【正文】 管理職能分工表（表 1Z202024－ 1）是用 表 的形式反映 項目管理班子內(nèi)部 項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的 項目管理職能分工 2 工作流程組織包括： （ 1） 管理工作流程組織 ，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和 設(shè)計變更 等流程； （ 2） 信息處理工作流程組織 ， 如與生成月度進度報告有關(guān)的 數(shù)據(jù)處理流程 ； （ 3） 物質(zhì)流程組織 ，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資 采購工作流程 ，外立面 施工工作流程 等。在組織結(jié)構(gòu)圖中，矩形框表示工作部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用 單向箭線 表示 1 組織論的三個重要的組織工具―― 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖 1 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu) 1 （ — ）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（三） 第 4 頁 共 57 頁 矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 1 對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用 圖 的方式表示，就形成項目組織 結(jié)構(gòu)圖（ DOBS 圖， Diagram of Organizational Breakdown Structure），或稱 項目管理組織結(jié)構(gòu)圖 。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面 存在的問題 組織論是一門學(xué)科，它主要研究 系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織 組織結(jié)構(gòu)模式反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的 指令 關(guān)系 組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 工作任務(wù) 分工和 管理職能 分工 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種 相對靜態(tài) 的組織關(guān)系。 稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用 變動總價合同 2Z101020 施工管理的組織 一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織還有人，方法與工具。 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù) 施工方是承擔(dān)施工任務(wù)的單位的總稱謂，它可能是 施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設(shè)項目總承包的施工任務(wù)執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務(wù)的參與方。 其項目管理的目標(biāo)包括 項目的 總投資 目標(biāo)和總承包方的 成本 目標(biāo)、項目的 進度 目標(biāo)和項 目的 質(zhì)量目標(biāo)； 施工方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理 主要服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身的利益。 施工總承包方和分包方的項目管理都屬于 施工方 的項目管理 材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于 供貨方 的項目管理 設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC 承包）等，它們的項目管理都屬于 建設(shè)項目總承包方 的項目管理 業(yè)主方項目管理 服務(wù)于業(yè)主的利益 ，其項目管理的目標(biāo) 包括項目的 投資 目標(biāo) 、進度目標(biāo)和 質(zhì)量 目 標(biāo) 。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的 實施期 ；“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作 ；“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是 投資 目標(biāo)，對施工方而言是 成本 目標(biāo)。項目 決策期 管理工作的主要任務(wù)是 確定項目的定義 ，而項目 實施期 管理的主要任務(wù)是 通過管理使項目的目 標(biāo)得以實現(xiàn)。設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理 主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益， 其項目管理的目標(biāo)包括 設(shè)計的 成本 目標(biāo)、設(shè)計的 進度 目標(biāo)和設(shè)計的 質(zhì)量 目標(biāo)，以及項目的 投資 目標(biāo)。 其項目管理的目標(biāo)包括 施工的 成本 目標(biāo)、施工的 進度 目標(biāo)和施工的 質(zhì)量 目標(biāo) 1業(yè)主方項目管理，其中投資目標(biāo)指的是 項目的總投資目標(biāo) ；進度目標(biāo)指的是 項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo) ， 質(zhì)量目標(biāo) 包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。 施工總承包方（ GC， General Contractor）對所承包 的建設(shè)工程承擔(dān) 施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任 ，施工總承包管理方（ MC， Managing Contractor）對所承包的建設(shè)工程承擔(dān) 施工任務(wù)組織的總的 責(zé)任。人和方法、工具又分管理和生產(chǎn)兩種。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系 。 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系 1 只要有各自的項目管理的任務(wù)，上述 各方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表， 都有各自的項目管理的任務(wù)和其管理職能分工，上述各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表。 2 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織 。 如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的。 項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作程序 : a) 項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作 。 第 7 頁 共 57 頁 施工成本的計劃值和實際值的比較包括 （ 1）工程合同價與投標(biāo)價中的相應(yīng)成本項的比較； （ 2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較； （ 3）施工成本規(guī)劃與實際 施工成本中的相應(yīng)成本項的比較； （ 4）工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較； （ 5）工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較等。 項目經(jīng)理在承擔(dān)工程項目施工的管理過程中，與 本企業(yè)法定代表人簽訂 項目承包合同，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從 企業(yè)的整體利益 。 項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)： （ 1）項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)； （ 2） 主持 編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進行系統(tǒng)管理； （ 3）對資源進行動態(tài)管理； （ 4） 建立各種專業(yè)管理體系 ，并組織實施； （ 5） 進行 授權(quán)范圍 內(nèi)的利益分配 ； （ 6）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料， 參與工程竣工驗收 ； （ 7） 接受審計 ，處理項目經(jīng)理部解體的善后工 作； （ 8） 協(xié)助組織 進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔(dān) 法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任 。 2． 風(fēng)險量指的是不確定的 損失程度 和損失發(fā)生的 概率 。 4．技術(shù)風(fēng)險 ，如： （ 1） 工程設(shè)計文件 ； （ 2） 工程施工方案 ； （ 3） 工程物資 ； （ 4）工程機械等。 風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險而采取的相應(yīng)對策。 工程監(jiān)理企業(yè)是指取得企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，具有監(jiān)理資質(zhì)證書的依法從事建設(shè)業(yè)務(wù)活動 的經(jīng)濟組織 。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點： 第 11 頁 共 57 頁 1．服務(wù)性。 7．工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照 法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同 ，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量 承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任 工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)選派具備相應(yīng)資格的 總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師 進駐施工現(xiàn)場。 （ 1）工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng) 要求施工單位整改 ； （ 2）情況嚴(yán)重的，應(yīng)當(dāng)要求 施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位 。 1工程建設(shè)監(jiān)理一般應(yīng)按下列程序進行： （ 1）編制工程建設(shè)監(jiān)理 規(guī)劃 ； （ 2）按工程建設(shè)進度、分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施 細(xì)則 ； 第 12 頁 共 57 頁 （ 3）按照建設(shè)監(jiān)理細(xì)則進行建設(shè) 監(jiān)理 ； （ 4） 參與 工程竣工預(yù)驗收， 簽署 建設(shè)監(jiān)理意見； （ 5）建設(shè)監(jiān)理業(yè)務(wù)完成后，向項目法人 提交 工程建設(shè)監(jiān)理檔案資料。 1施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前 24 小時 ，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標(biāo)，包括 責(zé)任成本目標(biāo)和計劃成本目標(biāo) ， 建筑安裝工程費由直接費、間接費、利潤和稅金組成 ， 直接費由直接工程費和措施費組成，間接費由規(guī)費和企業(yè)管理費組成。 材料費 包括以下內(nèi)容： （ 1）材料原價（或供應(yīng)價格）。 （ 5）檢驗試驗費。 計算基數(shù)可采用： ? 以直接費和間接費合計為計算基數(shù)； ? 以人工費和機械費合計為計算基數(shù)； ? 以人工費為計算基數(shù)。 其中工料單價法計價程序，因取費基數(shù)不同，計算程序分為三種，以 直接費 為計算基礎(chǔ) ； 以人工費和機械費為計算基礎(chǔ) ； 以人工費為計算基礎(chǔ)。 1 工程量清單是在 發(fā)包方與承包方之間，從工程招標(biāo)投標(biāo)開始，直至竣工結(jié)算為止，雙方進行經(jīng)濟核算、處理經(jīng)濟關(guān)系、進行工程管理等活動不可缺少的工程內(nèi)容及數(shù)量依據(jù)。五統(tǒng)一：項目編碼、項目名稱、項目特征、計量單位、工程量計算規(guī)則統(tǒng)一；措施項目清單包括：通用措施項目和專業(yè)措施項目；其他項目清單包括：暫列金額、暫估價、計日工和總承包服務(wù)費。 第 16 頁 共 57 頁 1 工程量清單計價過程可以分為兩個階段： 工程量清單編制 和 利用工程量清單編制工程造價 兩個階段。施工定額由人工定額、材料消耗定額和機械臺班使用定額所組成。 概算定額是以 擴大的分部分項工程 為對象編制的。 編制人工定額主要包括 擬定正常的施工條件 以及 擬定定額時間 兩項工作。 人工定額按表現(xiàn)形式的不同，可分為 時間定額和產(chǎn)量定額，它們互為倒數(shù) 人工定額的制定方法有 技術(shù)測定法、統(tǒng)計分析法、比較類推法和經(jīng)驗估計法 四種 1 材料的損耗一般以損耗率表示，損耗率可以用觀察法或統(tǒng)計法確定。 成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部 。 施工成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法， 對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計 ，其是在 工程施工以前 對成本進行的 估算 。 1 成本控制應(yīng)滿足下列要求 ： （ 1）要按照計劃成本 目標(biāo)值 來控制生產(chǎn)要素的采購價格，并認(rèn)真做好材料、設(shè)備進場數(shù)量和質(zhì)量的檢查、驗收與保管。 （ 4）把施工成本管理責(zé)任制度與對項目管理者的激勵機制 結(jié)合起來 ，以增強管理人員的成本意識和控制能力。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程， 1 成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用。 1 經(jīng)濟措施是 最易為人們所接受和采用的措施 。 2 施工預(yù)算和施工圖預(yù)算雖僅一字之差，但區(qū)別較大。 2 施工成本計劃的編制方式有： （ 1）按施工成本組成編制施工成本計劃；（ 2）按項目組成編制施工成本計劃； 第 20 頁 共 57 頁 （ 3）按工程進度編制施工成本計劃。并在此基礎(chǔ)上編制成本計劃。 只有通過糾偏，才能最終達(dá)到有效控制施工成本的目的。（ 4） 包干控制 。在確定采用何種組合方式時，首先應(yīng)滿足 施工需要 ，同時還要考慮到 費用的高低和綜合經(jīng)濟效益。 已完工作預(yù)算費用（ BCWP）＝已完成工作量預(yù)算單價 2） 計劃工作預(yù)算費用 BCWS 計劃工作預(yù)算費用（ BCWS）＝計劃工作量預(yù)算單價 3） 已完工作實際費用 ACWP 已完工作實際費用（ ACWP）＝已完成工作量實際單價 贏得值法的四個評價指標(biāo) 1） 費用偏差 Cv=已完工作預(yù)算費用（ BCWP） — 已完工作實際費用（ ACWP） 當(dāng) 費用偏差（ CＶ）為負(fù)值時，即表示項目運行超出預(yù)算費用； 2）進度偏差 Sv＝已完工作預(yù)算費用（ BＣ WP）一計 劃工作預(yù)算費用（ＢＣ WS） 當(dāng) 進度偏差（ SV）為負(fù)值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度； 3）費用績效指數(shù)（ CPI）＝已完工作預(yù)算費用（ BCWP）／己完工作實際費用（ ACWP） 當(dāng)費用績效指數(shù) CPI＜ 1 時，表示超支，即實際費用高于預(yù)算費用； 當(dāng)費用績效指數(shù) CPI＞ 1 時，表示節(jié)支，即實際費用低于預(yù)算費用。 它的 計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量 。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。 （ 1）相關(guān)比率法 （ 2）構(gòu)成比率法 （ 3）動態(tài)比率法 1 三算：預(yù)算成本、目標(biāo)成本、實際成本 ； 預(yù)算成本來自投標(biāo)報價成本，目標(biāo)成本來自施工成本，實際成本來自施 工任務(wù)單的實際工程量、實耗人工、限額領(lǐng)料單的實耗材料。 采用合同中工程量清單的單價或價格有幾種情況： 一是直接套用 ，即從 工程量清單上直接拿來使用；二是 間接套用 ，即依據(jù)工程量清單，通過換算后采用；三是 部分套用 ，即依據(jù)工程量清單，取其價格中的某一部分使用。 FIDIC 施工合同條件（ 1999 年第一版）約定：在以下情況下宜對有關(guān)工作內(nèi)容采用新的費率或價格。 2）．若因分部分項工程量清單漏項或非承包人原因引起的工程變更，造成增加新的工程量清單項目時，其對應(yīng)的綜合單價按下列方法： ，按合同