【正文】 工項目的各項管理崗位。企業(yè)對施工項目成本管理負有組織、指導(dǎo)、監(jiān)督責(zé)任。 包括直接費（包括直接工程費和措施費）、間接費（包括各種規(guī)費和企業(yè)管理費）、利潤和稅金組成。這些項目部的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。在價值形態(tài)上以最少的資金占用和投入 ,獲得最大的經(jīng)濟效益。項目效益是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而 加強 項目的 成本管理 工作，挖潛增效，實現(xiàn)項目成本最低化， 強化成本 控制是企業(yè)最終效益的決定性因素。 5 面 對 前所未有 的 不確定性 風(fēng)險和 外部環(huán)境， 施工 企業(yè)必須知變、應(yīng)變和善變。 本文 根據(jù) 路橋施工企業(yè) 成本管理的特點， 結(jié)合自己 近幾年 所從事的項目 實際，以及目前眾多項目由于 成本 管理失誤而出現(xiàn)的虧損現(xiàn)象 的 問題，論述開展工程項目成本管理應(yīng)注意的問題 ，探索如何進一步做好項目的成本管理 。 1 畢業(yè)論文 如何做好施工項目的成本管理 目 錄 管理 的現(xiàn)實意義 ?????????????? ?????? ??４ 項目成本 管理體系概述 ?????????????? ?????? ???5 ??? ? ?? ?? ?????? ? ?????? ???? 5 2 . 2 項 目 成 本 管 理 及 控 制 的 原 則 、 內(nèi) 容 及 涵義 ? ? ? ? ?????? ? ? ? ? ? ? 5 2. 項目成本管理及控制的原則 ????????? ??????? ????5 2 項目 成本管理主要內(nèi)容 ??? ?????????????????? ?6 進行 項目 成本管理和控制的涵義 ????????????????????6 虧損項目的 成本 管理現(xiàn)狀分析 ????????????? ???7 致使 項目虧損 ，成 本失控制的主觀原因 ???????????? ?????7 造成 項目 總成本增加 而虧損的 客觀影響 因素 ????? ????? ? 11 ， 實施成本管理和成本控制 ????? ????? ??13 項目的成本管理應(yīng)該從投標開始，從源頭上抓起 ?? ????? ????? 13 中標后項目如何進行成本控制和管理 ????? ?????? ?????? 選派懂經(jīng)營、善管理、責(zé)任心強的項目經(jīng)理，組建精干有力的項目經(jīng)理部 ?14 將以市場綜合基價為基礎(chǔ)的清單細目單價細化為工序單價，作為每一工序的控 制 目 標 成 本 ， 確 定 分 包 價格 ????????????????? ? ? ? ? ? ? ? 14 通過優(yōu)化項目施工方案，增加創(chuàng)收 ????????????????? ?15 合同管理是成本管理的重要內(nèi)容 ????????????????? ? 加強工程質(zhì)量的成本控制 ??? ??????????? ????? ??20 做好四項費用的合理控制 ??????????????? ????? ?21 加強內(nèi)部承包機制，加大成本控制力度，增大效益 ????????? ?? 3 加強安全生產(chǎn)管理，降低安全成本支出 ????????????? ???24 向工期成本控制上要效益 ????????????? ????? ? 24 加強環(huán)保意識，以“綠色”工程效應(yīng)顯效益 ??????????? ?? ????????????? ????? ? ???25 ??????????????? ???? 結(jié)束語 ????????????????????????????? ???? 25 4 如何做好 施工 項目 成本管理 【摘 要】 成本控制和管理在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，項目效益是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，而有效地控制成本是企業(yè)最終效益的決定性因素。 【關(guān)鍵詞】 施工項目 問題 成本管理 管理 的現(xiàn)實意義 隨著經(jīng)濟體制改革進一步深入，施工企業(yè)面臨的市場競爭 日益激烈 ， 各行各業(yè)的人均擠進“筑路人”的行列， 目前，國內(nèi)各承包商之間新一輪的價 格 戰(zhàn) ， 在業(yè)主 “無標底 ”招標的政策導(dǎo)向下愈演愈烈，各承包商的報價緊緊相逼 ， 有的甚至進行低價傾銷。誰首先預(yù)測到了市場潛在的風(fēng)險、機會和挑戰(zhàn)，誰就 搶 占了先機。 加強施工項目的成本管 理， 在低價中標工程中贏得生存和發(fā)展，達到低成本戰(zhàn)略目標 。 施工企業(yè)所屬的工程項目部，是工程項目的直接生產(chǎn)者； 工程 產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，使企業(yè)的效益斷了源頭；而 工程 產(chǎn)品的直接成本 ——人工費、材料費、機械使用費和項目間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的 90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平 。如何控制項目部的成本開支，遏制項目部的虧損， 提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù) 。 2. 2 項目成本管理及控制的 原則 、內(nèi)容 及涵義 2. 項目成本管理及控制的 原則 項目成本管理，就是對施工企業(yè)在完成一個項目過程中可能產(chǎn)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計 劃、實施、核算、分析等一系列的科學(xué)管 6 理工作。施工項目成本管理的體制、制度、規(guī)則、標準需要企業(yè)設(shè)計制定和不斷完善。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián)，負有成本責(zé)任。一切工作都應(yīng)以此為出發(fā)點，要具有強烈的成本意識。 項目經(jīng)理部通過編制施工預(yù)算確定計劃目標成本，進行目標成本分解，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書，編制目標成本控制措施，將分部分項工程成本控制目標和要求、各成本要素的控制目標和要求落實到成本控制的責(zé)任者。項目施工成本控制需要及時、準確提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項目經(jīng)理進行 項目 施工成本控制提供科學(xué)的決策依據(jù)。要求采用科學(xué)的、現(xiàn)代化的 方法 ，將工程項目施工全過程每一項活動的成本置于實時控制之中，都要納入目標管理，每一過程成本支出必須事前有計劃，事后有核算、有分析、有處理。成本預(yù)測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標；成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù)；成本分析和考核的結(jié)果，反饋給成本預(yù)測與計劃環(huán)節(jié)，作為下一階段預(yù)測和計劃的參考，以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)的方法不斷加強成本管理工作。施工企業(yè)成本管理是施工項目管理的核心內(nèi)容，目的就是獲取最佳的經(jīng)濟效益。 成本管理關(guān)鍵在于過程控制，要求項目每一位成員注重施工過程中的每一個環(huán)節(jié)，靈活運用成本控制的基本原則，采取合理適用的成本控制措施，以達到成本最低 化 ，實現(xiàn)項目利潤最大化。 致使 項目 虧損 ， 成 本失 控制的 主觀原因 所謂主觀原因，是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響 而 可以控制的成本支出因素， 即 項目 經(jīng)理部 因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。 比如某 公司 的一個項目經(jīng)理 部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設(shè)計 鋼筋 用量為 200 多噸，而實際消耗了 520 多噸，實際消耗比設(shè)計用量多 倍以上；如果該項目 經(jīng)理 部確定了成本控制目標，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差 呢？ 又如另一個 公司 的一個項目 經(jīng)理部，在某工程開工后 公司 曾派人到該工程進行成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分 部 成本和工程總成本目標；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用 全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出 50%以上；即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。而 多數(shù)虧損項目， 項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。 諸如這些，都是由于缺少責(zé)權(quán)利明確的成本管理體制，這必將導(dǎo)致項目虧損發(fā)生。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料 采購人 員都難以掌握相對合理的價格信息，加上 材料銷售商 利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理 的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。 在材料消耗階段，大部分虧損的項目 經(jīng)理 部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地， 就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。 （ 4）項目管理人員 成本意識淡薄 、經(jīng)濟觀念不強 當(dāng)前 多數(shù)虧損 項目 有一種觀念， 認為成 本管理是財務(wù)部門 、經(jīng)營部門 或者是 領(lǐng)導(dǎo)的事，與自己 所從事的材料、技術(shù)、施工等工作 無關(guān)，只是注重 “生產(chǎn)任務(wù)的完成 ”和 “承包盈虧 ”， 產(chǎn)生較大的 “負效應(yīng) ”。比如有的項目 ，在 承 包 方案中規(guī)定完成多少任務(wù)結(jié)算多少工程款， 但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了； 還 有的項目部雖然在 承包 方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但 在給承包組結(jié)算時 所 列 轉(zhuǎn)的材料價格 卻 比承包方案中的材料價格高， 承包 組 不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；有的項目 雖然 承包 方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。 （ 7）忽視工程項目 質(zhì)量成本 的管理和控制 “ 質(zhì)量成本 ” 分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費用 )、外部故障成本 (如保修、索賠等引起的費用 )、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。比如在橋梁施工中，存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜 、路基壓實度不夠等等 現(xiàn)象。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工 項目 能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。 特大型安全事故會造成企業(yè) 活力 喪失，安全事故是一支無形的 巨 手吞噬著 企業(yè) 的生命 。 （ 12） 財務(wù)管理混亂 12 所有虧損的項目 ，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。如有的項目 經(jīng)理 部與對方簽 訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽； 有的項目是 先 供貨或施工 ， 而后補合同，結(jié)果往往是超出事先口頭約定的價格，使項目部加大損失； 有的項目部 由于急需大型設(shè)備等原因， 甚至與對方簽訂 “ 一邊倒 ” 的合同，對方只有權(quán)利、沒有責(zé)任，而項目部則只有責(zé)任、沒有權(quán)利，導(dǎo)致項目部出現(xiàn)較大虧損。這些因素有： （ 1） 中標價格低于成本 由于 工程 質(zhì)量的要求和建設(shè)單位的規(guī)定，企業(yè)為了能夠以相對低的報價中標，就往往在投標書中采取以下幾個措施：一是減少臨時工程的數(shù)量或降低臨時工程的單價，二是降低正式工程的間接費費率，三是降低計劃利潤，四是降低材料的單價，五是雖未降低材料的單價、但承包工程合同中又將材料單價包死，六是承諾設(shè)備不提取折舊費等。在投標書中有意識地降低材料的單價，將使材料的實際采購價（含運費）高于投標書中的材料單價，從而造成材料費超支。 （ 3） 特殊 地質(zhì)變化 在地質(zhì)情況與設(shè)計不符時，會迫使項目部改變施工方法，從而影響工程工期，使工程的總成本增加。比如冬季施工天數(shù)增加，如果在工期不變的情況下，項目部要么增加冬季施工的有關(guān)費用，如防凍材料，施工人員的防凍、防寒用品，機械設(shè)備因降低效率而增加的費用；要么增加趕工費用，如人員加班、增添設(shè)備等費用 等。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由企業(yè)提出的要求所引起，因而 可認為是項目部的 14 客觀原因。 （ 10）業(yè)主的違約行為 業(yè)主計量支付不及時、非法指令分包或強制干預(yù)項目施工管理、變更索賠不規(guī)范等等，都將無形之中加大項目的成本。如計日工單價要報低；標書中工程量小的項目、預(yù)計將來工程量會增大的項目的單價要報高；工程量計量界線不明確的項目的單價要報高；招標時的工程量明顯錯誤且將來預(yù)計發(fā)生數(shù)量遠遠少于招標時的工程量清單的項目單價要報低等等； 中標后項目如何進行成本控制 和管理 標后預(yù)算完成后，作為項目的成本對象不外乎從組成標后預(yù)算的各項費用上進行控制 ，即與市場綜合基價和 四 項費用相關(guān)的各個環(huán)節(jié)上降低成本。選聘一個有經(jīng)驗、善經(jīng)營、會管理的項目經(jīng)理 ,就能使工程項目獲得最佳的經(jīng)濟效益。 但對于標價低，工程風(fēng)險大的 項目 ，絕不能試 圖把風(fēng)險 全部 轉(zhuǎn)嫁給分包隊伍的嚴重錯誤， 這樣只會導(dǎo)致 施工隊伍終因無法承受而離場 ，只有項目最終受罪的局面 。項目部將以此為中心開展各項經(jīng)營管理活動。 項目經(jīng)理部根據(jù)工程自身特點將標后預(yù)算的市場綜合基價進行分解 。 項目經(jīng)理部經(jīng)分解后再合算到每米砼單價為： 2350 元 /m， 兩者之差為： 453 元 /m。 通過優(yōu)化項目施工方案，增加創(chuàng)收 投標時編制的 施工組織 方案為初步方案，中標后由項目經(jīng)理部編制實施性的施工組織方案，重新編制的施工組織方案要與工程自身特點相適應(yīng)，要與業(yè)主的要求相適應(yīng)，要與當(dāng)?shù)氐纳鐣?、人文環(huán)境相適應(yīng)，主要內(nèi)容：人員、設(shè)備、物質(zhì)采購、施工方案、質(zhì)量控制措施、安全生產(chǎn)措施以及所采用的管理手段（如承包分 配方案、智力密集型管理等），通過