【正文】 內(nèi)部材料，注意保密,吸收先進(jìn)理念、利用業(yè)務(wù)流程重組的改革平臺(tái)、取得生產(chǎn)實(shí)效、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,廣東電信有限公司,2004年2月2日,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,培訓(xùn)資料,1,關(guān)于BPR的幾點(diǎn)關(guān)鍵認(rèn)識(shí),BPR必須做BPR代表了國(guó)際先進(jìn)理念，是中國(guó)電信走向世界級(jí)上市電信企業(yè)的道路上必須經(jīng)過(guò)的一個(gè)檻，其核心是打破傳統(tǒng)的行政與職能管理的模式，通過(guò)強(qiáng)有力的流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的新的經(jīng)營(yíng)模式 做BPR首先要轉(zhuǎn)變觀念BPR帶來(lái)的最重要的是觀念上的轉(zhuǎn)變和管理文化上的創(chuàng)新，引進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的觀念，建立學(xué)習(xí)型組織，不懈地追求實(shí)際成效，而不是教條的、本本的東西 做BPR必須務(wù)實(shí)中國(guó)電信實(shí)踐BPR的重要成果在于將BPR作為一個(gè)綜合改革的平臺(tái)、與企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合，解決具體問(wèn)題。在蘇州、昆明解決了當(dāng)時(shí)面臨的一些核心問(wèn)題，到第二批、第三批本地網(wǎng)繼續(xù)探索，主要還是圍繞解決實(shí)際問(wèn)題。本地網(wǎng)與生產(chǎn)實(shí)際聯(lián)系越緊密的，BPR越成功。千萬(wàn)不要為了BPR而B(niǎo)PR，而必須以具體業(yè)績(jī)目標(biāo)與成果為導(dǎo)向，促進(jìn)發(fā)展 做BPR必須是以人為本周總講“業(yè)績(jī)考核是關(guān)鍵”是至為深刻的。國(guó)有企業(yè)改革、活力的激發(fā)必須從人出發(fā)，建立新的用人機(jī)制與考核、激勵(lì)機(jī)制。蘇州成功的最大經(jīng)驗(yàn)?zāi)^(guò)于此。機(jī)制創(chuàng)新BPR開(kāi)了個(gè)頭，仍然任重道遠(yuǎn) BPR是系統(tǒng)工程“IT是保障、資源管理是基礎(chǔ)”。沒(méi)有IT有效的支持，BPR改革難以持久，但不做BPR，只上IT會(huì)導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，不解決企業(yè)面臨的深層次問(wèn)題。管理理念、思路與方法不是IT能帶出來(lái)的，IT只是核心工具與手段之一 BPR是漸進(jìn)的改革不求一下子解決所有的問(wèn)題，而應(yīng)把精力集中在能產(chǎn)生較大效果，而且能快速見(jiàn)效的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上，更要注重新的科學(xué)的方法的掌握、技能的培養(yǎng)、系統(tǒng)的建立、文化的培育，以做到“持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新” BPR是一把手工程BPR必須由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)主抓，具體工作層面可能是自下而上的，但必須與自上而下的企業(yè)整體戰(zhàn)略要求統(tǒng)一起來(lái)，強(qiáng)調(diào)資源的整合與優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)理念上、主要思路上、方法上（或者說(shuō)游戲規(guī)則上）的共性，認(rèn)可具體“戰(zhàn)術(shù)上”個(gè)性的創(chuàng)新與發(fā)揮,2,廣東電信BPR培訓(xùn)日程,時(shí)間,周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700,BPR理論及國(guó)際案例 BPR在中國(guó)電信應(yīng)用概述 BPR內(nèi)容精選：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 BPR內(nèi)容精選：公眾客戶流程流程 BPR方法和技能：項(xiàng)目組織和管理 BPR方法和技能：解決問(wèn)題的方法 BPR內(nèi)容精選：本地網(wǎng)組織架構(gòu) BPR方法和技能：商務(wù)溝通技巧 開(kāi)展BPR工作應(yīng)注意的問(wèn)題：IT 及BPR主流文化,培訓(xùn)內(nèi)容,講師,張曦軻 張曦軻 王青 孫云 王青 王青 孫云 王青 孫云、王青,3,BPR理論及國(guó)際案例,業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的概念 業(yè)務(wù)流程重組的定義 業(yè)務(wù)流程重組的特征 業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因 業(yè)務(wù)流程重組的辨析 業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn) 業(yè)務(wù)流程重組的陷阱 實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范 BPR的國(guó)際案例 電信案例之一：大西洋貝爾 電信案例之二：比利時(shí)電信,4,什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?,“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。”,Michael Hammer amp。 James Champy “Reengineer the Corporation” 《企業(yè)再造》,5,業(yè)務(wù)流程重組有三大特征,業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程,6,進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因,顧客 Consumer,競(jìng)爭(zhēng) Competition,變化 Change,如何滿足顧客需求,如何快速響應(yīng)變化,如何適應(yīng)殘酷競(jìng)爭(zhēng),大就是好,大規(guī)模工業(yè)化時(shí)代,管理成就： 專業(yè)化分工 組織分層制,“3C”時(shí)代,現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“3C”時(shí)代,7,工業(yè)時(shí)代管理模式在“3C”時(shí)代的不適癥,管理效率,客戶服務(wù),信息溝通,工作流程,組織對(duì)外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿意；,管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用大； 無(wú)效工作環(huán)節(jié)多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下；,信息溝通渠道過(guò)長(zhǎng)，溝通成本過(guò)高，導(dǎo)致時(shí)機(jī)延誤；,流程缺乏協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，形成管理真空地帶；,8,業(yè)務(wù)流程重組的辨析,BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì),BPR是 全方位地而非片面地思考問(wèn)題 全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化 根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃,BPR不是 對(duì)單一的操作過(guò)程進(jìn)行改善或簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化 精兵簡(jiǎn)政的單一行動(dòng) 良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品,9,明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人員的參與 (要點(diǎn)1~4) 縝密的實(shí)施策略 (要點(diǎn)5~10) 有效的項(xiàng)目組織及管理 (要點(diǎn)11~15) 主動(dòng)的變革管理 (要點(diǎn)16~20),成功的要點(diǎn),業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn),10,明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)人員的參與,設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑,作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少,主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓,投入最優(yōu)秀人員,要點(diǎn)1：,要點(diǎn)2：,要點(diǎn)3：,精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過(guò)程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程,精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想,所有相關(guān)部門(mén)參與,要點(diǎn)4：,11,縝密的實(shí)施策略,考慮使用“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”方法,要點(diǎn)5：,業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過(guò)“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn),仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門(mén)/領(lǐng)域,要點(diǎn)6：,應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門(mén)/領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門(mén),避免采用過(guò)分理想化的方案,要點(diǎn)7：,過(guò)分理想化方案其實(shí)施難度往往超過(guò)一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點(diǎn)要求，因?yàn)樵S多問(wèn)題往往可以通過(guò)其它方式解決,慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法,要點(diǎn)8：,業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施之前應(yīng)慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法，并詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)程,縝密籌劃實(shí)施進(jìn)程,要點(diǎn)9：,業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施會(huì)隨時(shí)間的推進(jìn)在不同部門(mén)漸次展開(kāi)。應(yīng)安排合理的實(shí)施進(jìn)程以實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門(mén)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組時(shí)已具備了必要的知識(shí)和技能,集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果,要點(diǎn)10：,業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強(qiáng)組織內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目的信心，消除阻力，同時(shí)獲得進(jìn)一步實(shí)施所需的支持。抓住重點(diǎn)，解決突出問(wèn)題為切入口，不要面面俱到，分散精力,12,有效的項(xiàng)目組織及管理,實(shí)施配套的組織變革,要點(diǎn)11：,變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目管理的核心要素。實(shí)施BPR會(huì)改變組織中人們思考和行動(dòng)的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革,與其它企業(yè)/部門(mén)緊密協(xié)作,要點(diǎn)12：,企業(yè)中往往同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目，此外，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目往往需要外部力量的參與。因此，項(xiàng)目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關(guān)重要。,密切跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展,要點(diǎn)13：,拖期是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題。仔細(xì)制定計(jì)劃、而后嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行是保證項(xiàng)目如期完成的關(guān)鍵,注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備,要點(diǎn)14：,基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計(jì)不足，事實(shí)上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)展，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備,鼓勵(lì)員工廣泛參與,要點(diǎn)15：,員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果,13,主動(dòng)的變革管理,尋找合適的高層支持者,要點(diǎn)16：,項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可以扮演“項(xiàng)目大使”的角色，這有助于項(xiàng)目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機(jī)構(gòu)離開(kāi)后項(xiàng)目仍能推進(jìn)。項(xiàng)目的成敗應(yīng)與其個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤,營(yíng)造緊迫感,要點(diǎn)17：,在組織內(nèi)部營(yíng)造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度,充分激勵(lì)項(xiàng)目成員,要點(diǎn)18：,要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組不應(yīng)該是安置“問(wèn)題員工”地方。,與利益相關(guān)者持續(xù)溝通,要點(diǎn)19：,變革意味著不確定、風(fēng)險(xiǎn)、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對(duì)項(xiàng)目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一,保持冷靜,要點(diǎn)20：,項(xiàng)目成員在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)典型的“興奮—沮喪—興奮”的“S型”過(guò)程。正確管理項(xiàng)目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動(dòng),14,BPR的陷阱,低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向 模式所需要的變革,BPR與組織的 主要目標(biāo)分離,不會(huì)走就想跑,計(jì)較名稱,以IT為先導(dǎo),而不是作 為BPR的固化手段,期望過(guò)高,對(duì)新流程不做試 點(diǎn)就肓目推廣,不著重于關(guān)鍵要解決的 問(wèn)題,為BPR而B(niǎo)PR,15,實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范,實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn) 生產(chǎn)不穩(wěn)定 發(fā)展速度下降 員工士氣消沉 人力資源管理成本上升 企業(yè)的近期利潤(rùn)不足 ……,變革夭折 或失??！,風(fēng)險(xiǎn)防范措施 正確把握重組的條件和時(shí)機(jī) 正確選擇要重組的流程和環(huán)節(jié) 重視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革 正確理解和發(fā)揮IT的作用 配套改革要跟上,16,BPR理論及國(guó)際案例,業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的概念 業(yè)務(wù)流程重組的定義 業(yè)務(wù)流程重組的特征 業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)因 業(yè)務(wù)流程重組的辨析 業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn) 業(yè)務(wù)流程重組的陷阱 實(shí)施BPR的風(fēng)險(xiǎn)與防范 BPR的國(guó)際案例 電信案例之一：大西洋貝爾 電信案例之二：比利時(shí)電信,17,電信行業(yè)的BPR案例：美國(guó)RBOC（1/3）,1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營(yíng)企業(yè) 對(duì)于客戶要求,從來(lái)都是按自己的時(shí)間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何 該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長(zhǎng)途電話公司連接起來(lái)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤(rùn)的50% 一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時(shí)間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營(yíng)企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會(huì)花多少時(shí)間 突然之間，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)臨，新進(jìn)入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒(méi)過(guò)多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶,業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：,18,電信行業(yè)的BPR案例：美國(guó)RBOC （2/3）,由專案小組為顧客服務(wù),專案專員代替專案小組,實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù),總經(jīng)理帶隊(duì)，上門(mén)拜訪ATamp。T、SPRINT和MCI三家主要的長(zhǎng)途電話公司，了解他們近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的要求 成立二個(gè)不同類型的再造小組，一個(gè)提出新的想法，另一個(gè)通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)這些想法并進(jìn)行修正 將舊流程中地點(diǎn)分散、管理獨(dú)立、分屬于各個(gè)部門(mén)的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計(jì)小組專心于如何減少周期、降低費(fèi)用的同時(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量 幾個(gè)月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時(shí)，僅一個(gè)地方就為公司節(jié)省100萬(wàn)美元,用新技術(shù)武裝起來(lái)的專案專員來(lái)代替專案小組，即由一個(gè)人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情 信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計(jì)算機(jī)終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù) 使公司對(duì)顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實(shí)質(zhì)性的變化，也就是說(shuō)公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開(kāi)帳單之類的事情,認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù) 對(duì)客戶而言，接入服務(wù)與平時(shí)打電話差不多 而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。公司成本將從8800萬(wàn)美元降至600萬(wàn)美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶,改革分3步走,19,電信行業(yè)的BPR案例：美國(guó)RBOC （3/3）,業(yè)務(wù)流程重組后的狀況： 再造后，對(duì)于大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現(xiàn)在可以保證3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預(yù)期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點(diǎn)，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項(xiàng)服務(wù) 再造前后，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對(duì)員工的監(jiān)督十分嚴(yán)格；再造后，公司向跨部門(mén)的、實(shí)行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動(dòng)力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量,20,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電信（1/3）,1991年，比利時(shí)電信是國(guó)有的電信企業(yè) 是歐洲發(fā)展最慢、客戶最少的電信公司 比利時(shí)每一個(gè)消費(fèi)者組織都將比利時(shí)電信作為批評(píng)的對(duì)象 全國(guó)400萬(wàn)電話用戶對(duì)基礎(chǔ)服務(wù)抱怨很大，有些用戶安裝電話等了1年以上的時(shí)間， “大家都對(duì)花費(fèi)1分鐘或1分半鐘等待接線員的幫助習(xí)以為常，而這僅僅是為了一個(gè)電話號(hào)碼” 英國(guó)、荷蘭和斯堪的納維亞電信公司正在進(jìn)行改革，并準(zhǔn)備及進(jìn)入比利時(shí)市場(chǎng)； 業(yè)務(wù)流程重組的動(dòng)力來(lái)自即將來(lái)來(lái)臨的取消管制和自身成為歐洲強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的愿望,業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：,21,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電信（2/3）,,更加重 視用戶,連續(xù)的改善,重新調(diào)整組織,徹底的重新思考,政府規(guī)定5年內(nèi)每個(gè)用戶5天內(nèi)裝上電話 改進(jìn)電話安裝和維修流程 改進(jìn)不是10%，而是10X 考慮回報(bào),改進(jìn)工作方法； 先取得量變而不是質(zhì)變 涉及數(shù)百個(gè)特定流程 合并平行流程，使之更加簡(jiǎn)明、合理 提高質(zhì)量，縮短周期,圍繞用戶而不是職能部門(mén)重新組織運(yùn)作 集中客戶界面，客戶能從一個(gè)部門(mén)獲得不同的服務(wù) 流程和組織體系相互調(diào)整,從合格到最佳 開(kāi)始重新設(shè)計(jì) 引進(jìn)新技術(shù)，呼叫中心 新的考評(píng)系統(tǒng) 新的人力資源管理體系,改革的4個(gè)階段,同時(shí)，比利時(shí)電信積極通過(guò)國(guó)際聯(lián)盟提高績(jī)效，分別與SBC/Ameritech、丹麥電信和新加坡電信建立戰(zhàn)略同盟,22,電信行業(yè)的BPR案例：比利時(shí)電信（3/3）,業(yè)務(wù)流程重組后的狀況： 到1992年，只有30%的電話安裝是在2周以內(nèi)完成的；現(xiàn)在，超過(guò)50%的安裝只用不到2天時(shí)間，95%以上是在5天內(nèi)完成的 2天之內(nèi)解決用戶問(wèn)題的比例已從56%增加到超過(guò)90% 今天，比利時(shí)電信可以向用戶保證：“5天之內(nèi)裝好電話，24小時(shí)之內(nèi)修復(fù)，否則向用戶賠償” 歷史上第一次，消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)表了一篇不是指出比利時(shí)電信缺點(diǎn)的文章 從1992年到1995年，公司的價(jià)值持續(xù)增長(zhǎng) 由于自身能力的增加，轉(zhuǎn)包的需要開(kāi)始減少，轉(zhuǎn)包費(fèi)用大大減少,23,廣東電信BPR培訓(xùn)日程,時(shí)間,周一下午 14001430 1430