【正文】 ttracting, retaining and motivating a highquality work force. Proven methods don39。90s Model for Performance Management Today39。這就是九十年代公司、企業(yè)所面臨的殘酷事實。選擇、取代、發(fā)展策略和計劃也必須分散在績效模型中，這樣可以保證合適的人在合時的崗位上追求績效單位使命和他們的目標(biāo)。組織也必須使績效單位的目標(biāo)不相互沖突。什么是可以從供應(yīng)商處得到的 （在什么周期內(nèi)，以怎樣的成本）以及什么樣子的來自外部環(huán)境 /組織框架內(nèi)強(qiáng)行施加的限制，這些都會影響績效單位追求有效性的運行方式。 在采納類似上例中的模式，它能夠使員工即時的方式了解消費者而且努力去滿足當(dāng)前消費者的要求和需求，這種得反饋的循環(huán)能夠使員工 /績效單位確定什么是消費者感知到正在發(fā)生的，這或許比正在發(fā)生的更為重要。雇員被期望要求遵守政策，即使這種政策有可能導(dǎo)致他們與不斷變化中的消費者的需求完全不同。 不斷增長的現(xiàn)實案例就是這種痛苦錯誤的結(jié)果。 其中一個保持績效管理過程行政便捷的方法是識別關(guān)鍵顧客，而不是一切單位中、一切顧客或一切潛在顧客。顧客滿意度是企業(yè)生存與發(fā)展的重要參數(shù)，當(dāng)此參數(shù)作為績效評估的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化的時候，所有的被評估對象就必須對自己的服務(wù)情況進(jìn)行認(rèn)真的審視，對那些導(dǎo)致顧客滿意度下降的行為，應(yīng)該及時制止或進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如果這些改 變被行政方面的原因忽視，將會降低目的的清晰度，減少來自擁有清晰目的所帶來的利益。 有一點是必須強(qiáng)調(diào)的，那就是組織績效模型也許和組織結(jié)構(gòu)圖非常相似，或者完全不一樣，這取決于正式的結(jié)構(gòu)。對員工和人力資源發(fā)展（為工作選擇；為選擇培訓(xùn)；設(shè)計適合人們的工作）可供選擇的方法就可以被評估。一個專業(yè)銷 售代表可能是一個績效單位。一旦合適的組織水平被澄清，用于測量和獎勵績效的標(biāo)準(zhǔn)就是明確的。 3 績效模型 關(guān)鍵問題如下： 在組織內(nèi)，為了產(chǎn)生組織績效，怎樣才能決定在每一組織層次上什么是必需的。但當(dāng)一個人注意到員工薪酬等因素，他就會認(rèn)識到 可以預(yù)算的規(guī)模和個人績效評估（基于工作質(zhì)量、數(shù)量和獨立性）的重要性。 假定你是這些合作團(tuán)隊的一員，為了支 持目標(biāo)，便會形成習(xí)慣于合作的行為態(tài)度。遺憾的是，來自一個的系統(tǒng)的研究結(jié)果不能夠被假定適用于另一個開放著的系統(tǒng)。當(dāng)尋求到其穩(wěn)定性和一致性時，就能決定通過控制鏈條垂直性的流動。 但這一次治愈品牌 wizardry 是事實 ， 即開辦一個 “ 實時模式 ”，只有開放系統(tǒng)才能生存 。許多病毒在不同的環(huán)境里生存，他們雖然看起來是一樣的，但其實是許多不同種類的病毒，以上的處理方法對于這些病毒來說，毫無疑問是一種壞藥，因為每個人的有機(jī)體構(gòu)成都不是相似的。這就需要在企業(yè)的內(nèi)涵方面下苦功夫，科學(xué)緊密的組織結(jié)構(gòu)、多元化的激勵措施、豐富多彩的企業(yè)文化等，而合理的薪酬及績效審核制度則是留住人才的關(guān)鍵。畢竟資源的稀缺性在一定的范圍內(nèi)是相對的，人力資源的發(fā)掘需要通過多年經(jīng)驗的積累，如果運用發(fā)掘其他固有資源的方式去購買人力資源，無礙于緣木求魚，最終很難獲得理想且適合企業(yè)實際的人力資源?？梢哉f，一個設(shè)計科學(xué)的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程。 PDCA 的含義如下 :P（ Plan） —計劃， D（ Do） — 執(zhí)行， C（ Check） — 檢查， A（ Action） — 行動 ，主要目的是對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，將成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化；將失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，把未解決的問題放到下一個 PDCA 循環(huán)里，并開始下一個PDCA。測 量標(biāo)準(zhǔn)必須明確 。90s Model for Performance Management ...................................... 9 Performance Management characteristic ......................................... 9 Performance unit is prehensive ............................................. 9 Proven methods don39。t work .................................................. 10 Performance models ........................................................ 12 Satisfaction a primary objective ............................................... 13 Change reward systems...................................................... 16 What needs to be done ...................................................... 17 1 九十年代績效管理模型 今天的人力資源 （ HR）的 功能 ,首先必須表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵 那些 高素質(zhì)的 人力資源。 績效模型可以 識別績效單位， 每個員工是一個或多個 績效單位的參與者 ,通過識別這些績效，組織可以澄清每個人的重要性以及獎勵的對象 。實際上 PDCA 是管理原理與全面質(zhì)量管理 （ TQM） IS09000 演變與發(fā)展的結(jié)果。 達(dá)到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，可以使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上。 由于顧客的有限，致使?fàn)帄Z顧客的競爭日趨激烈。 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有作用 HR 管理者在這一努力中應(yīng)該避免兩個致命的錯誤： 使用在過去有效的處理方法來對待一種全新的情況。 當(dāng)人們讀到當(dāng)前 的人力資源文獻(xiàn)時， 人們不難得出幾個新的緊箍咒 ,這些緊箍咒最早 發(fā)現(xiàn)于 上世紀(jì) 八十年代后期 。 許多開拓者有著“程序”導(dǎo)向。 通常，這類型的方式會受到眾多研究結(jié)果的支援。 許多組織傾向于繼續(xù) 使用 薪酬水平的 直接支付程序 來對個人績效進(jìn)行加薪，這種情況甚至出現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)為要求合作而自我謙讓行為的生產(chǎn)團(tuán)隊。在年底的時候，你只小幅加薪，原因是預(yù)算的有限和你的上司認(rèn)為其他的團(tuán)隊成員比你表現(xiàn)得好。一個雇員掌握的勞動技能和同一時期內(nèi)平均的直接勞動成本是相對應(yīng)的。 在組織每一層次上，如何測量和獎勵績效。如績效模型顯示一個組織在一個績效團(tuán)體（擁有影響組織績效的可識別的產(chǎn)出的個人、團(tuán)隊、整體、）中如何被澄清。一個研究科學(xué)家或許也是一個一人的績效單位，或是一個工程團(tuán)隊、研究組織的成員。一旦績效單位被確認(rèn)或他們的績效章程得到發(fā)展，則合適的策略就可以被選擇。如果伴隨著獨立性質(zhì)的職員功能企業(yè)一經(jīng)成立，這個相似性的可能性就很大；另一方面，如果結(jié)構(gòu)是基于其中的公司管理所決定的，則績效單位和正式組織框架內(nèi)的單位有完全不一樣的觀念。遺憾地是，現(xiàn)實又印證了那句至理名言“沒有風(fēng)險，就沒收益”。以下是保持績效管理科學(xué)性和系統(tǒng)性的相關(guān)步驟： 第 一個步驟是識別每個績效單位的外部和內(nèi)部顧客。當(dāng)涉及到眾多外部消費者（就像一個醫(yī)院過去的、目前的、潛在的病人），那就有必要發(fā)展一個采樣框架，這個采樣框架能夠帶來一定數(shù)量的可管理顧客，并且能夠提供 有效截面。美國汽車制造商基于對狂購小型轎車是一種臨時的風(fēng)尚的假定，曾在消費者面前極力推銷大型橋車。為了追求得到薪水的高水平的增長 /激勵性獎勵，對很多雇員來說，很有必要獲取一個高的績效考評等級。 在這樣一個模型中，消費者的評價也可以得到獎勵，這樣就增加了權(quán)重以及增加了員工在聚焦消費者身上的激勵。為了運行即時，而又不等同于無組織狀態(tài)。最后，組織必須開發(fā)水平－整合策略，以確?？冃挝粦?zhàn)術(shù)計劃在跨目標(biāo)的情況下不能相互工作。 最后 ，消費者必然成為評估的焦點，無論組織產(chǎn)生什么結(jié)果，如果有消費者對這個結(jié)果產(chǎn)生有效需求（或者愿意付錢），這個組織就有一個可行的目標(biāo)。然而，還是有某些職工或者部門為了生存而去取悅他們的上司，在有這類型員工或 者部門的公司、組織會發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們想要給績效較好的表現(xiàn)者一些必要的獎勵時，他們往往會感到力不從心，甚至無能為力。s human resource (HR) function must take the lead in attracting, retaining, and motivating a highquality workforce. The key issues are how to: 1. determine what is needed at each level within an anization to produce anizational performance, 2. measure and reward performance at each level, and 3. refocus individuals and units on satisfying customers rather than on pleasing those higher in the anizational hierarchy. The first step is to identify the appropriate anizational level at which performance can be reliably recognized and measured and to reward it at that level. The measurement criteria must be clear. A performance model can identify performance units。t work HR should avoid two critical errors in this effort: 1. Using prescriptions that were effective on past maladies to treat a new condition. 2. Borrowing prescriptions others claim successful in treating the same condition. The first error assumes the old prescription is a panacea for the anism, no matter what the affliction. The second error presumes a cure will be effective across anisms, even though those anisms have different histories, different immune systems. These approaches are bad medicine in an environment that contains a multitude of different strains of what appears to be the same virus but where individual anisms are very dissimilar in their specific makeup. When one reads the current HRM literature, it is easy to conclude that several new magical spells have been discovered in the late 39。t that the message sent during the performance review? After all, supervisors talk team goals but reward individuals based on how well they feel they have done. (Or perhaps on how well they like them?). Organizations want to provide highquality timely service which will produce high levels of customer satisfaction and the economic success which goes with it, all at a reasonable cost. Yet when one looks at the factors which determine an employee39。 design the job to fit the people) can be evaluated. An appropriate strategy can be selected once the performance units are defined and their performance charter