【正文】 有五六家公司回復(fù)，像在澳大利亞和新西蘭那樣。經(jīng)理召你到辦公室討論市場(chǎng)研究報(bào)告 ——— 臺(tái)灣是一個(gè)很有前途的市場(chǎng)，需求量高，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)小。譚經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，首先給一些潛在客戶發(fā)送了信息，同時(shí)發(fā)出約見信，然后在辦公室會(huì)見每一個(gè)感興趣的公司。 20世紀(jì) 90 年代期間，新加坡的一個(gè)案例說明了必要的接觸和引見對(duì)于在關(guān)系導(dǎo)向型市 場(chǎng)獲得成功的重要性，因?yàn)檫@種市場(chǎng)中的人不愿與陌生人做生意。 不同商業(yè)文化之間的鴻溝 (2) 盡管程度不同，關(guān)系在這兩種市場(chǎng)仍是一個(gè)關(guān)鍵性的差別。中國稱這些關(guān)系網(wǎng)為“關(guān)系”，這個(gè)詞在東亞和東南亞廣為人知。 意識(shí)到第三方引見在他們的關(guān)系導(dǎo)向型文化中的重要性，日本外貿(mào)組織也愿意給著名的海外公司提供引見服務(wù)。還有你公司的開戶銀行，如果你想在韓國做生意，并且你的開戶銀行在那里沒有頗具影響力的代表處，那么你最好就去找尋在那里開展業(yè)務(wù)的國際銀行。因此，如果你剛好和一位已退休、受人愛戴的官員是朋友，而且他剛好認(rèn)識(shí)對(duì)方的代表，這將是非常奇妙的！唉，全球國際貿(mào)易中這樣奇妙的運(yùn)氣絕對(duì)少有。 間接方式 記住，關(guān)系導(dǎo)向型企業(yè)不與陌生人開展業(yè)務(wù)。貿(mào)易代表團(tuán)的組織者和他們感興趣的團(tuán)體約定好，并給他們正式引見。在那里，買方尋求供方， 出口商尋求進(jìn)口商，投資者尋找合作伙伴。引見或者推薦是對(duì)生意有幫助，但并不是必不可少的。例如，在日本，電話推銷就是指給現(xiàn)有客戶打電話，通常是關(guān)系導(dǎo)向型企業(yè)給關(guān)系客戶打電話。以美國為例，可能是因?yàn)檫@是一個(gè)高度移民的國度，大多數(shù)美國人都愿意與素不相識(shí)的人洽談生意。強(qiáng)烈的生意導(dǎo)向型文化主要集中在北歐、北美、澳大利亞和 新西蘭，這些地區(qū)的人們相對(duì)比較開放，愿意和陌生人做生意。他們更愿意與家族、朋友和熟悉的個(gè)人或者組織打交道，他們認(rèn)為這些人可以信賴。 不同商業(yè)文化之間的鴻溝 (1) ——— 關(guān)系導(dǎo)向型 (RF)和生意導(dǎo)向型（ DF） 無論是營銷、采購還是國際聯(lián)盟中的談判，關(guān)系導(dǎo)向型和生意導(dǎo)向型商業(yè) 行為的差異都影響著企業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗。 4. 情感外向和情感保守的文化 感情外向的人與相對(duì)含蓄內(nèi)向的人的交流方式不同。 2. 商務(wù)風(fēng)格中的正式文化和非正式文化 當(dāng)來自相對(duì)自由平等文化的推銷員跨越文化與更正式的等級(jí)社會(huì)的伙伴交流時(shí)，也會(huì)產(chǎn)生一些問題。例如，生意導(dǎo)向型的人們需要懂得在關(guān)系導(dǎo)向型文化中，談判前你需要做到友善、和藹。 這本書如果能夠幫助讀者遵循以上兩條鐵 定原則，那么就能達(dá)到目的了。就是說你進(jìn)入一個(gè)地方，就應(yīng)該遵守當(dāng)?shù)厝说淖鍪略瓌t，這是一個(gè)非常古老的觀點(diǎn)。 國際商務(wù)間的兩條鐵定規(guī)則 在國際商務(wù)和市場(chǎng)營銷中，為什么透徹了解國際商務(wù)慣例和實(shí)務(wù)尤為重要？原因是由于第一條鐵定規(guī)則： ● 國際貿(mào)易中，賣主要適應(yīng)買主。 關(guān)系導(dǎo)向型文化的人們經(jīng)常對(duì)面子問題格外敏感，可能是因?yàn)殛P(guān)系導(dǎo)向型文化是一種以組織為主導(dǎo)的文化。個(gè)人形象和自尊感主要來自于別人的評(píng)價(jià)。 如果你在一筆國際交易中是買主，你會(huì)怎么做呢？當(dāng)然，如果你想要談成這筆生意，文化差異很重要！ 但是，如果不是買賣交易，假定你在海外進(jìn)行一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)議或者兼并收購或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的談判。我的見解是不必去刻意模仿或者拷貝本地人的行為。 現(xiàn)在，我們來看看跨文化商業(yè)行為的幾種模式。 不了解這些差別的生意導(dǎo)向型的推銷員，在努力與關(guān)系導(dǎo)向型的潛在顧客做生意時(shí)，往往就會(huì)出現(xiàn)一些沖突。微小的隨意性就會(huì)觸犯等級(jí)文化的地位高者，正像正式文化的人們的地位意識(shí)可能會(huì)冒犯非正式文化的人們對(duì)平等的敏感一樣。不管他們?cè)谟谜Z言或者非語言交流，這些都是事實(shí)。 世界市場(chǎng)的絕大多數(shù)都是關(guān)系導(dǎo)向型。他們和陌生人做生意會(huì)很不舒服，尤其是與外國人。 世界文化的這種巨大分歧自始至終影響著我們的商業(yè)行為方式。 企業(yè)之間電話推銷的成功說明了這種開放度的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，在日本給陌生人打電話被認(rèn)為是種奇怪的行為。 這是生意導(dǎo)向型文化和關(guān)系導(dǎo)向型商業(yè)文化行為間幾個(gè)重要差別中的 第一個(gè)。在這種博覽會(huì)上的商業(yè)行為近似生意導(dǎo)向型行為，因?yàn)榇蠖鄶?shù)與會(huì)者都是為了能夠拿到訂單。這些官方引見有助于打破僵局，推動(dòng)貿(mào)易向前發(fā)展。對(duì)你來說，一個(gè)很好的方式就是安排合適的人或者組織來為你引見，這一點(diǎn)也許你并不知道。 另外一個(gè)好辦法或許就是你們國家駐該目標(biāo)市場(chǎng)國的大使館的商務(wù)職能部門。 或許，你的高爾夫伙伴所在的公司在諸如上海、 漢城、東京或者利雅得有一個(gè)很活躍的辦事處。 實(shí)際上，在日本，合適的引見是重要的，因此，出現(xiàn)了專業(yè)化的咨詢公司，他們的主要功能就是為日本企業(yè)引進(jìn)創(chuàng)新。 當(dāng)然，認(rèn)識(shí)正確的人，與他們進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕佑|，也有助于在生意導(dǎo)向型文化中做生意，這有個(gè)適度的問題。在強(qiáng)有力的關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)，只有你能夠認(rèn)識(shí)正確的人，或者能夠被別人引見給他們，你才能夠開展在那里的生意。 案例 開拓臺(tái)灣市場(chǎng)：關(guān)系的作用 你是新加坡一家海船油漆制造商 ——— 輝煌油漆（ Glorious Paints）公司的新任銷售經(jīng)理。之后，譚經(jīng)理選出資質(zhì)最優(yōu)的公司，與他們進(jìn)行談判，并達(dá)成分銷協(xié)議。因此，說服你去那里建立分銷點(diǎn)，并采用 與開辟澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)相同的方式。 令人驚訝的是，六個(gè)星期過去了，竟然沒有一家公司回復(fù)。他召開了一下午的緊急會(huì)議，希望你能提出解決方案。但是，從事全球采購的買方很快意識(shí)到這種假定的局限性。由于以上原因，在關(guān)系導(dǎo)向型資源市場(chǎng)，合同和引見對(duì)賣方和海外購買者同樣必要。 很早我就發(fā)現(xiàn)，在被我后來稱為關(guān)系導(dǎo)向型的國家，事前被引見認(rèn)識(shí)一些潛在供應(yīng)商是很聰明的做法。我們會(huì)迅速進(jìn)入狀態(tài)，省去喝咖啡的時(shí)間，檢查設(shè)備，了解產(chǎn)品流程，迅速提出一系列問題，然后奔向下一家工廠。我們和管理層悠閑地品茶、喝咖啡。 后來，當(dāng)我再次從事海外銷售和采購時(shí)，這個(gè)鴻溝的重要性對(duì)我來說就更加顯而易見了。這一步很復(fù)雜，因?yàn)樵诿霞永⒁粋€(gè)辦事處需要得到幾個(gè)不同的政府部門和辦事處的同意。 不同商業(yè)文化之間的鴻溝 (3) 幾個(gè)星期后我的一個(gè)香港客戶打電話向我問候。那天，我們聊了很多話題，我也提到希望在他們國家發(fā)展長期供應(yīng)商 的事。如果你愿意，我將安排你的辦事處在一個(gè)月內(nèi)完成注冊(cè)。 這件事表明：在關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)，建立正確的接觸對(duì)買賣雙方同等重要。 生意導(dǎo)向型的買賣雙方通過喝酒、吃飯和打高爾夫來進(jìn)行社交活動(dòng)。同時(shí)，在他們討論有關(guān)價(jià)格、支付條款、說明書、質(zhì)量、數(shù)量、交貨日期和分銷協(xié)議中涉及到的其他問題時(shí)，他們也進(jìn)行著相互間的估計(jì)、評(píng)判。女性一般不適合這些類似青春期男性的交際方式。當(dāng)今世界的許多國家，以上五項(xiàng)修練比第五杯蘇格蘭威士忌能更快地縮短文化差異。 有必要建立個(gè)人關(guān)系 在關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)，和生意伙伴建立的關(guān)系中除了公司間的工作聯(lián)系外，還有一部分重要的個(gè)人成分。 關(guān)系導(dǎo) 向型市場(chǎng)中的官僚機(jī)構(gòu) 通常，關(guān)系導(dǎo)向型文化的商務(wù)談判比生意導(dǎo)向型的要長，這里有兩個(gè)原因。當(dāng)然，任何地方的官員都很謹(jǐn)慎。 這就是為什么大眾汽車公司為了在上海開 辦汽車廠要與中國政府進(jìn)行了為期九年的談判。電報(bào)、傳真、電子郵件、電話和電視會(huì)議能夠使我們和國際伙伴保持聯(lián)系。 這些文化差異的重要性在美國 2020 年的 。這里有一個(gè)涉及美國出口商和馬來西亞分銷商的案例。早在 1996 年，董事兼執(zhí)行經(jīng)理阿卜杜里 到 1997 年 11 月，科曼奇通訊公司欠下格羅伯（ Grober）公司（一家出口管理公司）大約 13 萬美金，其數(shù)量相當(dāng)于欠下金具（ King Tool） 的兩倍，金具公司是一家設(shè)備和服務(wù)器的營銷商。 生意第一還是關(guān)系第一 (2) 金具公司在 1997 年 12 月回復(fù)一封電子郵件，同意他們延遲 90 天付款，但是要求科曼奇通訊公司到那時(shí)付清所有欠款。隨后，拉奇姆在 1998 年 9 月支付了剩余的債務(wù)。在關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)富有談判經(jīng)驗(yàn)的與會(huì)者通常很快地指出格羅伯的那兩個(gè)到吉隆坡參觀的管理者的重要性。我有一個(gè)美國朋友，他對(duì)我講，“如果你把我們國家所有的 862496 名律師首尾排列起來??嘿，想一想，那可不是一個(gè)好主意！” 許多美國公司都會(huì)帶一份冗長的合同草案和一名律師到談判桌上。在強(qiáng)烈的關(guān)系導(dǎo)向型市場(chǎng)，最好的方法就是讓律師處于幕后，直到討論和會(huì)議的后期發(fā)生沖突時(shí)再去求助于他們。 另一方面，紐約人會(huì)誤會(huì)韓國伙伴對(duì)情況變化的反映，認(rèn)為這是他們合作伙伴狡猾、薄情不可 靠的信號(hào)。 溝通：跨越鴻溝 (1) 直接語言和間接語言 生意導(dǎo)向型和關(guān)系導(dǎo)向型文化的交流方式也不相同。 協(xié)調(diào)和透明 這都是優(yōu)先權(quán)的問題。 關(guān)系導(dǎo)向型談判者相反，他們最先的考慮的是協(xié)調(diào)、促進(jìn)人際關(guān)系。（然而也要看到，德國人和德裔瑞士人在許多方面不如美國人更趨向生意導(dǎo)向型，但是，他們?cè)谡Z言交流中更直接。為了避免侮辱你，他們會(huì)小聲地嘟囔“這個(gè)很難”或者“我們?cè)傺芯垦芯俊薄? 你不會(huì)介意，我四個(gè)兒子中的一個(gè)，日語講的很流利，在東京一家規(guī)模很大的日本公司工作。 馬丁從美國的一個(gè)行業(yè)合同中了解到了常青服裝廠，這是廣州一家專門為美國市場(chǎng)供貨的廠商。彼得和常青的團(tuán)隊(duì)需要開一周的會(huì)議，就纖維結(jié)構(gòu)、尺寸和色澤牢度、包裝、運(yùn)輸、價(jià)格、支付條款和交易等許多細(xì)節(jié)達(dá)成協(xié)議。 這個(gè)要求引起了中方的關(guān)注，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙俜ㄕZ專家，于是強(qiáng)烈希望只使用漢語和英語?！罢?qǐng)理解我們?cè)谶@點(diǎn)上沒有選擇，這是法律。 七個(gè)月后，彼得接到了北方服裝城質(zhì)量控制主任的電話，“馬丁先生，我們這里出了問題。 日本人和泰國人常常微笑和改變?cè)掝}，或者什么也不說。對(duì)生意導(dǎo)向型的人來說 ，東亞和東南亞人看似高深莫測(cè)，也因?yàn)樗麄冸[藏了他們的情感，尤其是否定的情緒。高興時(shí)在笑，愉悅時(shí)在笑，緊張時(shí)在笑，甚至完全憤怒時(shí)也在笑。這樣很容易使一個(gè)很有希望的談判陷入僵局。先是臉憋得通紅，身體憤怒地顫抖，緊握拳頭，手中的木質(zhì)鉛筆突然一折兩半。 現(xiàn)在該怎么辦呢？辛苦談判幾個(gè)月，就是為了這個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目。休息一會(huì)兒、喝杯飲料、快步急行。 當(dāng)西方人最初將面子的概念和東亞、東南亞社會(huì)聯(lián)系起來時(shí)，實(shí)際上就是一種文化的全球化。 關(guān)系導(dǎo)向型文化的人們經(jīng)常對(duì)面子問題格外敏感，可能是因?yàn)殛P(guān)系導(dǎo)向型文化是一種以組織為主導(dǎo)的文化。當(dāng)我們家 1998 年從德國遷到新加坡時(shí)，妻子和我決定在周末學(xué)習(xí)普通話。經(jīng)歷了巨大悲痛，加之旅途勞累，我未加思索脫口就說我的雙親都謝世了。我也知道我本應(yīng)該再謹(jǐn)慎一點(diǎn)傳達(dá)我家的噩耗。我覺得內(nèi)心好像受了極大的打擊。亞洲人、阿拉伯人、非洲人和拉丁人的禮貌交流有助于保持和睦相處。 相比較而言，北歐人、北美人、澳大利亞人和新西蘭人能更清楚地表達(dá)其意圖。 對(duì)一個(gè)努力開辟美國市場(chǎng)的中國經(jīng)理來說，這種交流形式的差異很快就會(huì)顯現(xiàn)出來，就像瑞典人和德國人試圖打開北京市場(chǎng)的情形一樣。我們也把新加坡算上，因?yàn)楸M管獅城只有 77％的中國人，但是其商業(yè)文化主要定位在中國方式上。蒂尤爾撒（ Malene Djursaa）研究了 50 多例丹麥、德國 和英國商人間的交易，并于 1994 年 6 月在《歐洲管理雜志》上發(fā)表了她的研究成果。采訪也反映出英國的雇主比丹麥人更愛兜圈子，更愛使用間接含蓄的語言。把一個(gè)生意導(dǎo)向型商人的講話用幾分鐘時(shí)間譯成日語和漢語，這就是翻譯的職責(zé)。 案例 棘手工作的管理者 安妮塔（ Anita）是布魯珍妮斯（ Blue Genes）公司的采購經(jīng)理，該公司是荷蘭 丹尼姆服裝的主要進(jìn)口和批發(fā)商?；谶@兩次經(jīng)驗(yàn)，安妮塔在這個(gè)季度以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格簽了 6 000 件襯衫的合同?？墒牵聦?shí)上他們是遲到了。蘇博圖” 安妮塔大聲嘆氣，“怎么會(huì)是這樣呢？當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)纖維遲到后，為什么不立刻通知我們呢？”很明顯，如果他們請(qǐng)求延遲 45 天，就不可 能像蘇博圖所說在兩周內(nèi)到貨。 哪一種文化能夠解釋蘇博圖先生沒有早點(diǎn)兒通知安妮塔他們的延遲到貨呢？ 并不是巴麗丹尼斯的管理層不關(guān)心你的生意。他希望談判能夠清晰、誠懇。當(dāng)有澳大利亞人、德國人或者丹麥人說我是一個(gè)直率的人時(shí)，我會(huì)認(rèn)為這是恭維。在關(guān)系導(dǎo)向型的文化中，只有孩子和孩子氣的成年人才會(huì)實(shí)事求是地說出他們的想法。 相反，對(duì)于關(guān)系導(dǎo)向型 人們來說，誠實(shí)的朋友就是一直表現(xiàn)出愿意給你幫忙的人。 下一章我們開始討論正式文化和非正式文化的區(qū)分。相反，非正式文 化的價(jià)值觀建立在權(quán)利和地位差別很小的一種民主制度之上。 如果談判雙方意識(shí)到商業(yè)行為的差異是由于價(jià)值觀不同造成的，而不是談判者個(gè)人的行為，那么就能夠避免這些誤解。這么正規(guī)，對(duì)一個(gè)從非正式文化的美國來的年輕人來說，多少有些壓抑。在接下來的兩年里，我都以適當(dāng)?shù)牡聡绞椒Q呼這位高貴的紳士。 后來，我知道多數(shù)歐洲國家遵循同樣的正式稱呼原則。非正式文化承認(rèn)地位平等，而正式文化衡量等級(jí)和地位的差別。加西亞有 40 年出口管理經(jīng)驗(yàn)的佛萊明和其助手?jǐn)[設(shè)了豐盛的晚宴，并帶領(lǐng)他們的墨西哥客人參觀了哥本哈根夜總會(huì)。加西亞沉默著?！? 再次重申，正式性與相關(guān)地位、組織級(jí)別以及如何體現(xiàn)對(duì)地位高者的尊敬有關(guān)。使用正規(guī)稱呼語言是表達(dá)對(duì)高位者尊敬的一種重要方式。首先，穆勒先生比我年長。這小小的禮節(jié)很重要， 因?yàn)楫?dāng)今德國 40％以上的管理公司的經(jīng)理都擁有博士頭銜，通常是工程師。） 商業(yè)文化：正式與非正式 (2) 亞洲的等級(jí)制度和地位 平等社會(huì)中的人們常常意識(shí)不到地位差別在等級(jí)文化中的重要性。你看，這對(duì)美國佬碰巧觀念很平等，他們喜歡和傭人在