條件 市 場 競 爭 的 不 完 全 性 企業(yè)規(guī)模差異 產品差別化 進入障礙 規(guī)模經濟、營銷網絡、獨創(chuàng)的技術、 可靠的原料供應、得天獨厚的地理位 置、長期積累的無法識別的能力和制 度等，構成對其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 規(guī)模經濟、學習經濟、工藝技 術、產品設計、工藝流程、生 產能力利用、投入成本、剩余 效率 差異化優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 顧 客 價 值 企業(yè)成功的原因 企業(yè)有吸引力 的相對地位 有吸引力的產 業(yè)結構 企業(yè)成功 產業(yè)的效果 市場地位效果 產業(yè)競爭的力量 潛在的競爭者 供應者 買方 替代物 產業(yè)內現(xiàn) 有企業(yè)間 的競爭 替代產品或服務對 產業(yè)帶來的威脅 供應者的討價能力 新加入者的威脅 買方的討價能力 培育核心競爭力注意的問題 處理多元化經營與培育產業(yè)核心競爭力的關系 1）圍繞核心競爭力推出相關多元化，高度核心產品和延伸 產品。 果斷放棄不能形成核心競爭力的業(yè)務 80年代，可口可樂退出葡萄酒，英特爾退出存儲器， 90年代， TDK退出半導體，富士通退出隨時儲存 雅馬哈退出體育俱樂部和手提式電話。而飛利浦在建立專長的 15年內，始終與日本競爭對手同步，但比松下晚一年半在歐州推出 V2021，在這一年來，松下在全世界賣出數(shù)百萬部錄像機，生產成本急聚下降，飛利浦不得不轉向生產 VHS錄像機，索尼對 Beta— max保持自信，畫質和尺寸都較VHS有優(yōu)勢，但到 1998年，索尼也不得不舉手投降，開始生產VHS錄像機。 就是這獨特的文化，成為企業(yè)高度狀大的核心競爭力。 肯定個人尊嚴問卷（六個固定問題） 1）你是否擁有一份確定而有意義的工作； 2）你是否了解勝任工作的標準并具備成功所需的知