【正文】 第一篇：EPC工程總承包模式EPC工程總承包模式工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：項(xiàng)目管理(Management)+設(shè)計(jì)(Engineering)+采購(gòu)(Procurement)+施工管理(Construction)+技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國(guó)外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)有利于國(guó)產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡(jiǎn)單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)和準(zhǔn)備上來(lái)EPC工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：技術(shù)整合能力市場(chǎng)資源整合 管理整合能力風(fēng)險(xiǎn)承受能力所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無(wú)法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來(lái)。但對(duì)總承包方來(lái)說(shuō)，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場(chǎng)供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場(chǎng)情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過(guò)程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場(chǎng)地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過(guò)程中的需求和存在的問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來(lái)解決問(wèn)題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場(chǎng)地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。EPC總承包工程管理模式淺析國(guó)際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢(shì)下即將帶給我們的沖擊和變革。國(guó)內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在長(zhǎng)沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的有效方式。EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題、減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。其次從經(jīng)濟(jì)上說(shuō)，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場(chǎng)的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購(gòu)中一些不必要的失誤。還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行?？梢钥闯觯M管EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)明顯，但是它對(duì)我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來(lái)，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對(duì)內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問(wèn)題，怎么樣處理好這些問(wèn)題，都對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對(duì)EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對(duì)于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問(wèn)題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來(lái)影響后帶來(lái)?yè)p失的分擔(dān)。同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢(shì)。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部?jī)?nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來(lái)，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購(gòu)部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢(shì)來(lái)。目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來(lái)，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來(lái)的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。二、合同管理的重要性合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過(guò)一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對(duì)各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們?cè)趺茨懿徽J(rèn)真對(duì)待呢。EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無(wú)論是在對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對(duì)外來(lái)說(shuō)，合同部是對(duì)外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過(guò)程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢(shì)下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對(duì)合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對(duì)工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購(gòu)等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購(gòu)界面也應(yīng)由合同部來(lái)明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對(duì)合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡(jiǎn)單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過(guò)程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果?？偟膩?lái)說(shuō)，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來(lái)。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，如何處理好內(nèi)外部存在的問(wèn)題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國(guó)際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過(guò)總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。第二篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）EPC總承包模式工程變更管理準(zhǔn)確定義EPC工作范圍變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準(zhǔn)確定義EPC工作范圍在項(xiàng)目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項(xiàng)目承包合同時(shí)要對(duì)EPC內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過(guò)程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對(duì)非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問(wèn)題暴露在前頭。EPC雖然已實(shí)行多年，但在實(shí)施過(guò)程中仍會(huì)出現(xiàn)業(yè)主及承包商對(duì)EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對(duì)EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項(xiàng)目實(shí)施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費(fèi)用的增加，嚴(yán)重時(shí)造成項(xiàng)目的延誤。再一個(gè)就是EPC承包商在承攬EPC總承包項(xiàng)目時(shí)以拿到工程為目的，缺乏對(duì)工作范圍的合理評(píng)估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項(xiàng)目實(shí)施時(shí)很多工作難以開展。加強(qiáng)變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場(chǎng)出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對(duì)的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時(shí)將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對(duì)業(yè)主的索賠，為費(fèi)用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是一定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼?shí)的支持材料包括地質(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場(chǎng)照片、會(huì)議紀(jì)要等。設(shè)計(jì)變更對(duì)控制工程成本的重要性EPC承包商的優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的好壞直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計(jì)變化造成的變更申請(qǐng)時(shí)，EPC承包商一般是無(wú)法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計(jì)周期，讓設(shè)計(jì)提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實(shí)則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費(fèi)用超支。加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的管理力度EPC承包商的優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)控制中，設(shè)計(jì)的節(jié)約將會(huì)帶來(lái)項(xiàng)目運(yùn)行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計(jì)變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實(shí)地做好前期準(zhǔn)備工作，為設(shè)計(jì)創(chuàng)造良好工作前提。用設(shè)計(jì)價(jià)格來(lái)控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計(jì)單位提高設(shè)計(jì)深度、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)變更降到最低?，F(xiàn)場(chǎng)配備專業(yè)的管理人員，