【正文】 素。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： （ 1）控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。 過程系統(tǒng)分析 過程系統(tǒng)分析通常涉及到多種功能，因而過程系統(tǒng)本身比較復雜。 不可被模仿的資源 不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源（如旅游景點、礦山等）、企業(yè)文化、商標、專利、公眾的品牌忠誠度等。 組織管理能力 主要可以從這些方面進行衡量：（ 1）職能管理體系的任務(wù)分工； （ 2） 崗位責任；（ 3）集權(quán)和分權(quán)的情況；（ 4）組織結(jié)構(gòu) (直線職能、事業(yè)部等 )；（ 5）管理層次和管理范圍的匹配。 研發(fā)能力 隨著市場需求的不斷變化和科學技術(shù)的持續(xù)進步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競爭活力的關(guān)鍵因素。 【 例題 2它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。不過，由于會計核算的要求，資產(chǎn)負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。 企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 （ 1）有形資源 有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。 （ 2）無形資源 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗等。 練一練： 【 例題 1單選題 】 （ ）起著協(xié)調(diào)、配置企業(yè)各種資源的作用。 生產(chǎn)管理能力 生產(chǎn)管理能力主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 三、企業(yè)核心競爭力（重點） ? 什么是核心競爭力？ ? 同時滿足 3個條件 ? 1）對顧客是否有價值？ ? 2）與競爭對手是否有優(yōu)勢？ ? 3）是否難以模仿與復制？ 核心競爭力 關(guān)鍵測試 舉例：產(chǎn)品質(zhì)量 （ 1）它對顧客是否有價值？ 產(chǎn)品所擁有的某種質(zhì)量水平必須對對顧客具有價值。 不可替代的資源 波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。 四、評價核心競爭力（重點） （ 1）企業(yè)的自我評價 （ 2）行業(yè)內(nèi)部比較 （ 3）基準分析。 （ 5）競爭對手的信息。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： —— 低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。沃爾瑪完整的物流 系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。 4．管理手段的信息化 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。 全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。 沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經(jīng)理表達他的看法，包括建議也包括不滿。這樣 80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。 總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?！逼鋵嵵袊糯鷳?zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必敗”。施樂于 1979年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學習日本企業(yè)以 TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。 （ 4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設(shè)定結(jié)合在一起。圖書館內(nèi)部流程標桿分析較容易搜集到豐富的資料，通常可以提供 15%改善的機會，呈現(xiàn)圖書館問題所在的清晰圖像。并且學習的對象局限在組織內(nèi)部很難為組織帶來創(chuàng)新性的突破。此種標桿分析需要充分配合的標桿伙伴，通?？梢蕴峁?20%25%的改善機會。但競爭性流程標桿分析的最大缺點則是相關(guān)信息搜集困難。此種標桿分析經(jīng)?？梢砸龑黄菩缘乃伎迹兄趧?chuàng)新服務(wù)與作業(yè)流程的提出。功能性流程標桿分析的另外一個優(yōu)點是容易尋求到真正的最佳作業(yè)典范。 4）標桿的選擇 （ 1）以競爭對手為標桿，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。 練一練： 【 例題 1單選題 】 資源的貶值速度越慢，就越有利于形成（ ）。 無形資源 包